Lernen soll Kunst sein

Ich meine nicht Malerei oder Bildhauerei. Kunst könnte großartiger Kundenservice sein (statt guter) oder Dinge zu verbessern (anstatt, sie nur zu verwalten).

Im Allgemeinen ist Kunst die Arbeit, die wir tun „wollen“ statt weil wir „müssen„.

Die wenigen wirklichen menschlichen Bedürfnisse sind im Wesentlichen Nahrung und Unterkunft. Sobald wir die erfüllt haben, müssten wir wollen, um zu arbeiten. Dazu brauchen wir Motivation.

Ich glaube, Motivation kommt von Autonomie, Können und Sinn (Vimeo 11 Min.) und genau das macht Kunst meiner Meinung nach aus.
Künstler arbeiten autonom, sie streben nach Können/Meisterschaft und haben eindeutig einen Sinn/Zweck.

Wenn wir ans Lernen denken, denken viele von uns leider an die Schule.
Und da arbeiten wir nicht für die Kunst, wir müssen einfach die Prüfungen bestehen.

Also, wo liegt das Problem?
Wenn es ein „Müssen“ (oder Schule) ist, werden wir unseren Aufwand minimieren. Wir werden versuchen, weniger davon zu machen.
Wenn es ein „Wollen“ (oder Kunst) ist, werden wir unsere Bemühungen maximieren. Wir werden versuchen, mehr zu tun.

Hier geht es nicht um Technik und Tools. Es geht auch nicht um Präsenz oder Remote und aufgezeichnete Vorträge oder Live-Events.

Was wir tun sollten, ist, einen Kontext zu erschaffen und eine Gemeinschaft aufzubauen, in der Lernen als Kunst möglich ist.

Ich habe ziemlich gute Erfahrungen mit diesen Leuten hier gemacht: Akimbo!
Irgendwelche weiteren Ideen zum Wie?

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Was bestimmt die Arbeit der Zukunft

Was wird bei der Arbeit zukünftig wichtig sein?

Technologie, Flexibilität, Kundennähe, Exzellenz, Diversität, Kreativität?

Wahrscheinlich wird es auf all das auch weiterhin ankommen.
Meine Wette lautet aber folgendermaßen: All diese Dinge werden getrieben und verstärkt durch Gemeinschaft und Verbindung.

Eine moderne (vorhandene) Technologie zu nutzen, auf größtmögliche Qualität zu achten und Teams zu haben, die divers, flexibel und kreativ arbeiten, ist die Basis. Dass wir das brauchen und wie wir das machen, ist bekannt. Die benötigten Informationen sind frei verfügbar.

Was allerdings den Unterschied ausmachen wird, ist in der Lage zu sein Gemeinschaften (Communities) aufzubauen, die uns unterstützen, Ideen verbreiten und Feedback geben. Dies erreichen wir durch echte Verbundenheit, die auf Vertrauen basiert.

Ich glaube, dass es in Zukunft weniger darum geht, effektiv und effizient zu sein (das ist die Basis), sondern darum, verbunden zu sein und sich das Vertrauen zu verdienen, die Aufmerksamkeit einer Gruppe zu beanspruchen.

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Lernen ist ein unendliches Spiel

Wir erinnern uns an endliche und unendliche Spiele.

Endliche Spiele haben bekannte Spieler, fixe Regeln und ein definiertes Ende.
Unendliche Spiele haben bekannte, aber auch unbekannte Spieler. Ihre Regeln ändern sich und sie enden nie.

Warum ist das wichtig?
Damit wir sie nicht verwechseln. Dann wollen wir vielleicht in endlichen Spielen die Regeln anpassen oder machen den Fehler, ein unendliches Spiel auf Sieg zu spielen.

Lernen ist ein unendliches Spiel.
Lernen ist nie zu Ende, die Regeln ändern sich und auch die Spieler.

Schule will uns weismachen lernen wäre endlich. Schule ist aber nicht „Lernen“, sondern „Unterricht“.

Wenn wir wirklich lernen wollen, dann haben wir nichts davon, besser zu sein zu als andere. Tatsächlich gibt es nämlich keine objektiven Kriterien für „besser“. Wir profitieren allerdings alle, wenn wir zusammenarbeiten.

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Bist du selbstständig oder Unternehmer (im Job)

Der Unterschied zwischen Selbstständigen (Freelancern) und Unternehmern (Entrepreneurs) wurde schon oft an anderer Stelle beschrieben (z.B. hier:
Episode 01 – Freelancer or Entrepreneur? – Seth Godin Start Up School Series)

Kurz:
Selbstständige arbeiten „selbst“ für ihre Kunden. Sie tauschen Zeit gegen Geld.
Unternehmer erschaffen ein System, das unabhängig von ihrer Person arbeiten kann. Theoretisch könnten sie dort mehrere Wochen fehlen, ohne das jemand etwas merken würde.

Und auch die Moral der Geschichte wurde oft beschrieben: Beide Rollen können hervorragend funktionieren. Man muss aber wissen, welche man spielt und darf sie nicht vermischen.

Was hat die Frage nun mit unseren Jobs in Unternehmen zu tun – Unternehmen, bei denen wir angestellt sind?

Hier gibt es eine Parallele.
Fachexperten sollten sich als Freelancer begreifen. Teamleiterinnen sollten die gleichen Prinzipien verfolgen wie Entrepreneure.

Als Experten schaffen wir Wert, indem wie die Arbeit machen. Teamleiter schaffen wir Wert, wenn wir eine Plattform / ein System aufbauen, indem andere die Arbeit machen.

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Warten bis wir Zeit haben?

Manchmal haben wir Ideen und Vorschläge, unsere Prioritäten fordern uns aber an anderer Stelle.
Vielleicht beobachten wir einen Prozess, für den wir nicht verantwortlich sind und wissen, wie es besser ginge.

Sollten wir unseren Kollegen trotzdem darauf hinweisen?

Die Situation ist heikel. Kritik zu üben, dann aber keine Verantwortung zu übernehmen ist den anderen gegenüber unfair. Die Information zurückzuhalten und zu warten, bis in unserem Kalender Zeit frei wird, ist es aber auch.

Der Schlüssel ist die richtige Kommunikation. In dieser Situation ist es noch wichtiger als sonst, den Einwand als offenes Feedback und Ich-Botschaft zu senden. Wir fordern nichts, sondern teilen eine Idee und diese ist ein Geschenk.

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Braucht das Projekt Leadership

Das kommt darauf an, welches Ziel unser Projekt haben soll. Eventuell brauchen wir keinen Projekt-Leader und ein Manager genügt völlig.

Entscheidend ist, ob sich die Mitarbeiter des Projektes selbst verändern sollen. Sind sie Teil des Ziels?
In diesem Fall ist Leadership unerlässlich. Die Führungsperson zeigt den Weg und geht voran – mit Marketing und auch mit Change-Management.

Wenn allerdings gar kein Wandel innerhalb des Projektteams beabsichtigt ist, dann soll man einfach einen Auftrag erfüllen. In diesem Fall muss dieser Zielerreichung optimal gemanagt werden.

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Glaube und Skepsis

Der Glaube kann Berge versetzen, das hat sich immer wieder gezeigt. Trotzdem oder gerade deswegen gibt es aber auch Skeptiker. Das sind diejenigen, die nicht glauben. Sie zweifeln an der Kausalität.

Skeptiker sind allerdings von resoluten Leugnern zu unterscheiden. Für sie gibt es nämlich immer auch die Möglichkeit, sich überzeugen zu lassen. Sie sind unsicher und sich dessen bewusst.

Glaube kann natürlich negativ sein, ist aber nicht mit Naivität zu verwechseln. Sehr oft ist er äußerst positiv und bereichernd. Im guten Fall sollte man daher alles tun, um sich den Glauben zu erhalten. Vor allem sollte man den Streit mit Skeptikern meiden. Hier kann nämlich nur der Gläubige verlieren, das liegt in der Natur der Sache.

Wenn der Skeptiker seine Skepsis ablegt, dann schadet das kaum. Wer allerdings seinen positiven Glauben verliert, dem bricht das Herz.

Das gilt auch im Marketing. Skeptiker sind keine gute Zielgruppe. Es gibt genügend Menschen, die glauben oder gerne glauben wollen. Auf sie sollten wir uns konzentrieren.

Wir Menschen sind immer beides. Je nach Thema sind wir das eine mehr und das andere weniger. Der Schlüssel zu allgemeiner Zufriedenheit ist Akzeptanz. Wenn beide Parteien den anderen ihren Standpunkt lassen, dann ist auch ein friedliches Miteinander möglich.

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Zuerst das Langweilige ändern

In „Purple Cow“ beschreibt Seth Godin, warum wir bemerkenswerte Produkte brauchen und was das heißt.
Es heißt, langweilig ist nicht mehr akzeptabel.

Wenn wir also anfangen, unser Kundenerlebnis zu etwas Besonderem zu machen, sollten wir mit der langweiligsten Stelle anfangen.

Ein Beispiel.
Was ist das Langweiligste am Fliegen? Bei vielen Fluglinien ist es der Moment der Sicherheitsbelehrung.
Einige andere, wie hier Air New Zealand, lassen sich aber etwas Besonderes einfallen. Die lila Kuh des Fluges:

The Most Epic Safety Video Ever Made

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Aktion als Inspiration

Inspiration suchen wir meistens bei anderen.

Tolle TED-Talks, Blogs, Bücher und sonstige Projekte, die uns zeigen, was alles möglich wäre, wenn wir den Mut aufbrächten.

Was uns aber wirklich weiterbringt, ist nicht das Beobachten von anderen, sondern das eigene Umsetzen.
Das Buch-, Podcast- oder auch betriebliche Projekt, das uns am meisten verändern wird, ist das, das wir selber starten.

Doch sogar die Reaktion ist eine Aktion. Schon das Auseinandersetzen mit einer Meinung und das Ausdrücken des eigenen Standpunkts ist um Lichtjahre effektiver als passiver Konsum. Wenn wir anderen Feedback geben, dann hilft das nicht nur denen, sondern auch uns.

Indem wir selbst aktiv werden und sei es nur in minimaler Form, inspirieren wir uns selbst und wachsen.

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Warum Führungskräfte keine Leader sind

Was erwarten wir von Leadern? Der Übersetzung nach erwarten wir Führung.
Zur aktuell gängigen Musterform der Führungskraft passt aber eher die Bezeichnung Leiter. Ihre Hauptaufgaben sind es nämlich, das Geschäft zu managen, Compliance sicherzustellen und Verantwortung zu tragen.

Eigentlich sollten Führungskräfte als Anführer inspirieren, anstiften, motivieren, vorangehen, verkaufen.
Tatsächlich leiten sie ihre Teams aber, und zwar exakt so, wie es die höheren Ebenen vorgeben.

Wir stellen sie uns gern als Robin Hoods vor. Dann verlangen wir aber von ihnen, wie der Sheriff von Nottingham zu arbeiten.

Wie sollen Sie heute ihre Teams inspirieren, wenn sie nach oben für alles die Verantwortung übernehmen müssen? Und wie sollen sie das an andern Tagen tun, wenn sie nach unten ständig neue Forderungen überbringen, Regeln durchsetzen und Prozesse einhalten sollen?

Das geht nicht. Darum bin ich dafür, Führung und Management strikt zu trennen. Ein Team sollte in seiner Mitte keine vorgesetzte Person haben. Es sollte ein gemeinsames Ziel geben und regelmäßig neue Aufgaben. Die Führung übernimmt dann jeweils die Person, der die anderen folgen.
Das Management sollte gänzlich von Außenstehenden erledigt werden.

Leadership geht alle an. Es sollte dafür keine auserkorenen „Kräfte“ geben. Das Gleiche gilt für Compliance und Verantwortung. Management dagegen ist eine Serviceaufgabe. Sie kann gut von teamexternen Spezialisten wahrgenommen werden. Ihnen muss niemand folgen.

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Am Ende gut

Es heißt: „Am Ende wird alles Gut. Und wenn es nicht gut ist, dann ist es nicht das Ende.“
Es ist immer wieder schön zu erleben, dass es sich lohnt, nicht aufzugeben und den Ausspruch war zu machen.

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Kenne dich selbst

Sich selbst gut einschätzen zu können, also ein realistisches Selbstbewusstsein zu haben, kann den Unterschied ausmachen.
Wir können nicht alle Software-Millionäre sein, Best-Seller-Autoren oder Social-Media-Stars.
Diese Dinge sind vielleicht einfach nicht unser Ding. Es steckt auch nicht in jedem von uns eine Superkraft, die wir nur finden müssten.
Hier beschreibt Gary Vee es in seiner kompromisslos, direkten Art: Gary Vaynerchuk über „Self-Awareness“

Gary zufolge sollten wir das machen, was wir am besten können, auch wenn das keine besonders angesagte Sache ist. Wenn wir weder risikofreudig sind, noch bereit, überdurchschnittlich viel zu arbeiten, dann sollten wir uns nicht einreden, wir müssten Entrepreneur sein. Dann sollten wir uns wohl einfach einen guten Job suchen.

Selbst wenn unser größtes Talent objektiv nur Durchschnitt ist, dann werden wir damit weitaus besser fahren als jemand mit einem Jahrhunderttalent, der auf das völlig falsche Pferd setzt.

Das heißt nicht, dass wir uns grundsätzlich für nicht gut genug halten sollen. Im Gegenteil. Wir müssen unsere Stärken und Schwächen kennen und sollten uns keinen Träumereien hingeben. Dann können wir auch aus mittelmäßigem Talent überdurchschnittlich viel machen.

Das Talent entscheidet nämlich nicht, entscheidend ist die Selbsterkenntnis.

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Mut und Verletzlichkeit

In „dare to lead“ schreibt Brené Brown zwei interessante Definitionen:

Sicht trauen (dareing) bedeutet nicht zu sagen: Ich bin bereit, ein Scheitern hinzunehmen. Es bedeutet zu sagen: OK, ich weiß, ich könnte vielleicht scheitern und trotzdem werde ich es mit aller Kraft versuchen.“

Verletzlichkeit ist nicht gewinnen oder verlieren. Es bedeutet, couragiert zu handeln, obwohl wir den Ausgang nicht kontrollieren können.“

Wir sind nicht mutig, wenn wir die Verletzlichkeit ausblenden. Wir sind es, wenn wir sie annehmen.
Mut verlangt immer Verletzlichkeit.

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Persönlichkeits-entwicklung

Entwicklung geht nicht von heute auf morgen, nicht durch passiven Konsum und ich sehe auch nicht, dass das mit einer bestimmten Absicht funktioniert.

Leider wird darunter oft verstanden, dass wir Seminare besuche, Bücher lesen und unser Denken verändern.
Dem liegt eine toxische Botschaft inne. Uns wird so nämlich suggeriert, wir wären nicht gut genug, jedenfalls noch nicht. Wir müssten uns ändern – günstig ist das natürlich nicht, aber wer will schon als Einziger unwissend bleiben.

Tatsächlich können all die Angebote höchstens Impulse liefern. Die Entwicklung selbst kann man nicht kaufen.

Können und sollten wir persönliche Entwicklung planen?
Nach meiner Erfahrung geht Entwicklung nur durch Erfahrungen. Und die sind meist anders als wir planen.

Was wir tatsächlich steuern können, ist für mich also Folgendes:
Wir sollten Erfahrungen suchen, so unterschiedlich und herausfordernd wie möglich. Es gibt keinen Stillstand, das heißt, ohne die Erfahrungen treten wir nicht auf der Stelle, sondern entwickeln uns zurück.

Positive persönliche Entwicklung bedeutet also, Herausforderungen und Veränderungen zu suchen, ständig zu probieren, zu üben und aus Fehlern zu lernen.

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Weil wir es können

Was bringt das eigentlich?

Nur zu gut kennen wir diese Frage, denn wir brauchen gar niemand anderen, um sie gestellt zu bekommen. Oft ist es das Erste, das uns selbst in den Kopf kommt, sobald wir eine verrückte Idee haben.

Wir produzieren unsere Kunst, aber keiner liest unser Buch, niemand schaut unseren Film. Was bringt das?

Wir gehen die Extrameile im Job, achten auf Details und lösen Probleme, bevor sie entstehen, aber der Chef hat nur die Umsätze im Blick. Was bringt das?

Wir schaffen ein gemütliches, freundliches, sicheres Heim für unsere Familie, aber niemand bemerkt es. Was bringt das?

Natürlich ist es hart, wenn wir die verdiente Wertschätzung nicht bekommen. Das Besondere an Kunst ist aber, dass sie großzügig ist. Sie funktioniert dann, wenn wir es nicht tun, um anderen zu gefallen oder etwas für uns selbst zu erreichen. So etwas tun Industrialisten.

Wir dürfen unser Tun nicht vom Output abhängig machen.
Als Künstler tun wir es, weil wir es können, wollen und daran glauben, dass es die Welt für andere verbessert. Auch wenn diese es zunächst nicht bemerken, wir tun es trotzdem.

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Diversity ist keine interne Sache

In diesem Video spricht Malcom Gladwell über Spaghetti-Sauce und Cola:
Malcom Gladwell über Spaghetti-Sauce

Was er mit diesen Beispielen erklärt ist aber bemerkenswert und mich hat das etwas neu verstehen lassen.

Wenn ich für Diversität argumentiere, versuche ich neben der puren Gerechtigkeitsfrage auch wirtschaftliche Gründe zu finden. Ich sage dann oft:

Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich schneller und schneller, deshalb geht es in Zukunft hauptsächlich um Ideen. Niemand weiß, was das nächste große Ding sein wird, deshalb brauchen wir viele davon.
10 Leute, die völlig gleich sind, werden 1 Idee haben. 10 unterschiedliche (diverse) Leute werden 10 Ideen haben.

Was ich damit gemeint habe (ohne es zu sagen) war aber, dass die vielen Ideen, aus denen man dann aussuchen könnte, die Chance erhöhen würden, die eine großartige Idee zu finden.

Diversität geht uns aber nicht nur intern an. Unsere Kunden sind auch divers. Sie wollen nicht nur eine Idee (oder Cola, oder Spaghetti-Sauce), sie wollen viele. Entsprechend reicht uns nicht die eine beste Idee – es gibt sie gar nicht – wir brauchen viele gute Ideen.

Und diese Geschichte, oder dieses Argument, ist sogar noch ein viel besseren Grund, auf Diversität zu setzen.

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Was ist unser Mehrwert

Was ist drin für unseren Kunden?

Hier geht es nicht um die bloße Funktion der Leistung.
Es geht um die Frage: Warum wir?

Wenn der Kunde uns wählen soll, müssen wir etwas liefern können, das über Qualität und Funktionalität hinaus geht.
Diese Sache will er mehr als alles andere. Natürlich ist sie sehr verschieden, je nachdem wen wir als Kunden auswählen.

Dies ist die grundlegende Frage für jedes Marketing.

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Wenn es für alle ist, dann ist es für niemanden

Knappheit ist gut, denn sie erzeugt Spannung.

Spannung ist das, was uns antreibt. Ohne sie haben wir keinen Grund, morgens aufzustehen, ein Buch zu lesen, eine Frage zu stellen, ein Projekt zu starten oder ein Produkt zu kaufen.

Wenn alle nach Harvard könnten, dann würde keiner mehr gehen wollen. Wenn alle ein iPhone hätten, würde keiner mehr eines kaufen. Wenn alle zum Vortrag eingeladen sind, dann ist eigentlich keiner eingeladen.

Dann kommen nur die 15 Leute, die einen billigen Grund suchen, um die Zeit totzuschlagen. Das Beste, was wir von denen erwarten können, ist das sie nicht stören. Wir sollten aber nicht hoffen, dass sie aufmerksam zuhören, sich an der Diskussion beteiligen, die Gruppe mit ihren Beiträgen voranbringen oder gar, dass sie hinterher die Botschaft verbreiten.

Sie werden das nicht tun, weil die Sache nicht für sie gemacht war. OK, vielleicht landen wir einen Zufallstreffer …

Wir müssen vorher mit Knappheit eine Spannung erzeugen, die exakt die Leute anzieht, die wir wollen. Wir müssen selbst wählen und dürfen die Wahl nicht dem Zufall überlassen.

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Tollkühn ist nicht mutig

Mut ist essenziell für Wandel, Leadership und Marketing. Er ist auch großzügig und professionell. Tollkühnheit dagegen ist egoistisch und unprofessionell.

Mutig zu handeln ist schwierig. Es erfordert eine gründliche Analyse, Risikoabwägung und letztlich eine Entscheidung.

Mutige Entscheidungen sind ausbalanciert. Wir glauben an den Erfolg und der ist auch das Ziel (nicht der Kick). Wir haben einen Plan, auch wenn der noch einige unbekannte Variablen enthält.
Wir gehen also bewusst Risiken ein, denn der Plan könnte unter Umständen scheitern.

Sollte dies passieren, kommen wir auf ein weiteres wichtiges Kriterium mutiger Entscheidungen: Wir haben einen Plan B.

Dieser Plan B stellt sicher, dass wir das Risiko unseres Scheiterns selbst tragen können. Vielleicht kommen wir sogar auf einer anderen Route ans Ziel. In jedem Fall jedoch ist der potenzielle Schaden nicht größer als wir selbst.

Tollkühnheit ist leicht. Der tollkühne Unternehmer, Manager etc., stürzt sich unüberlegt in das Abenteuer. Was ihn antreibt, ist Nervenkitzel und die Hoffnung auf den Glückstreffer. Er analysiert und entscheidet nicht, sondern lässt sich von Launen leiten. Er hat keinen Plan B und auch Plan A ist kaum zu Ende gedacht.

Die Kosten eines Scheiterns können hier nicht mehr selbst getragen werden. Jemand anderes muss die Suppe auslöffeln, sei es die Familie, das Team, die Firma oder der Kunde.

Wir sind nicht langweilig oder feige, weil wir sorgfältig abwägen oder uns gegen ein zu großes Risiko entscheiden. Im Gegenteil! Ohne eigenes Verantwortungsbewusstsein ist die Tat nicht mutig, sondern leichtsinnig

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Auch Nehmen will gelernt sein

Wenn wir über Feedback reden, dann geht es meistens um das Geben. Wir müssen lernen, wie wir das möglichst produktiv und empathisch erledigen können und diese Techniken dann häufig anwenden.

Das ist im Grunde auch richtig.

Allerdings ist der Feedback-Geber meist nicht die Person mit der größten Spannung.
Dieses „Vergnügen“ hat die empfangende Person. Für sie reicht es nicht aus, immer wieder zu hören, dass Feedback ein Geschenk ist, das sie gefälligst zu würdigen hat.

Sheila Heen und Douglas Stone erklären in ihrem Buch „Thanks for the Feedback“, was man tun kann, um Feedback besser anzunehmen. Hier hatte ich bereits geschrieben, welche Trigger-Knöpfe Feedback bei uns drückt und wie wir damit umgehen können: Warum wir so schwer mit Kritik umgehen können.

Die Spannung beim Empfänger entsteht aus zwei gegensätzlichen Bedürfnissen:

  1. Wir wollen lernen und uns verbessern (Dafür ist Feedback unerlässlich).
  2. Wir wollen geschätzt werden für das, was wir JETZT sind. (Das leistet Feedback oft nicht).

Die Spannung wird (und muss) bleiben. Wir sollten uns aber bewusst machen, dass auch wir als Empfangende etwas zum Erfolg des Feedback-Gesprächs beitragen.

Hier ist ein TED-Talk von Sheila Heen für mehr Hintergründe:
How to use others‘ feedback to learn and grow | Sheila Heen

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Haben wir wirklich die richtige Lösung

Auch wenn wir etwas besonders gut können, muss es nicht die richtige Lösung sein.

Es ist manchmal schwer, über den Tellerrand der eigenen Methode, der eigenen Ansichten und der eigenen Werkzeuge zu blicken.

Wenn wir einen großen Hammer besitzen und auch gute Erfahrungen damit gemacht haben, dann sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.

Bei aller Erfahrung und auch bei größter Zufriedenheit sollten nicht aufhören, zu hinterfragen und nach Alternativen zu suchen. Menschen sind verschieden und deshalb gibt es niemals nur eine Lösung für alle.

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Nachhaltiger Wandel

Wandel ist eine anstrengende Sache. Menschen haben Angst davor, denn sie wurden schon oft verletzt oder haben ihr Ziel nicht erreicht.

Nachhaltiger Wandel muss langsam und kontinuierlich sein.

Durch Kontinuität erreichen wir, dass wir das Ziel auch wirklich finden, wir dürfen niemals aufgeben. Mit Langsamkeit können wir sicherstellen, dass wir weder uns selbst noch andere verletzen. Rasante und umfassende Umbrüche hinterlassen immer eine Form von verbrannter Erde. Wenn wir es langsam angehen lassen, dann setzen wir uns kleine, erreichbare Ziele, mit denen sich auch unser Umfeld arrangieren kann.

Um uns wirklich nachhaltig zum Besseren zu wandeln, brauchen wir also einen Prozess, der sicherstellt, dass wir erstens am Ball bleiben und zweitens nicht überpacen.

Das Schwierigste daran sind die unscheinbaren Erfolge. Große Spontanveränderungen sind sichtbar und beeindruckend. Kleine Schritte bemerken wir kaum.

Wir müssen also wählen zwischen hoher Chance auf Ruhm und Scheitern auf der einen Seite sowie unsichtbarem Erfolg auf der anderen.

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Das Organisatorische kann warten

Für Organisatoren von Meetings aller Art ist die Versuchung groß, zu Beginn das Organisatorische zu klären.
Die Regeln werden erklärt, die Agenda wird vorgestellt, die Anwesenheitsliste wird durchgegeben oder das Mittagsmenü wird ausgewählt.

Ganz aktuell starten viele Video-Meetings mit der Bitte, die Kamera an zu machen, sich stumm zu schalten oder bei Bedarf den Chat und die Hand-heben-Funktion zu nutzen.

Die Autorin und Event-Planerin Priya Parker hält das für einen Fehler.
Die Aufmerksamkeit der Gäste und Teilnehmer sei nie so groß wie in diesen ersten Minuten einer Veranstaltung. Das sollten wir nutzen.

Ein Beispiel aus einem anderen Genre:
Vor „Krieg der Sterne“, war es allgemein üblich, die Mitwirkenden eines Filmes in einem Vorspann zu würdigen. George Lucas lehnte das jedoch ab, zahlte sogar eine Strafe an die Gewerkschaft (siehe hier) und setzte die berühmten Intros der Star-Wars-Filme um.

Hier ist der Zuschauer direkt in der Handlung gefesselt, ohne abgelenkt zu sein.

Laut Parker sollten wir auch bei Meetings das Organisatorische nach hinten schieben. Stattdessen können wir die ersten Minuten nutzen um unsere Gäste zu fesseln oder zu überraschen.

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Keiner mag den Streber

Immer wenn wir Menschen kennenlernen, erzählen wir auch Geschichten über uns. Hier können Verbindungen entstehen und wir haben das in der Hand.

Meist ist es unser erster Impuls, uns selbst in ein möglichst gutes Licht zu stellen. Wir erzählen Geschichten von Erfolgen und Abenteuern, um zu zeigen, dass wir es wert sind, mit und in Kontakt zu treten. Wir agieren wie unsere persönliche PR-Abteilung.

Für andere bieten wir damit aber nur wenige Anknüpfungspunkte. Keiner mag den Streber dafür, dass er ein Streber ist. Damit man uns mag, sollten wir den anderen besser erlauben, mit uns mitzufühlen, indem wir uns verletzlich zeigen. Bessere Geschichten für diesen Zweck sind also die über Schwächen und Schwierigkeiten.

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Es gibt immer ein Zurück

Ein Rückzieher ist nichts, was wir gerne tun. Es fühlt sich falsch an, nach scheitern und verlieren nach Wortbruch und Verantwortungslosigkeit.

Doch manchmal kommt es einfach von, dass wir eine Ankündigung machen, etwas kaufen oder eine Zusage geben und im nächsten Augenblick ein mulmiges Gefühl bekommen.

Es scheint, als wäre die Entscheidung falsch. Aber können wir jetzt überhaupt zurück? Man bringt uns schließlich Vertrauen entgegen und wir würden das enttäuschen.

Diese Einstellung haben wir unserer Kultur zu verdanken. Die meisten von uns sind mit der Erwartung aufgewachsen, dass versprochen auch versprochen bedeutet. Das man sich einmal festlegt und dann daran gebunden ist.

Tatsächlich ist dies eine Form von versunkenen Kosten. Wir werden die Verkäuferin, unseren Chef, unsere Freunde sowieso enttäuschen. Dann, wenn wir scheitern und dann, wenn wir aufgeben.

Es ist besser, schnell einen Schritt zurück zu machen und von dort aus wieder volle Leistung zu bringen, als uns abzumühen in einer unbefriedigenden Situation. Unsere Versprechungen aus der Vergangenheit dürfen wir nicht über alles stellen. Dieser Preis ist bezahlt, das Geld ist weg. Was zählt, das sind heute und morgen.

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Keine Zeit

Zu schnell ist uns diese Ausrede oft herausgerutscht.
Oft ohne uns zu fragen: Nutzen wir einen TV-Streaming-Dienst? Scrollen wir ziellos durch Social Media? Lassen wir uns auf Termine und Aufgaben ein, die wir vielleicht auch absagen könnten?

Wenn wir das bejahen, dann sehen wir gleichzeitig das Potenzial von 2 – 5 Stunden pro Tag.
Diese Zeit könnten wir für Dinge aufwenden, die wir wirklich wollen.

Das sagt Seth dazu: Video, (1:28 Min.)

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Wissen wann es genug ist

Wenn wir motiviert und leidenschaftlich sind, für die Sache brennen und alles verbessern wollen, dann können wir den Bogen auch leicht überspannen. Vor allem dann, wenn unser Eifer anderen in die Quere kommt.

Feedback ist wichtig und wertvoll. Wenn wir es jedoch ungefragt äußern, dann verliert es seinen großzügigen Charakter. Es ist dann kein Feedback mehr, sondern Kritik.

Natürlich kann es nötig sein, auch die zu äußern, wir sollten aber äußerst sparsam und vorsichtig damit umgehen.

Selbst wenn wir absolut sicher wären, dass unsere Korrektur das Projekt verbessern würde, könnten wir ihm mehr schaden als nutzen. Der Schaden könnte durch die Schwächung der persönlichen Beziehung zu unserem Kollegen entstehen.

Auf kleinere fachliche Einwände sollten wir daher möglichst verzichten. Entweder ist der Schaden dadurch minimal, oder er tritt gar nicht ein. Nur bei großen Verwerfungen müssen wir unser Veto einlegen und Kritik äußern.

Kritisieren ist übrigens eine der 4 Verhaltensweisen, die Stephen Covey als tödlich für das Immunsystem von Beziehungen ansieht. Es ist eine große Abhebung vom Beziehungskonto. Wir sollten also darauf achten, den Kontostand anschließend wieder aufzubauen.

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Regeln statt Etikette

Der Unterschied zwischen Etikette und Regeln wird besonders dann deutlich, wenn wir an Zusammenkünfte denken.

In „The Art of Gathering“ beschäftigt sich Priya Parker mit Treffen aller Art. Ob Staatsempfang, Firmenevent oder private Geburtstagsfeier, die Gestaltung einer erfolgreichen und bereichernden Zusammenkunft ist eine Kunst.
Das Buch ist großartig, da es uns neben reichlich Expertise viele praktische Tipps und Beispiele liefert.

Großen Wert legt Priya auf die Unterscheidung von Etikette und kurzfristigen Popup-Regeln für Treffen.

Regeln können bereichernde Leitplanken für diese Anlässe sein und Diversität fördern. Etikette ist damit nicht zu verwechseln. Sie schließt aus.

Doch was ist überhaupt der Unterschied? Hier ein Beispiel:

Die Etikette besagt, dass Politik und Religion als Gesprächsthemen bei Dinner-Partys tabu sind.
Eine Popup-Regel könnte sein, dass zu dieser speziellen Party keine Krawatten getragen werden und jeder ein Schild mit seinem Vornamen trägt.

Etikette gilt immer, es wird aber nie explizit auf sie hingewiesen. Popup-Regeln gelten nur für einen speziellen Anlass und natürlich werden sie vorher mitgeteilt.

Als Etikette bezeichnet man viele kleine, regional unterschiedliche Vorgaben, wie das Zusammenleben „höflich“ gestaltet wird. Popup-Regeln sind auf einige konkret bestimmte Dinge begrenzt.

Das Wort „höflich“ macht bereits klar, dass es bei Etikette um aristokratisch geprägte Traditionen geht, die in eng zusammenlebenden Stämmen und Kulturen besonders stark sind. Sie gebietet und demütigt eher und ist dazu da, gleiche Menschen zusammen zu halten und andere Menschen auszuschließen.

Popup-Regeln dagegen können eine Veranstaltung bereichern, indem sie für diesen Anlass eine eigene Welt kreieren. Menschen, die völlig unterschiedlich sind, sind meist willens, sich daran zu halten, weil sie für ein temporäres gemeinsames Experiment stehen (Siehe auch hier: Code of Honour).
Großzügige Regeln sind also nicht als Bevormundung zu verstehen, sondern als eine Möglichkeit, Gemeinsamkeiten für ansonsten unterschiedliche Menschen zu schaffen.

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Memo vs. Powerpoint

In diesem Video erzählt Jeff Bezos etwas völlig verrücktes:

Memos vs. Powerpoint

Aber nur im ersten Moment. Denn eigentlich ist die Idee fantastisch.

Das Problem: Manager würden sich laut Bezos kaum auf Meetings vorbereiten. Wie Schüler würden sie die Hausaufgaben nicht erledigen und sich im Termin durchschummeln.

Bei Amazon macht man dagegen folgendes:
In Terminen gibt es keine Präsentationen, sondern zu Beginn ein detailliertes, ausformuliertes Memo. In den ersten 30 Minuten sitzt dann das Topmanagement um den Tisch und ließt jeweils still den Report. Danach wird darüber diskutiert.

Nur so könne man sicher sein, dass wirklich jeder alles gelesen habe, die Vorbereitungszeit würde einfach in das Meeting verlegt.

Für meine eigene Praxis scheint die Idee unvorstellbar und trotzdem genial. Sie ist eine einfache Lösung für ein universelles Problem, denn natürlich sind nicht nur Manager davon betroffen.

Einen Versuch wäre es wert.

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Die perfekte Teilnehmerzahl

Wie viele Leute sollten in unser Meeting einladen oder zu unserem privaten Treffen?

Auch das muss, wie schon der Ablauf zum Zweck der Veranstaltung passen.
Wenn es um Diskussion und Entscheidungsfindung geht, sind es 8 – 12 Teilnehmer.

Laut Priya Parker („The Art of Gathering„) besteht bei weniger als 8 Teilnehmern die Gefahr, dass es dem Kreis an Diversität fehlt. Bei mehr als 12 Teilnehmern wird es zunehmend schwerer, alles gleichberechtigt einzubeziehen.

Somit leidet die Qualität der Entscheidungen entweder darunter, dass es an kreativen Alternativen fehlt, oder daran, dass sich extravertierte Charaktere in den Vordergrund drängen und sich introvertierte verstecken können.

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Geduld mit uns selbst

Hartnäckigkeit und Konsistenz helfen in Bezug auf Vertrauen, dass wir uns langsam von anderen verdienen müssen.

Ähnlich ist es mit dem Vertrauen in uns selbst. Auch hier müssen wir geduldig sein. Egal wie motiviert wir sind, wir werden nicht alles sofort können, wir werden Fehler machen, Pläne anpassen oder sogar ganz verwerfen.

Das ist ok.

Die folgenden Angewohnheiten helfen, um im Angesicht des Scheiterns nicht den Mut zu verlieren.

Denke immer an Regel Nummer 6.
Wie faszinierend.

Oder – meistens ist das sogar ganz ohne Probleme möglich – wir können uns einfach Hilfe holen.

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Die Lücken in der Sprache füllen

Unsere Sprache ist ein mächtiges Werkzeug. Mit ihm drücken wir unsere Gedanken aus und machen sie damit begreifbar für andere.

Doch was ist mit den Gedanken, für die unsere Sprache nichts anbietet?

John Koenig hat sich nicht damit abgefunden und erschafft diese Worte.
Sein „Dictionary of Obscure Sorrows“ verfolgt das Ziel, die Lücken in der Sprache zu schließen. Über mein liebstes von ihm erschaffenes Wort „Sonder“ habe ich schon öfter geschrieben. Es ist der Moment, in dem wir begreifen, dass jeder Mensch seine eigene Hauptrolle spielt.

Die Texte (und hier die Videos) sind außerdem voller Melancholie. Für mich macht sie das zusätzlich interessant, denn es verleiht Koenigs Kunst eine besondere Note. Dieses Projekt ist eben kein rationales Lexikon, sondern voller Gefühl.

Hauptzweck des Projektes ist es aber, sich unserer Sprache wieder bewusst zu bemächtigen (Koenigs TED-Talk). Wir sind als Menschen nicht durch Sprache begrenzt, sondern wir sind es, die die Sprache erschaffen.

Wir können sogar so frech sein, Worte neu zu erfinden. Nicht nur für obskure Sorgen.

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Leadership in 3 Minuten

Eine eindrucksvolle Demonstration von Leadership gibt es in diesem Video:

First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy (3 Min.)

Was brauchen wir, um eine Bewegung zu gründen?

  1. Eine interessante Idee und den Mut, diese umzusetzen.
  2. Da es wahrscheinlich nicht sofort klappt, brauchen wir Hartnäckigkeit und Konsistenz – es heißt durchhalten.
  3. Schließlich brauchen wir unsere ersten Follower (Early Adopters). Diese müssen wir einbeziehen, wertschätzen und würdigen. Sie werden das Wort verbreiten und die Lawine in Bewegung setzen.

Daraus resultieren die wichtigsten Eigenschaften von Anführern: Mut, Leidenschaft, Konsistenz, Hartnäckigkeit und Großzügigkeit.

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Wo sehen Sie sich in 10 Jahren?

Das klingt nach einer abgedroschenen Frage für Vorstellungsgespräche, aus der richtigen Perspektive ist der Gedanke aber durchaus wertvoll.

In seiner Oscar-Rede spricht Matthew McConaughey von den 3 Dingen, die ihn jeden Tag antreiben.

Eines davon wäre jemand, dem er nacheifern / nachjagen könne (hier ist die Stelle: Matthew McConaughey winning Best Actor), und dieser jemand wäre er selbst in 10 Jahren.

Man kann diesen Helden niemals erwischen, aber die Idee verleiht uns die Motivation, um uns immer wieder selbst verbessern zu wollen.
Wir sollten uns möglichst oft daran erinnern, diese optimale Version unseres zukünftigen Ichs zu jagen.

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Der Zweck muss zum Ablauf passen

Wenn wir uns treffen, in Meetings oder zu privaten Feiern, dann läuft das oft wie mit Autopilot.

Zwar ist uns bewusst, warum wir uns treffen, aber das Wie wird nicht hinterfragt. Es läuft genauso, wie es schon immer üblich war. Oder wir treffen uns auf die gleiche Art zur gleichen Zeit wie immer, aber keiner denkt darüber nach, was wir eigentlich erreichen wollen.

Aus diesen Gründen kann es vorkommen, dass wir Geburtstage feiern, weil wir das Geburtstagskind ehren und ihm eine schöne Zeit bereiten wollen. Er muss dafür aber 2 Tage Vorbereitungen treffen, aufräumen, putzen, kochen und während der Feier die Gäste bewirten.

Könnten stattdessen die Gäste das Essen mitbringen und sich ungezwungen zusammensetzen?

Oder wir haben beruflich das Ziel, unser Team zu informieren, also rufen wir alle zusammen wie immer und präsentieren das Neue. Hätten wir das vielleicht auch schriftlich gekonnt?

Für alle Einzeltermine sollten wir uns also neu fragen: Was ist der Zweck? Wie erfüllen wir ihn?

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Doppelter Dank

In ihrem Buch „Recalculating reiht Lindsey Pollak einen Karrieretipp an den nächsten. Besonders spannend fand ich die folgende Idee:

Auf Empfehlungen, Feedback oder Coaching reagieren wir normalerweise mit einem Danke.
Das ist höflich und wird daher selbstverständlich erwartet. Einen besonderen Eindruck machen wir nicht mit unserem Dank.

Anders sieht es aus, wenn wir die Ratschläge tatsächlich umsetzen und danach erneut auf die hilfreiche Person (ein Lehrer, unsere Mutter, eine Kollegin) zurückkommen. Wir bedanken uns ein zweites Mal, berichten von unseren Fortschritten und davon, wie der Rat beeinflusst hat.

Diese zweite Dankbarkeitsbekundung wird unserer Mentorin den Tag versüßen. Damit drücken wir eine besondere Wertschätzung aus. Wir gehen die Extrameile, denn das wurde nicht von uns verlangt. Niemand hätte erwartet, dass wir erneut auf die Hilfe zu sprechen kommen.

Diese Erfahrung wird die andere Person aber doppelt helfen. Erstens zeigt sich einmal mehr, dass ihre Ratschläge funktionieren. Es ist sogar durch die Praxis belegt. Zweitens hat es sich gelohnt, jemand anderen (uns) zu unterstützen und war daher die richtige Entscheidung.

Dankbarkeit ist eine Tugend, die nicht nur im ersten Moment angebracht ist. Über die formelle Höflichkeit hinaus macht sie einen riesigen Unterschied.

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Feedback geben

Feedback entgegenzunehmen, kann eine harte Prüfung sein. Schaffen wir es, Kritik nicht persönlich zu nehmen? Was, wenn wir Dinge hören, die wir eigentlich verdrängen wollten? Oder was, wenn unsere Bemühungen gescheitert sind und wir unsere Schwächen wieder nicht abstellen konnten?

Wenn wir den Spieß aber umdrehen, wird es auch nicht leichter. Denn großzügig Feedback zu geben ist eine Kunst. Es kostest Zeit, Anstrengung und genauso viele Nerven. Was, wenn sich der andere angegriffen fühlt? Was, wenn ich unsachlich bin?

Um Feedback zu geben, müssen wir unsere Komfortzone noch weiter verlassen als im umgekehrten Fall. Wir müssen nicht nur da sitzen und zuhören, sondern aktiv sein und liefern.

Wir sollten das regelmäßig tun, denn so wachsen wir.

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Kann ich das schaffen?

Wenn wir uns die Frage stellen, dann ist die Antwort wahrscheinlich ja.

Wenn wir es nicht schaffen könnten, dann wäre uns wohl eines von zwei Ereignissen zuvorgekommen:

  1. Die Person, die uns die Aufgabe übergeben hat, hätte sich anders entschieden. Sie hätte uns nicht vertraut und es selbst erledigt oder jemanden ausgewählt, der besser geeignet ist.
  2. Wir hätten sofort abgewunken und gar nicht in Erwägung gezogen, die Aufgabe zu übernehmen. Stattdessen hätten wir aus Erfahrung mit unseren Kräften hausgehalten oder uns aus Furcht versteckt.

Da beides nicht passiert ist, stehen wir jetzt an Ort und Stelle und fragen uns, ob wir das eventuell hinbekommen würden.

Die anderen vertrauen uns und offensichtlich gibt es aus deren Sicht niemand Besseren für den Job. Wir selbst sind bislang nicht an unsere Grenzen gestoßen (jedenfalls nicht hier) und wir sind auch willens, es zu versuchen.

Natürlich kann es trotzdem schiefgehen – das ist immer so.
Die Chancen stehen aber gut.

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Kein Diskurs ohne Frage

Wenn es das Ziel unserer Gruppe oder unseres Blogs ist, Diskussionen zu führen, dann sollten wir immer auch Fragen in unsere Beiträge integrieren.

Was so selbstverständlich erscheint ist es leider nicht. Viele interessante Menschen geben zwar vor, mit ihrer Zielgruppe diskutieren zu wollen, haben dann aber nur Ratschläge und Anleitungen für sie übrig. Aussagesätze!

Mehr als ein höflicher Dank ist dann als Kommentar nicht zu erwarten.

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Wo mobiles Arbeiten unmerklich Bindungen abbricht

Meine subjektiven Erfahrungen mit mobilem Arbeiten sind durchgängig positiv.
Doch vielleicht gibt es ja Schattenseiten, die ich gar nicht bemerke?

In professionellen Umgebungen gibt es zwei Arten von Bindungen. Disziplinäre und interdisziplinäre Bindungen.

Disziplinäre Bindungen bestehen innerhalb eines engen Kreises von Menschen, die regelmäßig miteinander kooperieren. Das sind Teams oder auch enge fachliche Kontakte. Diese Bindungen waren vor der Pandemie stark und sie sind es auch jetzt, obwohl man sich kaum persönlich trifft. Nach wie vor arbeitet man eng zusammen und kommuniziert regelmäßig.

Interdisziplinäre Bindungen sind schon immer eher locker. Früher traf man sich unregelmäßig am Kaffeeautomaten, in der Kantine oder bei größeren Meetings. In der analogen Welt war das ausreichend, um eine Verbindung aufrecht zu erhalten. Digital sieht das anders aus. Diese Art der Bindung leidet unter der örtlichen Trennung. Für neue Mitarbeiter ist es sogar fast unmöglich, diese lockeren Kontakte außerhalb des Kernteams aufzubauen.

Neue Arbeitsweisen erfordern neue Strategien. Wir müssen uns dieser Gefahr bewusst sein und aktiv gegensteuern. Was immer wir dafür tun können, sollten wir versuchen. Das Verbinden über soziale Medien, spontane Anrufe oder Chats – je nachdem, was in unserer Situation verhältnismäßig ist.

Die Welt verändert sich und mobiles Arbeiten ist ein großer Gewinn. Trotzdem hat jeder Vorteil auch irgendwelche Schattenseiten und nur wenn sie uns bewusst sind, können wir uns um sie kümmern.

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Sollen wir unsere Meinung zurückhalten?

Wenn wir uns in einem Gespräch über unser Fachgebiet befinden, dann sollten wir das nicht. Selbst dann nicht, wenn wir befürchten, dass unsere Meinung für manche Teilnehmer unangenehm werden könnte.
Wir schulden es unserer Zielgruppe, dass wir unsere beste Leistung abliefern. Hilfreichen Input dürfen wir nicht für uns behalten, nur weil einzelne das vielleicht lieber so hätten.

Selbstverständlich verhalten wir uns dabei empathisch und wertschätzend.

Wo unsere Meinung jedoch unangebracht ist, ist da, wo wir sie ungefragt abwerfen.

Wenn ich hier über Marketing, Leadership und Change schreibe, passt mein Klagen über den unsachlichen YouTube-Kommentator von gestern eher schlecht. Auch Äußerungen zur Tagespolitik oder zum schwachen Fußball-Ergebnis erfüllen nicht das Versprechen, dass ich meinen Lesern gegeben habe.

Im beruflichen Umfeld gilt das auch. Ich muss meiner Chefin meine ehrliche Meinung sagen, auch wenn sie ihrer widerspricht. Meine Einschätzung zur neuen Logistikstrategie passt aber nicht in unser Gespräch (Im HR-Bereich), auch wenn ich eine Meinung dazu hätte.

Konsistenz und nicht Authentizität ist das Markenzeichen von Profis. Unser Beitrag muss den Kunden nutzen, nicht unseren Egos.

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Video-Meetings besser machen

Während viele noch angestrengt darüber nachdenken, ob wir die Kamera überhaupt anmachen sollen, beschäftigen sich andere schon mit der Optimierung.

Wie können wir beim Gegenüber für ein möglichst natürliches Gesprächserlebnis sorgen?
Wie können wir ein möglichst angenehmes Erscheinungsbild abgeben?
Wir können wir mit dem anderen echten Blickkontakt aufnehmen?

Dazu brauchen wir:

  1. Die entsprechende Einstellung. Gut zu sehen und hören zu sein, sind keine Nebensächlichkeiten. Es zeugt von Respekt und Wertschätzung dem Gesprächspartner gegenüber. Das Gleiche gilt für die Entscheidung, die Kamera an zu schalten. Die ständige Ausrede mit dem Verweis auf Bandbreite ist nicht mehr zeitgemäß. Videokonferenzen sind mittlerweile Standard und keine Übergangslösung mehr.
  2. Etwas Technik. Hier gibt es eine Anleitung und auch ein Beispiel-Set-up, das zeigt, dass sich der überschaubare Aufwand lohnt: Fixing Zoom calls: Looking better and feeling better
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Bemerkenswert

So muss unser Produkt sein, unsere Stellenausschreibung oder unser internes Projekt.

Bemerkenswert bedeutet, die Sache ist es wert, dass man darüber eine Bemerkung macht.
Das bedeutet, sie ist interessant, aufregend, fesselnd. Alles aber nicht langweilig. Nicht normal oder Standard.

Warum unterscheide ich das so ausführlich?
Weil wir das in den meisten Fällen instinktiv falsch machen.

Wir wählen das Standard-(Corporate)Design, integrieren die normalen Funktionen und schreiben faktenbasierte und fachliche Texte (langweilig).

Warum tun wir das?
Weil es wichtiger für uns ist, keinen Fehler zu machen, als vielleicht erfolgreich zu sein.

Damit senken wir unsere Erfolgschancen allerdings erheblich.

Unser Standard-Projekt wird Standard-Erfolge verzeichnen und Standard-Aufmerksamkeit erreichen.
Wenn unser Produkt genauso aussieht wie die anderen, welchens kauft dann der Kunde? Das günstigste.
Wenn unsere Stellenanzeige genauso aussieht wie die der anderen und somit alle Jobs gleich sind, für welchen entscheidet sich die Kandidatin? Für den mit dem höchsten Gehalt.

Es nutzt nichts, wir müssen uns etwas einfallen lassen, um herauszustechen.

Beispiele für Bemerkenswertes:

Die Lila-Kuh. Normale Kühe sind langweilig, die Lila-Kuh ist bemerkenswert (und jeder kennt das Produkt).
Seth Godin hat dem „bemerkenswert sein“ auch ein Buch gewidmet – „Purple Cow“ (hier ein Video – 3:47 Min.).
Jörg Mosler hat die genialste Stellenanzeige aller Zeiten gefunden. Hier sein Artikel dazu und damit: Die Genialste Stellenanzeige aller Zeiten.

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Versuchen ist kein Freifahrtschein

Ohne Versuch gibt es keinen Erfolg und damit keinen Wandel.
Yoda hatte zwar unrecht und Versuche sind höchst wichtig, aber das bedeutet nicht, dass man sich nicht mehr anstrengen muss.

Scheitern ist ja jetzt schließlich erlaubt, können wir also in den Tag hinein leben, aus der Hüfte schießen und uns überraschen lassen?

Nein, so ist „Versuchen“ natürlich nicht gemeint. Wir brauen Ziele und müssen die auch erreichen wollen.

Wenn es nicht anstrengend war, dann ist es kein Scheitern, dann haben wir nur beobachtet.

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Vorbilder für die Anführerinnen von morgen

Seit ich beruflich mit Diversity & Inclusion zu tun habe, wird das in allen Lebenslagen immer wichtiger für mich.
Und die geschlechtsspezifische D&I spielt darin natürlich eine große Rolle.

Was mir schon lange klar ist:
Gesellschaftlich können wir nicht akzeptieren, dass aktuell unterrepräsentierte Gruppen in den entsprechenden Bereichen benachteiligt sind. Das ist ungerecht und Gerechtigkeit sollte unser wichtigster gemeinsamer Wert sein.
Persönlich möchte ich meinen Töchtern und Söhnen eine Welt zeigen, in der Sie überall die gleichen Chancen haben.

Was mir in den letzten Monaten immer klarer wurde:
Wirtschaftlich werden wir ohne diverse und einbeziehende Firmenkulturen immer mehr an Boden verlieren. Unternehmen, die unterschiedliche Meinungen und Impulse besser nutzen, sind innovativer und damit erfolgreicher. D&I ist also nicht mehr nur ein sozialpolitisches Thema. Es ist ein innovations-, wirtschafts- und finanzpolitisches Thema.

Miriam Rombach von mein-lebensspiel.de hat zur „#Blogparade Inspirierende #StarkeFrauen“ aufgerufen. Dabei sollen pro Artikel 10 Frauen ins Rampenlicht gestellt werden, die als Vorbild für andere dienen können.

Ich nehme daran teil, weil ich es unfassbar wichtig finde, solche Vorbilder sichtbar zu machen. Konkret im Job merke ich regelmäßig, dass Frauen in Führungspositionen gute Rollenmodelle fehlen. Oft liegt das nicht daran, dass es die nicht gäbe, sie sind nur nicht präsent.

Mir ist wichtig, dass die aufgezählten Frauen nicht nur großes Fachwissen und Erfolg vorweisen können, sondern ihr Beispiel auch aktiv teilen. Sie sind präsent, ergreifen das Wort, mischen sich ein und wollen andere anführen. Aus meiner Sicht ist es genau das, was die Leader (m/w/d) von morgen als Vorbild brauchen.

Danke an Miriam für die Initiative, ich bin gespannt auf die Inspirationen aus den anderen Beiträgen und hier ist nun meine Liste (Reihenfolge ist keine Wertung):

1. Rosamund Zander
Rosamund ist Therapeutin und hat gemeinsam mit ihrem Ehemann Ben eines meiner Lieblingsbücher geschrieben: „The Art of Possibility“. Rosamund schafft es dort, ihre fachliche Expertise ungemein charmant, witzig, geistreich und herzerwärmend zu verpacken. Das Buch hilft uns, bessere Leader zu werden, indem es den Fokus auf die unzähligen Möglichkeiten lenkt, die in den meisten Situationen schlummern. Hier auch ein interessantes Interview mit ihr.

2. Lindsey Pollak
Auch Lindsey ist eine meiner Lieblingsautorinnen – außerdem ist sie Beraterin und Karriere-Coach. In ihrem Buch „The Remix“ zeigt sie, wie sich die heute immer stärker werdende Generationen-Diversität im Arbeitsleben auswirkt (Hier ihr TED-Talk dazu). Ihr neustes Buch „Recalculating“ beschäftigt sich mit sich wandelnden Karrierewegen in Corona-Zeiten. Sie zeigt, wie Veränderungen auch unter schwierigen Bedingungen gelingen und ist auch dadurch eine wertvolle Ratgeberin und Vorbild.

3. Rita McGrath
Rita ist eine angesehene Universitätsprofessorin und Expertin auf dem Gebiet der Disruption. In „Seeing around Corners“ beschreibt sie, wie sich Unternehmen gegen Disruption wappnen können und wie man rechtzeitig reagiert. Sie unterhält auch einen Blog auf Medium und passt mit ihrer Expertise, Präsenz und Großzügigkeit perfekt in diese Liste.

4. Vera F. Birkenbihl
Sie ist eine Ikone und hat nicht nur als Autorin und Dozentin die Art des Lernens revolutioniert. Sie ist mutig neue Wege gegangen und war eine höchst innovative und erfolgreiche Unternehmerin. Sie war als Solopreneurin in einer Zeit aktiv, als die Nutzung von Komponenten für die Unternehmensgründung noch neu und (ohne Internet) vergleichsweise schwierig war. Auch ihre Lockerheit und Präsenz auf der Bühne sind bemerkenswert.

5. Sheryl Sandberg
Sie ist als COO von Facebook, Bestsellerautorin und begehrte Keynote-Speakerin sicher das bekannteste Mitglied dieser Liste. Sie muss fast nicht mehr vorgestellt werden und bereits hier hatte ich über ihre 3 wichtigsten Empfehlungen an Frauen in der Geschäftswelt geschrieben. Hier ist noch mal ihr TED-Talk, es lohnt sich.

6. Kathrine Switzer
Kathrine war sicher nicht die erste Frau, die jemals Marathon gelaufen ist, aber die erste, die das allen Verboten zum Trotz offen und unverkleidet gewagt hat. Dazu noch beim ältesten, prestigeträchtigsten und legendärsten Rennen dieser Art, dem Boston-Marathon. Eine dieser Legenden handelt deshalb von ihr, sie hat also buchstäblich eine Delle in das Laufuniversum geschlagen. Sie ist ein großes Beispiel für Mut und Beharrlichkeit. (Kathrine Switzer auf Wikipedia)

7. Amanda Palmer
Amanda hat uns gezeigt, dass es sich lohnt, unorthodoxe Wege zu gehen und den Status quo zu hinterfragen. Ihr Plattenlabel hat ihr gekündigt, weil sich ihr Album „nur“ 20.000 Mal verkauft hat. Dies war damals ein Flop. Also startete sie eine bahnbrechende Kickstarter-Kampange und nahm damit 1.000.000 USD für die neue Platte ein. Auch hier verkaufte sie etwa 20.000 Alben. Wie sie in ihrem TED-Talk erzählt, hatte sie einfach nur gefragt: Amanda Palmer: Die Kunst des Bittens

8. Brené Brown
Brené ist Universitätsprofessorin, Autorin und Speakerin. Sie kann die Wichtigkeit und die Essenz von Empathie so gut erklären, wie ich das bisher nirgendwo sonst gesehen habe (Video – 3 Min.). Bestechend ist auch ihr außergewöhnlicher Humor, mit dem sie auch schwierige Themen wie Verletzlichkeit und Scham auf angenehme Art vermittelt. Auch von ihr gibt es mehrere TED-Talks.

9. Regine Hildebrandt
Tatsächlich hat es auch eine Politikerin auf meine Liste geschafft. Als Brandenburger habe ich aber auch den Vorteil, mit dieser besonderen Frau vertraut zu sein. Sie ist die Einzige auf dieser Liste, die ich persönlich getroffen habe und ich war (wie eigentlich jeder, der sie treffen durfte), sofort von ihr eingenommen. Sie ist für mich das Musterbeispiel für Herzlichkeit, persönliche Anteilnahme und Integrität. Vor einigen Wochen hatte ich gefragt, wen wir vermissen würden, wenn die Person plötzlich weg wäre. Obwohl das eigentlich für alle auf dieser Liste zutrifft, wenn ich an sie zurückdenke, fühle ich das besonders. Ich wünschte, wir hätten heute Politikerinnen mit ihrem Charakter. Es wäre vieles leichter. (Interview, zur Person: Regine Hildebrandt)

10. Annie Kenney
Annie hat geholfen, die Welt zu verändern. Sie war Teil der Frauenrechtsbewegung, die vor über 100 Jahren das Wahlrecht erkämpft hat. Ich nenne sie hier stellvertretend für viele ihrer Mitstreiterinnen. Hier habe ich bereits mehr zu ihr geschrieben. Sie hat aufbegehrt, gegen Widerstände gekämpft, Opfer gebracht, sich nicht unterkriegen lassen und letztlich triumphiert. Auch ihr Beispiel darf hier für mich nicht fehlen.

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Work-Life Balance

Für mich ist das keine Waage.
Links die schwarzen Steine und rechts die weißen. Jeweils genausoviele und damit ausgeglichen. Vor allem aber getrennt.

Ich sehe das eher als Balance-Board. Eine ebene Fläche, auf der schwarze und weiße Steine gleichmäßig verteilt sind – durchmischt statt getrennt.

Ich möchte meine Arbeit nicht vom Privatleben trennen, sondern einen Job, der Spaß macht, mich inspiriert und fordert. Er soll mir aber auch soviel Freiheit lassen, dass ich Auszeiten nehmen kann, wann ich will, aber auch genauso an Problemen tüfteln kann, solange ich will.

Hier wird das gut erklärt: Work-life balance — Jeff Bezos (3 Min.)

Wo ist das Problem?

Was uns dabei im Weg steht, sind unsere eigenen Vorbehalte und Erwartungen. Werde ich beim nächsten Mal ausgenutzt, wenn ich am Wochenende erreichbar bin? Was denken die Kollegen, wenn ich im Urlaub E-Mails beantworte?

Wir treffen Entscheidungen und zwar jeden Tag neu. Das ist kein einmaliges Ereignis, das für alle Zeit gilt. Werden das die anderen vestehen und unterstützen? Das können wir nicht wissen. Wer, wie ich, keine absolute Trennung zwischen Arbeit und Feierabend möchte, der wir diesen Konflikt aushalten und seine Entscheidung durchsetzen müssen.

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Was wir für die Arbeit von der Trainingsplanung lernen können

Planung unserer Arbeit bedeutet in der Regel:

  • To-Dos
  • Ziele
  • Projektfortschritt
  • Zeitplanung
  • Budgetierung
  • Evt. Urlaubsplanung

Viel ganzheitlicher und nachhaltiger geht man im Sport vor.

Wie sieht ein Trainingsplan für eine Läuferin aus?
Wir unterscheiden in Makroplanung, Mesoplanung und Mikroplanung.

Makro bedeutet, man plant die Saison grob. Wann im Jahr stehen welche Wettkämpfe an? Wie viel Vorbereitung benötigen diese? Wann werden längere Regenerationsphasen geplant?

Meso heißt die Planung von 3-6 Wochen. Sie dreht sich in der Regel um die Verbesserung bestimmter Fähigkeiten. So könnte der Zyklus z. B. den Schwerpunkt Grundlagenausdauer haben oder Tempohärte oder Sauerstoffaufnahmekapazität. Auch hier werden wieder regelmäßige Regenerationswochen eingeplant.

Mikroplanung zielt nun auf die einzelne Trainingswoche. Welcher Trainingsumfang wird geplant? Welchen speziellen Trainingseinheiten stehen an (Intervalle, Tempoläufe, Bergsprints …)? Welche Form von Ausgleichs- und Ergänzungstraining wird vorgesehen (Yoga, Maximalkraft, Radfahren …)? Und natürlich: An welchen Tagen ist trainingsfrei und damit Zeit für die Regeneration?

Für unsere Arbeit können wir viel daraus lernen:

1. Denken in Zyklen.

Viele ineinander verschachtelte Zyklen zerlegen ein großes Ziel in viele kleine Etappen. Dazu müssen wir nicht unbedingt Scrum in unserer Organisation etabliert haben oder anders projektbezogen arbeiten. Wir können das selbst so einteilen. Einfach kleine persönliche Sprints planen (2-3 Wochen), gefolgt von einer Woche „Pause“ zur Planung. Das entspricht der Mesophase des Lauftrainings. Wenn wir darüber 2-3 Projektziele pro Jahr anstreben, entspricht das der Makroplanung.

2. Wir wachsen in den Pausen.

Im Sport regeneriert sich der Körper, wenn er ruht. Dann wird er auch stärker (Superkompensation). Im Job dienen Pausen dem Review, der Retrospektive und der erneuten Planung. So wie unser Körper nach 3 Wochen hartem Training die Erholungswoche nutzt, um zu wachsen, so können wir auch beruflich nach 3 Wochen Sprint eine Pausenwoche einlegen, um zu lernen und zu verbessern. Selbst der Urlaub sollte bewusst so genutzt werden (d wird leider viel dem Zufall überlassen).

3. Auf Input fokussieren.

Im Sport steht der Input statt des Outputs im Vordergrund. Das heißt, es geht darum, den Menschen zu entwickeln, damit ein Ziel erreichet werden kann. In der Arbeitswelt steht meist zuerst das Ziel im Fokus. Erst danach kommen uns die Menschen in den Sinn, die den Weg gehen müssen.

Ich setze diese „Lauftrainingsplanung“ erst seit Kurzem im beruflichen Umfeld um, bin aber begeistert von der Anpassungsfähigkeit, der Klarheit und der Effektivität, die dieses System bietet.

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Abschalten

Wir alle werden von Informationen bombardiert und nicht immer leiden wir darunter. Trotzdem hemmen sie uns.
Sie stehlen unsere Zeit und beanspruchen unsere Aufmerksamkeit.
Das allermeiste davon können wir weder beeinflussen noch beurteilen. Wir werden aus solchen Informationen auch keine Handlungen ableiten.
Sie verändern nur unser subjektives Gefühl. Wir sind dann ängstlich, erleichtert, ärgerlich oder belustigt. Einen konkreten qualitativen Nutzen haben wir aber nicht davon, wir geben aber die Macht über unsere Gefühle ab.

Wenn wir unsere Lieblingsserie schauen, haben wir den gleichen Effekt, nur dass wir ihn dort die Macht behalten und steuern können, wie wir uns fühlen wollen.

Eigentlich weiß ich es besser, aber heute habe ich mich wieder hinreißen lassen und die Quittung bekommen.
Wir sollten TV- und Social-Media-Kanäle abschalten.

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Ungerechte Erwartungen

Oft erwarten wir von anderen zu viel.

Unsere Kinder sollen und richtig zuhören und ihr Potenzial voll ausschöpfen. Unsere Kollegen und Kunden sollen verstehen und voll motiviert zur Sache gehen.
Wenn sie das nicht tun, ist es kein Wunder, dass die möglichen Ergebnisse nicht zustande kommen.

Was aber tatsächlich passiert ist, dass ein Plan nicht aufgeht.
Unser Plan.

Wir malen uns die ganze Geschichte perfekt und zielführend aus.
Die anderen sind aber noch nicht soweit. Sie scheitern auf ihrem Weg, obwohl wir sie beraten hatten.

Ihnen das nachzutragen ist ungerecht. Auch sie haben das Recht zu scheitern. Und wahrscheinlich ist es in den meisten Fällen kontraproduktiv, ihnen das zu verwehren. Als gute Leader müssen wir sie manchmal scheitern lassen.

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Wie wir Kompetenzen erlangen

Je nach Ziel ist der Weg ein völlig anderer. Je nachdem, welche Kompetenzen wir ausbilden wollen, müssen wir anders vorgehen.

Fachkompetenzen
Hier könnte man diskutieren, ob wir die überhaupt noch lernen sollten. Es handelt sich dabei um faktisches Wissen, dass online immer irgendwo auffindbar ist. Wann begann die Französische Revolution? Was steht in Art. 1 GG?
Lernen bedeutet also, es sich zu merken.

Methodenkompetenzen
Methoden lernen wir durch üben. Fahrradfahren, eine Maschine bedienen, frei sprechen, eine medizinische Operation durchführen. Je nach Talent und Interesse wird es uns schneller oder langsamer gelingen. Es sind aber die Wiederholungen, die den Erfolg bringen.

Persönliche Kompetenzen
Theoretisch einprägen und praktisch üben reichen hier weder allein noch gemeinsam aus. Diese Kompetenzen müssen wir entwickeln.
Hier gibt es keinen Königsweg und keine einfache Antwort. Empathie, Mut, Kontinuität, Verantwortungsbewusstsein etc., sind für jeden Menschen anders.
Um sie zu entwickeln, brauchen wir sowohl die theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema als auch die praktische Übung und das Feedback von anderen.
Wir müssen über diese Dinge sprechen, die Erfahrungen von anderen aufnehmen, unser Vorgehen individuell designen und immer wieder reflektieren.

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Was brauchen wir zum Lernen

Spontan denken die meisten: Informationen.

Diese Zeiten sind vorbei. Informationen (und Wissen) sind nicht mehr knapp. Es gibt Wikipedia, Youtube, Udemy, Coursera, hunderttausende Blogs und für manche ist sogar Facebook eine sinnvolle Quelle.

Was also sonst?

  1. Enrollment
    Wir müssen uns freiwillig aus eigener Motivation verändern wollen. Denn Lernen ist Veränderung. Das ist die wichtigste Voraussetzung und das Fehlen von Enrollment ist der bei Weitem häufigste Grund, warum Lernen scheitert.
  2. Führung
    Hier ist nicht die Person gemeint, die die Lektionen durchführt. Es kann die gleiche Person sein, muss aber nicht. Theoretisch sind Dozenten austauschbar. Es geht um die Person, die inspiriert, moderiert, unterstützt und verbindet.
  3. Ein Projekt
    Wir Lernen nicht durch Lesen, zuhören oder beobachten. Wir lernen durch tun. Um effektiv zu lernen, brauchen wir also zwingend die Möglichkeit (und Verpflichtung), es selbst auszuprobieren.
  4. Gefährten
    Veränderung geht meist nicht allein. Egal ob man Weltmeister im Fußball wird, Olympiasieger im Marathon, oder ob man im Job etwas bewegen möchte. Man braucht andere Menschen. Sie geben Feedback, unterstützen, ziehen und drücken. Umso verbundener und großzügiger die Gruppe ist, desto besser.
  5. Eine Plattform
    Lernen bzw. die damit verbundene Transformation ist ein Prozess. Wenn wir diesen effektiv und proaktiv gestallten wollen, dann benötigen wir eine Plattform. Diese dient dazu, die Gefährten zu verbinden, die Führung auszuüben, Projekte zu liefern und Enrollment zu gewährleisten.
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Wir lieben unsere Info-Meetings

Ich denke, der Grund dafür ist Status.

Hier hatte ich behauptet, es wäre das Beste, wir würden Informationen nur noch schriftlich versenden. Das sehe ich immer noch so, aber warum ist es so schwer durchzusetzen?

Bereits einige Monate früher hatte ich schon mal mit der Kultur in Unternehmen argumentiert. Meetings wären sinnvoll, wenn sie Wertschätzung transportieren und manchmal überraschend produktive Diskussionen hervorbringen.

Wenn wir das weiterdenken, dann ist die Wertschätzung eigentlich Status.
Das Publikum fühlt einen hohen Status, weil die Chefin extra wegen uns hier präsentiert. Wir sind die Kunden und erhalten eine direkte Dienstleistung von ihr. Sie muss liefern, wir können dann bewerten.
Die Chefin fühlt auch hohen Status, weil sie im Rampenlicht steht. Alle sind nur wegen ihr hier und das unterstreicht natürlich ihre Wichtigkeit. Wenn sie redet, sind die anderen still.

Sobald wir diese Inhalte streichen und stattdessen offen diskutieren oder anderweitig dynamisch arbeiten, senken wir den Status für alle.
Die Zuhörerschaft wird vom Kunden zum Lieferanten. Man kann nicht mehr nur empfangen und bewerten. Mann muss jetzt selber etwas beitragen. Die Chefin dagegen seht nun nicht mehr prominent im Rampenlicht. Sie sitzt jetzt im Kreis unter Gleichen.

Wenn wir eine neue Art von Meetings etablieren wollen, dann müssen wir einen Weg finden, den Status hochzuhalten. Nur auf diese Weise erhalten wir die Akzeptanz, die wir von allen Parteien brauchen.

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Input vs. Output

In der Regel konzentrieren wir uns auf den Output.
Wir messen ihn, richten unsere Ziele daran aus, versuchen ihn zu verändern.

Tatsächlich können wir ihn aber nicht kontrollieren. In den meisten Fällen, zumindest wenn es interessant wird, hängt der Output von mehr ab als von uns.
Seth sagt es hier sehr treffend: Niemand weiß irgendetwas.

Kontrollieren können wir nur unseren Input. Wenn wir unsere Taten davon abhängig machen, was wir glauben, das passieren könnte, wenn …, dann schwächen wir sie.

Unser Schaffensprozess, der Input also, sollte deshalb zuerst kommen. Schon durch die ständige Wiederholung werden wir morgen besser sein. Natürlich müssen wir auch beachten, was dabei herauskommt. Der Fokus ist aber das Entscheidende.

Er sollte auf dem Input liegen, den wir beisteuern wollen. Nicht auf dem Output, den wir zu erlangen hoffen.

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Wenn es leicht wäre, könnte es jeder

Es macht aber nicht jeder, sondern wir. Wir haben uns die Aufgabe ausgesucht und deshalb ist sie schwer.
Wenn wir etwas verändern wollen, dann muss das so sein.

Diese Sätze sage ich mir gern, wenn ich mal wieder die Angst vor der eigenen Courage spüre.

Ab einem bestimmten Niveau müssen wir mit dieser Angst leben. Wir können dann nicht mehr alles planen. Stattdessen brauchen wir Mut zur Lücke. Außerdem müssen wir darauf gefasst sein, zu improvisieren und selbstbewusst erwarten, dass wir das irgendwie hinbekommen.

Wenn wir mehr wollen als Mittelmaß, dann ist das unser Weg.

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Du glaubst nicht, was ich letztens gemacht habe.

Wie stellen wir es an, dass Menschen freiwillig über uns und unser Produkt sprechen, es ihren Freunden weitererzählen?

Das passiert nicht einfach so. Dazu muss es irgendeine Art des Nutzens geben. Hier sind drei grundsätzliche:

  1. Es lohnt sich finanziell.
    Provisionen und Boni sind gängige Marketinginstrumente, um an Empfehlungen zu kommen. So einfach wie effektiv.
  2. Der persönliche Nutzen.
    Eine Social Media Plattform macht keinen Sinn, wenn ich ihr einziger Benutzer bin. Genauso wenig wie ein Telefon oder ein Volksfest. Der Marketer schafft eine Sache, die umso besser wird, je mehr Menschen sie nutzen.
  3. Höherer Status.
    Das Gespräch über diese Sache erhöht unseren Status, weil sie interessant und außergewöhnlich ist. Die ersten Swatch-Uhren zum Beispiel, das I-Phone oder der Fight-Club (Erste Regel des Fight-Club: Du sprichst nicht über den Fight-Club!). Wenn wir nun (doch) darüber reden, wirken wir stylish, smart oder verwegen.

Egal auf welche Weise wir unser Produkt ins Gespräch bringen. Es wird mit einer dieser drei Grundprinzipien zusammenhängen.

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In Bewegung bleiben

Veränderung findet immer statt, egal ob wir uns bewegen oder nicht.

In Bewegung werden wir stärker, schneller und lernen. Im Stillstand werden wir schwächer, langsamer und vergessen. Use it or loose it. Das gilt für Körper und Geist.

Aus diesem Grund sind kleine Schritte so wichtig. Sie sind nur wenig anstrengender als Stillstand, sie erzeugen aber immer noch die richtige Form der Veränderung.

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Personal Brand

Die wichtigsten Entscheidungen in Bezug auf unsere Personen fallen dann, wenn wir nicht im Raum sind. Das habe ich aus Lindsey Pollaks neuem Hörbuch “Recalculating”.

Das trifft zu für wichtige Kundenaufträge, Beförderungen und wahrscheinlich auch auf private Beziehungen.

Da wir nicht im Raum sind, können wir nicht objektiv argumentieren. Fakten, die wir natürlich locker aufzählen könnten, spielen kaum eine Rolle. Vielmehr tun das subjektive Eindrücke, die die Entscheidenden lange zuvor von uns gewonnen haben.

Das ist unsere eigene Personenmarke. Ob wir wollen oder nicht, wir stehen für etwas. Wenn wir uns das bewusst machen, können wir es langfristig beeinflussen. Wir können Angewohnheiten entwickeln, die genau das transportieren, wofür wir stehen wollen.

Tun wir es nicht, dann verlassen wir uns auf unser Glück.

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Wie läuft eine Firma ohne Manager?

Ich selbst habe keine Erfahrungswerte dazu. Da selbstgesteuerte Teams aber gern diskutiert und angestrebt werden, ist konkrete Praxiserfahrung äußerst hilfreich und ich teile gern dieses Beispiel.

Treehouse ist ein Anbieter von Online-Kursen und anderen Lernformaten zu Programmierung und Design und Treehouse hat sein Management abgeschafft – bereits 2013.

Nun gibt es mehrere Unternehmen, die das gemacht haben, aber hier hat der CEO und Co-Gründer Ryan Carson außerdem detaillierte Blogartikel dazu geschrieben.

Ich fand diese Artikel sehr interessant, weil sie erstens absolut ehrlich zu sein scheinen und zweitens tatsächlich hilfreich sind. Sie enthalten klare praktische Beschreibungen und Empfehlungen ohne nebulöse Ausflüchte.

Man findet die Artikelserie noch auf Tumblr. Die interne Verlinkung der Serie verweist auf Ryans eigenen Blog, der nicht mehr zu existieren scheint. Daher verlinke ich hier die einzelnen Posts:

  1. No Managers: Why We Removed Bosses at Treehouse 
  2. How to set priorities, create budgets and do project management in a #NoManager company 
  3. How salaries, career progression and reviews work in a #NoManager company 
  4. How to communicate in a #NoManager company 
  5. The negative side of #NoManager companies 

Wie ist denn nun die Antwort auf die Frage aus der Überschrift?

Offenbar läuft es sehr zufriedenstellend, aber nicht problemlos. Es ist sehr anstrengend (Eigen-Marketing, ist jetzt für alle Tagesgeschäft) aber auch motivierend, fair und produktiv.

Was können wir hier lernen?

Das Beispiel von Ryan und seiner Firma kann uns Inspiration und Anleitung sein. Es lässt uns teilhaben an den Gedanken des CEO und an den Organisationsprozessen des Unternehmens.

Die eine oder andere Regel können wir auch abschauen, wenn wir nur kleine Schritte in Richtung Selbststeuerung machen möchten, ohne das Management komplett abzuschaffen. Doch falls wir das tatsächlich vorhaben, dann finden wir hier ein lebendiges Praxisbeispiel.

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Was uns motiviert

Hier ist ein tolles Video, das sich der Frage widmet, was uns wirklich motiviert.

Drive: The surprising | Daniel Pink (11 Min.)

Die Erklärung ist es absolut wert, angeschaut zu werden, da sie einleuchtet und auch kurzweilig umgesetzt ist.

Für alle, die die Zeit trotzdem nicht haben, ist hier eine kurze Zusammenfassung:

Manchmal funktioniert Geld als zusätzlicher Motivator, manchmal nicht. Woran liegt das?

Der Grund liegt in der Art der Arbeit. Bei manuellen und einfachen Tätigkeiten funktioniert es. Arbeite schneller und du verdienst mehr. Das ist eine direkte Beziehung und diese Motivation ist sehr effektiv.

Anders sieht es bei komplizierten Tätigkeiten aus, bei denen die eingesetzte Zeit nicht direkt mit den Resultaten verbunden ist. Hier zeigt sich, dass Geld oft gar kein Motivator ist. Einige großartige Resultate sind sogar völlig kostenlos von Menschen in ihrer Freizeit erschaffen worden (Bsp.: Linux oder Wikipedia).

Was diese Menschen motiviert, ist Autonomie, Können und Sinn.

Die Autonomie selbst zu entscheiden, was wann wie zu tun ist. Das Gefühl, eine Fähigkeit wirklich zu beherrschen bzw. besser dabei zu werden. Und die Gewissheit, ein sinnvolles Ziel zu verfolgen und möglichst auch zu erreichen.

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Wen würden wir vermissen?

Würden wir sie vermissen, wenn sie von heute auf morgen weg wäre? Wenn wir mit ja antworten, dann macht diese Person einen guten Job. Wenn wir es nicht merken würden, dann ist da Luft nach oben.

Das Ziel, vermisst zu werden, sobald man weg ist, wird oft von Seth Godin formuliert. Es geht dabei nicht um Schadenfreude: “Wenn ich weg bin, werdet ihr schon sehen …”, sondern darum, die eigene Effektivität zu messen.

Wenn ich morgen keinen Beitrag schreibe und niemand fragt nach, dann bin ich noch nicht gut genug. Wenn ich nach Jahren im Büro den Job wechsle und niemanden scheint es zu stören, dann war auch hier meine Performance unauffällig. Oder der Job ist schlicht belanglos.

Wir sollten uns an Leute halten, die wir vermissen würden und wir sollten selbst danach streben, so jemand zu sein.

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Agile Spiele

Wenn wir neue Methoden etablieren wollen, reicht es nicht, sie zu erklären. Wir müssen dafür sorgen, dass sie versanden und geschätzt werden.

Das geht am nachhaltigsten durch ausprobieren und jenes ausprobieren geht am einfachsten durch spielen.

Agilität ist in aller Munde, auch in meinem Unternehmen. Um die Kolleginnen also nachhaltig zu überzeugen, könnten wir regelmäßig spielen und so Neues ausprobieren.

Beeindruckend viele Gute Ideen und Anleitungen, auch für mobile Meetings gibt es hier: https://www.tastycupcakes.org/

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365

Routinen bekommen längst nicht die Anerkennung, die sie verdienen.

Wir denken dabei an leicht zu wiederholende Abfolgen. Sie stehen nicht für Wandel, Kreativität oder Willenskraft.

Nach 365 Artikeln glaube ich sagen zu können, dass es anders ist. Ich dachte, das Schreiben würde leichter werden und Automatismen würden sich entwickeln. Tatsächlich ist es nie leicht und den Widerstand spüre ich nach wie vor täglich.

Wir sollten froh sein, wenn das so ist. Ich bin es. Wenn es Fortschritt sein soll, dann darf es nicht leicht sein, dann muss da Widerstand sein. Schwer ist gut.

Routine bedeutet, sich täglich zu überwinden, zu arbeiten und zu liefern. Wahrscheinlich würde das auch in 10 Jahren so sein.

Und das ist am Ende der wahre Lohn der Sache. Es geht nicht darum, einen Bestseller zu schreiben (obwohl das natürlich nicht schlecht wäre …). Es geht darum, jemand zu sein, der so etwas tut.

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Was, wenn ich falschliege?

Wann habe ich mich zuletzt hinterfragt?

Ich glaube, das denken wir zu selten. Wir halten uns für offene, unvoreingenommen Menschen. Doch ziemlich oft sind wir äußerst festgefahren in unseren Ansichten.

Was wäre denn, wenn alles falsch ist? Unsere Erwartungen erfüllen sich nicht. Was wir sicher zu wissen glauben, stimmt nicht. Was wir vehement bekämpft haben, stellt sich als glücklicher Fügung heraus.

Nicht ständig, aber hin und wieder ist es gesund, dieses Gedankenspiel zu spielen.

Wenn wir offener dafür sind, selbst auch falschliegen zu können, dann sind wir nicht nur weniger stark enttäuscht, sollte es anders kommen, wir sind auch bessere Gesprächspartner.

Zum letzten Punkt gibt es hier übrigens einen interessanten Vortrag.

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Wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht

Noch eine lokale Sonderlocke? Wir brauchen doch Standards.

Ich glaube nicht. Unternehmensweite Mammutprojekte scheinen in Summe zwar effizienter, am Ende fehlt aber oft die Effektivität.

Sie sind komplex, träge, langwierig und letztlich für keinen so richtig passend. Für alle passt es halbwegs – ein Kompromiss eben. Dafür ist dann aber auch eine zentrale Stelle verantwortlich und der kann man die Schuld geben.

Kleine lokale Lösungen sind natürlich unterschiedlich – das eigene Süppchen eben. Aber ist es nicht viel toller, gegenseitig spannende Rezepte auszutauschen, als sich nur gemeinsam über die Standardbrühe aus der Großküche zu beschweren?

Sonderlösungen stehen miteinander im Wettbewerb – sie ermöglichen Lernen und Wachsen. Außerdem sind sie flexibel, schneller verfügbar und für die eigenen individuellen Bedürfnisse entwickelt.

Das Beste daran ist aber: Wer sein eigenes kleines Projekt verwirklicht, ist überzeugt. Wer die Konzernorder umsetzt, der muss. Das ist Enrollment statt Rollout.

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Answer the Call

Gemeint ist der Call To Action. Mir passiert es leider häufig, dass ich nicht antworte. Ich lese den Artikel, am Ende steht der CTA, ich ignoriere ihn.

Das ist schade aus zwei Gründen.

  1. Die Senderin bekommt keine Antwort auf ihre mutige Frage.
  2. Ich selbst lasse Möglichkeiten aus. Die Möglichkeit zu kommunizieren, mich im Feedbackgeben zu üben, besser zu verstehen, selbst mutig zu sein, das Thema für mich abzuschließen, sehen zu lernen und weitere.

Eine spannende Frage gestellt zu bekommen, ist ein Geschenk. Dabei muss es gar keine Frage im grammatischen Sinne sein. Vielleicht löst schon eine Aussage Fragen in uns aus. Vielleicht reicht sogar ein Bild.

Wir sollten uns angewöhnen, möglichst oft zu antworten – jeden Tag mehrmals. Wir können mit kleinen Dingen anfangen. Ein Like ist leicht vergeben – leichter als ein Lächeln.

Nach und nach kommen wir vielleicht dazu, selbstverständlich wahrzunehmen, zu würdigen und ggf. konstruktives Feedback zu geben.

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Menschen mit denen wir uns umgeben – eine Bücherliste

Um zu lernen, müssen wir uns mit der Materie beschäftigen und was liegt da näher, als die Gedanken anderer Leader, Marketer und Change-Manager aufzusaugen.

Es heißt ja, man sei der Durchschnitt der Menschen, mit denen man sich umgibt. Ich habe hier 6 Autorinnen und Autoren, mit denen ich gern Zeit verbringe. Meines Erachtens sollte das jeder tun, zumindest wenn man sich zu den oben genannten Gruppen zählt.

Ich verwende keine Affiliate-Links. Die Verweise gehen zu den Webseiten der Autorinnen und Autoren oder zu anderen interessanten Quellen. Wer die Titel lesen oder hören möchte, wird wohl einen Weg finden. Es lohnt sich.

Seth Godin

Wer auf sich auf diesem Blog schon etwas umgesehen hat, dem wird klar sein, dass Seth hier dabei ist. Diese 3 Bücher finde ich am wertvollsten:

„What to do when it’s your turn (and it’s allways your turn)“. Hier geht es vor allem um Einstellung. Jeder kann sich heute Gehör verschaffen, jeder kann etwas bewegen – wenn man will. Das Buch zeigt uns die Richtung, ermutigt und tröstet.

„This is Marketing.“ Der Titel übertreibt nicht. Wenn es um Marketing geht, dann sollte man dieses Buch lesen. Hier geht es nicht um Techniken, Taktiken, Tools. Es geht um den positiven Beitrag, den Marketing leistet und um die nötige Herangehensweise.

„Linchpin“(hier eine Keynote dazu). Das TV-industrielle Zeitalter ist vorbei. Heute geht es nicht mehr darum, durchschnittliches Zeug an durchschnittliche Leute zu verkaufen. Es gibt immer weniger durchschnittliche TV-Werbe-Zuschauer, also brauchen wir auch weniger durchschnittliche Fabrikarbeiter. Wir brauchen besondere Dinge für besondere Menschen. Wer diese Dinge erschafft, ist auch besonders und selten. Seth nennt sie „Linchpins“ und das Buch dreht sich darum, wie man so jemand wird.

Rita McGrath

Rita ist eine angesehene Universitätsprofessorin, und Expertin auf dem Gebiet der Disruption. In „Seeing around Corners“ beschreibt sie, wie sich Unternehmen gegen Disruption wappnen können und wie man sie rechtzeitig kommen sieht.

Lindsey Pollak

Sie ist Autorin, Beraterin und Karriere- Coach. In „The Remix“ beschreibt sie das heutige Arbeitsumfeld vor dem Hintergrund einer starken Generationen-Diversität. Niemals haben mehr Generationen auf allen Unternehmensebenen miteinander gearbeitet. Das Buch ist eine Karte durch die Missverständnisse und Konflikte, die sich dadurch ergeben.

Rosamund Stone Zander und Benjamin Zander

Rosamund ist Therapeutin und Benjamin ist Dirigent. Auf ihr Buch “The Art of Possibility” habe ich in diesem Blog schon oft verwiesen. Es stellt Möglichkeiten ins Zentrum der Überlegungen eines jeden Leaders. Es ist als Hörbuch wunderschön mit klassischer Musik untermalt. Es ist herzerwärmend, witzig, charmant und geistreich. Ich glaube, es macht die Leser zu besseren Leadern.

Steven Pressfield

Steven ist das Musterbeispiel für einen Dranbleiber. Erst spät, mit 52 Jahren, hatte er seinen ersten kommerziellen Bucherfolg. Er schrieb fiktionale Weltbestseller wie “Gates of Fire” und “The Legend of Bagger Vance”. Er schrieb und schreibt aber auch sehr erfolgreiche Sachbücher. Ich empfehle vor allem “The War of Art”. Hier erklärt er, was uns davon abhält, erfolgreich zu sein, wie wir diesen Widerstand überwinden können und was es kostet. Er ist dabei beides: brutal direkt und wohltuend bestärkend.

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Wie begreifen wir unsere Entwicklung

Steven Pressfield nennt zwei Modelle, mit denen wir normalerweise unsere Entwicklung erklären und schlägt ein Drittes vor.

Das Erste ist das therapeutische Modell.

Wir glauben, dass wir krank sind, in irgendeiner Form kaputt oder gehandicapt. Was wir brauchen, ist Heilung, danach wird es uns gut gehen. Wir können dann unser Potenzial entfalten und erreichen, was wir uns erhoffen.

Das Zweite ist das moralische Modell.

Hier glauben wir, wir wären falsch, böse oder sündig. Vielleicht glauben wir etwas Unmoralisches getan zu haben oder schon per Geburt eine Belastung für die Welt zu sein. Um uns hier weiter zu entwickeln, müssen wir büßen durch eigene Entbehrungen und Ausgleich. Dann wird uns vergeben und wir dürfen glücklich sein.

In seinem Buch “Turning Pro” beschreibt Pressfield ein drittes Modell, das Amateur-Profi-Modell.

In diesem leben wir unser Leben meist als Amateure, können uns aber frei und bewusst entscheiden, Profis zu werden. In beiden Fällen ist es möglich, glücklich zu sein. Wir müssen aber das jeweilige Für und Wider akzeptieren.

Amateure leben relativ unbeschwert, zahlen aber den Preis der Mittelmäßigkeit. Die Wahl eines Lebens als Profi birgt zwar die Chance auf hohe Renditen, emotional und finanziell, geht aber einher mit enormen Anstrengungen.

Pressfields Modell ist frei und eigenverantwortlich. Man braucht weder Geld noch Wissen, Hilfe oder Equipment, um Profi zu werden. Alles, was nötig ist, ist eine Entscheidung. Freilich ist es extrem schwer, diese zu treffen. Der Profi bekämpft die “Resistance”, wie Pressfield es nennt, der Amateur gibt ihr nach.

Aus meiner Sicht ist nicht jedes Modell für jeden geeignet. Wir können uns aussuchen, was zu uns passt und dürfen selbstbewusst dazu stehen. Allerdings sollten wir auch verstehen, dass andere Menschen es anders sehen.

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Sprinten

Normalerweise sind wir am produktivsten, wenn wir unter einem optimalen Druck stehen. Hoch genug, um keine Zeit zum Prokrastinieren zu haben. Niedrig genug, um Luft zu haben zum Atmen und zum überlegten Handeln.

So ist das auch beim Sprinten.

Wenn wir darauf eingestellt sind, dann planen wir unseren Energieverbrauch. Wir fokussieren uns auf das Ziel und streben ihm positiv motiviert entgegen.

Wenn wir überrascht und in den Sprint gezwungen werden, dann werden wir von Angst getrieben. Wir sind entsprechend negativ motiviert und laufen eher weg vom Scheitern, als hin zum Ziel.

Beides kann sehr produktiv sein, denn wir kommen in kürzester Zeit von A nach B. Gesund ist aber eher die erste Form.

Auch im Arbeitsleben habe ich beides erlebt.

Während meiner Zeit als Buchhalter war der Jahresabschluss unser wichtigstes Projekt. In einem Konzernumfeld gibt es hier äußerst anspruchsvolle Zeitpläne und die ersten 2 Wochen des Jahres haben die Bezeichnung „Sprint“ wirklich verdient.

Wir haben uns aber darauf eingestellt und darauf hingearbeitet. Unsere anspruchsvollen Ziele konnten wir durch gute Planung erreichen und noch immer habe ich diese Ereignisse als Erfolge im Gedächtnis.

Als Controller musste ich oft mit unvorhergesehenen Änderungen umgehen. Wenn sich kurz vor einer Planungs-Deadline wichtige Parameter ändern, dann kommt man ins Schwimmen. Man sprintet der Zeit hinterher, muss den Schaden begrenzen und verliert das ursprüngliche Ziel aus den Augen.

Auch in dieser Zeit waren wir äußerst produktiv und konnten auch immer unsere Planzahlen abliefern. An Erfolg oder gar Spaß denke ich jedoch nicht dabei.

Wie können wir Sprints einsetzen, um produktiver zu sein und ein gutes Gefühl dabei zu haben?

Wir sollten sie planen und uns möglichst nicht von Unvorhersehbarem überraschen lassen. Unser Sprint sollte daher nur Tätigkeiten umfassen, die wir selbst kontrollieren.

Wenn wir diese zu einem erstrebenswerten Ziel bündeln, das wir 2-3 Wochen anspruchsvoll anstreben können, dann dürfen wir uns danach auch eine echte Pause gönnen.

Unsere Arbeitsweisen sind unterschiedlich. Ich habe gute Erfahrungen mit (geplanten) Sprints gemacht. Weniger gut liegt mir dagegen die Stetigkeit.

In 3 Wochen Sprint, gefolgt von 1 Woche Pause komme ich weiter als in 4 Wochen Dauerlauf.

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Teammitglieder halten sich verantwortlich

Man braucht kein Team, um Arbeitsaufgaben aufzuteilen. Es ist auch nicht nötig, um sich zu helfen, zu vertreten, zu entlasten etc.

Ein Team braucht eine gemeinsame Mission und auch eine Vision, wenn möglich.

Diese sind der Zweck und das Ziel des Teams. Damit diese verfolgt und erreicht werden können, bedarf es des Bekenntnisses jedes einzelnen Mitglieds. Und da sich Teams als Gemeinschaft verstehen, achten die Mitglieder nicht nur auf ihre eigenen Teilziele, sondern auch auf die der anderen.

Sie halten sich gegenseitig verantwortlich. Verantwortlich, den eigenen Teil beizutragen, aber auch die anderen zu unterstützen.

Wenn ein Mitglied scheitert, scheitert das Team. Ein Mitglied ist erst fertig, wenn das Team fertig ist.

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Wichtig oder dringend

In welche Kategorie gehört unser Projekt? Ist es wichtig oder dringend, beides oder nichts davon?

Von der Antwort hängt ab, wie wahrscheinlich es ist, dafür Anhänger zu finden.

Mit welchem Marketing können wir unser Projekt in eine andere Kategorie verschieben?

Für wen wollen wir auf diese Weise die Kategorie ändern?

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Sich verletzlich zeigen

Jeder ist verletzlich. Offen damit umzugehen erfordert aber jede Menge Selbstvertrauen.

Wir zeigen dann anderen, dass wir uns nicht zu schade sind, Fehler zuzugeben und hinter unseren Taten stehen. In diesem Moment erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, dass die anderen auch zu uns ehrlich sind. Es entsteht Vertrauen.

Verletzlich sein zu können ist eine Stärke, die Vertrauen schafft.

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Wir sind nur so agil wie unsere Kunden

Methoden müssen zu den Umständen passen. Wenn sie so wie Scrum oder Design-Thinking auf häufiges, direktes Kundenfeedback ausgerichtet sind, dann brauchen wir Kunden, die das mitmachen.

Wenn der Konzernvorstand unser interner Kunde ist oder unser externer Kunde ist eine ausschreibende Behörde, dann bekommen wir keine 5 Iterationsschleifen. Und auch die Geschwindigkeit der Methoden ist kein Vorteil, da man bei diesen Gruppen nur schwer an Termine kommt.

Vielleicht ist es in diesen Fällen Sorgfalt doch noch wichtiger als Geschwindigkeit. Wir müssen unsere Methoden an den Umständen ausrichten, nicht andersherum.

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Gute Strategie – und nun?

Eine Strategie erspart uns nicht unbedingt Arbeit. Eventuell sorgt sie sogar für mehr Arbeit.

Sie zeigt nämlich, wie es weitergehen kann. Entscheidend für ihren Erfolg ist daher das Follow-up.

Beim strategischen Planen sortieren wir und legen die grobe Richtung fest. Daraus müssen wir nun konkrete Taktiken und Maßnahmen ableiten. Und das kann anstrengend sein.

Die Strategie sorgt dafür, dass wir uns nicht verzetteln, sie zeigt auf warum wir Dinge tun und vermeidet dadurch Verschwendung und Verirrungen.

Wenn wir uns jedoch auf ihr ausruhen, sie im Schubfach verstauben lassen und nichts damit tun, dann ist sie gescheitert.

Ein Hilfsmittel für eine einfache und handliche Marketingstrategie gibt es übrigens hier.

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Dürfen wir nicht scheitern oder wollen wir nicht dürfen?

Die Ellenbogengesellschaft ist der willkommene Sündenbock sowie auch die konservative Unternehmenskultur.

Scheitern wäre ein Tabuthema, immer müsse man funktionieren und nie dürfe man etwas Risikoreiches wagen. So heißt es.

Ich selbst wurde noch nicht auf offener Straße ausgelacht, weil ich mit meiner Selbstständigkeit gescheitert bin. Und ich habe bei meinem konservativen Arbeitgeber auch noch nie von Kündigungen wegen unternehmerischen Fehlern gehört.

Tatsächlich begegnen mir die meisten Menschen mit Interesse und meine Führungskräfte begrüßen eine gesunde Experimentierfreude.

Könnten wir stattdessen selbst diejenigen sein, die unter keinen Umständen scheitern wollen?

Wandel beginnt bei uns selbst.

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Wie wir die Welt verändern

Theoretisch ganz einfach – durch Taten. In der Praxis eher nicht, denn tun ist nicht einfach, trotzdem gibt und gab es Menschen, die das geschafft haben.

Eine davon war Annie Kenney.

Sie ist auf dem Buchcover von Seth Godins “What to do when it’s your turn” abgebildet und dort ist sie nicht ohne Grund.

Annie hat etwas getan.

Sie war eine einfache Arbeiterin in England vor mehr als 100 Jahren und wagte es bei einer Parteiversammlung in Manchester unangenehme Fragen an Parlamentsmitglieder zu richten. Es ging um das Frauenwahlrecht (das es noch nicht gab).

Obwohl man ihr keine Antworten geben wollte, blieb sie hartnäckig und ließ sich nicht abwimmeln. Sie machte so einen Aufstand, dass sie für 3 Tage ins Gefängnis musste.

Dieses Ereignis gilt als Beginn einer neuen Phase für eine Bewegung, die die Welt verändern sollte.

Es war nicht Annies „Job“, das zu tun und sie war auch nicht auserwählt oder besonders qualifiziert. Jede und jeder HÄTTE das Gleiche gekonnt.

Es war aber Annie, die es getan HAT.

Heute, am Internationalen Frauentag, gedenken und feiern wir Anführerinnen wie Annie.

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Wir sind nicht jeden Tag Weltklasse

Ein hohes Niveau sollten wir anstreben, es ist jedoch unmöglich, für uns immer perfekt zu sein (hier, ist die Ausnahme).

Hier geht es nicht um Chirurgen oder Sicherheitsingenieure im Atomkraftwerk. Diese Leute tun gut daran, sich peinlichst genau an ihre perfekten Regeln zu halten und nur im Notfall tätig zu werden.

Hier geht es um diejenigen von uns, die Wandel möglich machen, managen und anführen wollen.

Wir brauchen Ideen und deshalb sind auch unsere schlechten Ideen besser als gar keine. Unsere mittelmäßigen Tage sind besser als die, an denen wir abwesend sind.

Ein Fußballspieler mit 3 Bundesliga-Einsätzen und 3 Toren hat eine Quote von 100 %. Trotzdem ist sein Beitrag längst nicht so wichtig wie der eines Spielers mit 300 Einsätzen und “nur” 50 Toren.

Das “Abliefern” an sich macht uns besser und schafft Mehrwert. Wer nicht liefert, spielt nicht mit.

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An morgen glauben

“Einen Garten zu pflanzen bedeutet an morgen zu glauben.”

Das ist von Audrey Hepburn und es bedeutet investieren.

Wir erschaffen etwas, das größer ist als wir, das uns auch in der Zukunft noch Nutzen bringt oder uns vielleicht sogar überdauert. Wir tun das also nicht nur für uns selbst, sondern auch für andere.

Bisher gab es immer einen neuen Morgen und wahrscheinlich wird das auch in Zukunft so sein. Deshalb ist zu investieren so wichtig und es ist kurzsichtig, nur an heute zu denken.

Unser persönlicher Garten kann vieles sein: ein Unternehmen, ein Kunstwerk, eine Familie, ein Projekt.

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Nicht um Erlaubnis bitten

Soll ich das tun? Habe ich das gut gemacht? Ist das richtig?

Mit Fragen dieser Art stehlen wir uns aus der Verantwortung. Mit der Erlaubnis einer anderen Person sind wir nicht mehr am Haken. Falls es schief geht, können wir einen Teil der Schuld abgeben.

Wir wollen, dass es leichter wird, doch leider irren wir uns da.

Ohne Verantwortung gibt es keine Freiheit. Ohne Freiheit gibt es keine Kunst.

Bestätigungen und Anweisungen von anderen machen es schwerer.

Es wird schwerer, unsere beste Leistung zu erbringen, schwerer mit Herz bei der Sache zu sein, schwerer, uns vollkommen einzulassen.

Die Meinungen anderer hören und schätzen ist wichtig. Das eigene Handeln davon abhängig machen ist toxisch.

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Ich weiß, dass ich nichts weiß

Eigentlich weiß ich es erst seit Kurzen (wieder). Ich wurde daran erinnert.

Ich dachte, ich verstünde, wie die Dinge laufen und war stolz, dass das so schnell gegangen war.

Doch plötzlich, völlig unerwartet, musste ich erkennen, dass ich falsch lag. Ich hatte mich verschätzt und offenbar deutlich.

Mein erstes Gefühl in diesem Moment war Ungläubigkeit. “Das kann doch nicht stimmen”. Und das ging einher mit der Scham, ertappt worden zu sein.

Was machen wir in solchen Situationen?

Wir erinnern uns an Regel Nr. 6 und daran, dass alles erfunden ist. Die gestrige Sicherheit war erfunden und genauso ist es die heutige Unsicherheit.

Wir sollten uns freuen, etwas gelernt zu haben, lachen und ausrufen: Wie faszinierend!

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Wer schreibt der geht (nach vorne)

Sich Notizen zu machen erzeugt vielleicht nicht den Eindruck großer Innovativität.

„Wer schreibt der bleibt“, war in Büros lange das Motto der älteren Kollegen. Es galt nur das, was schriftlich vorlag, denn man musste sich stets absichern.

Natürlich ist das weniger dogmatisch gelebt, gar keine schlechte Taktik. Trotzdem haben Notizen auch andere, positivere Begründungen.

Wenn wir unsere mühsam erlangten Erkenntnisse niederschreiben, reflektieren wir. Mit der Zeit wird sich einiges wiederholen, nur anders, das heißt, wir betrachten ähnliche Vorfälle aus anderen Perspektiven.

Mit modernen Notiz-Apps können wir Quer-Verlinken und natürlich auch alles schnell finden. Wir sind also immer vorbereitet.

Warum schreibe ich das, ist das nicht klar?

Auch hier liegt es leider nicht am Wissen, sondern am Tun. Konsistent zu dokumentieren kostet Zeit, die wir nicht zu haben glauben. Eine Notiz-App als digitalen Ablage-Schuhkarton zu nutzen ist leicht. Sich an ein systematisches Vorgehen zu halten ist eine tägliche Überwindung.

Oft sind es die unscheinbaren, vielleicht auch langweiligen Angewohnheiten, die am Ende den Unterschied machen. Profis wissen das.

Unsere Projekte, Termine, Gedanken oder unsere Tage zu dokumentieren ist eine solche Angewohnheit. Sie kann viele Formen annehmen: ein 5-Minuten-Journal, ein klassisches Tagebuch, ein Blog (wie dieser) oder sogar ein strategisch ausgeklügeltes GTD-System.

Sie alle lohnen sich.

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Ist das Team wirklich ein Team?

Wir sind kein Team, nur weil wir uns das Büro teilen oder die Kostenstelle.

Um ein Team zu werden, müssen wir zusammenarbeiten – nicht nebeneinander, sondern miteinander.

Zu oft teilen wir die Arbeit explizit auf. Dadurch entstehen Fürstentümer, in denen man die anderen kaum noch besucht.

Gute Teamarbeit ist divers und inklusiv – D&I mal wieder.

Inklusiv bedeutet, dass wir die anderen an unserer Arbeit teilhaben lassen. Wir sind aufgeschlossen und arbeiten transparent.

Wir ziehen uns nicht zurück, weil wir vorgeben, es würde niemanden interessieren, die anderen hätten keine Zeit und schließlich wäre es ja unsere Verantwortung. Nein, wir zeigen uns und beteiligen die anderen aktiv.

Divers bedeutet, dass wir bewusst andere Ansichten und Herangehensweisen suchen. Wir wollen die Kontroverse, weil wir wissen, dass uns das stärker macht.

Diversität und Inklusion ist deshalb so schwer umzusetzen, weil es unsere Komfortzone ausdehnt. Es liegt uns nicht im Blut, das Diverse einzubeziehen. Und Unterschiede verbinden sich nur schwer. Normalerweise stehen sie für Trennung.

Trotzdem verstärken sich die beiden auch wenn sie einmal zusammen sind. Je inklusiver Teams sind, desto offener sind sie für diverse Positionen. Und je diverser sie sind, desto seltener gibt es Gruppenzwang, was zu gleichberechtigter Einbeziehung aller Meinungen führt.

Ohne D&I sind wir Maschinen, die tun, was ihnen gesagt wird. Mit D&I haben wird die Chance auf konstruktive Teamarbeit.

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Gehört klappern zum Handwerk?

Wie sieht mich mein Chef? Wie fallen wir der Kundin auf? Natürlich, wir machen Marketing.

“Klappern” steht aber für die schlechteste Form davon.

Laut sein und allgegenwärtig. Immer wieder zu sehen sein und zu hören. Das bringt keine Punkte, das nervt. Denn heute ist es überall laut. Der Lärm der niemals endenden Werbebotschaften ist unerträglich geworden. Also tun wir, was wir können, um zu ignorieren und auszufiltern.

Der weiseste Satz, den ich in den letzten 3 Jahren gelesen habe lautet: “You can’t be seen, until you learn to see” Er kommt natürlich von Onkel Seth und passt eigentlich immer. Außerdem gilt er auch entgegengesetzt: You can’t truely see, untill you have the guts to be seen.

Wir können noch so laut “klappern”. Niemand wird uns wahrnehmen, solange wir nicht versuchen, die Probleme und Wünsche der Zielgruppe zu verstehen. Und diese werden uns nicht ehrlich offenbart werden, solange wir nicht selbst ehrlich zeigen, wofür wir stehen.

Gehört werden bedeutet nicht verstanden werden. Erreichen heißt nicht berühren. “Klappern” allein ist Zeitverschwendung.

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Die 7 Gebote des Wandels

  1. Aufmerksam sein! Wir müssen die Möglichkeiten erkennen.
  2. Gebildet sein! Am nötigen Wissen darf es nicht scheitern.
  3. Verbindungen haben! Wir müssen ein Netzwerk schaffen.
  4. Beständig sein! Nur wenn wir am Ball bleiben, erarbeiten wir uns Vertrauen.
  5. Vermögenswerte schaffen! So erschaffen wir etwas, das größer ist als wir selbst.
  6. Produktiv sein! Profis arbeiten effektiv und effizient.
  7. Liefern! Dies muss zur Angewohnheit werden.

Ich habe diese Liste aus Seth Godins “Poke the Box” und das Besondere daran ist, dass die ersten 6 Punkte wertlos sind, wenn wir uns nicht an Nr. 7 halten.

All unser Grübeln, unsere Weiterbildung und unsere harte Arbeit wird nichts verändern, solange wir nicht liefern.

Liefern kann man lernen. Es kann so normal für uns werden wie Zähne putzen. Am besten tun wir es täglich.

Hier ist übrigens ein gutes Hilfsmittel zum liefern: Ship it Journal

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Warum will man Führungskraft sein?

Die Frage wird mir zu wenig gestellt.

Will man es wegen des Geldes, der Macht, dem Status oder doch wegen der Sache?

Neue Führungskräfte werden nach ihrer Erfahrung gefragt, ihrer Widerstandsfähigkeit, Flexibilität, Know-how und auch nach Soft-Skills. Im Grunde wird aber akzeptiert, dass man führen will, um des Führens willen. Besser wäre es zu wollen, weil man an die Sache glaubt und sie voranbringen will.

Starte mit Warum sollte deshalb auch nicht nur für Unternehmer gelten, sondern auch für neue Führungskräfte gelten.

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Tun ist nicht einfach

Er ist einer der der berühmtesten und erfolgreichsten Werbeslogans überhaupt.

“Just do it!“ Tu es einfach!

Und theoretisch mag das sogar einen Sinn ergeben. Praktisch allerdings ist diese Aufforderung äußerst unrealistisch. Es ist nämlich ganz und gar nicht “einfach” etwas Bedeutsames zu tun.

Es ist höllisch schwer (Siehe: Einfach vs. Leicht).

Wer wirklich etwas Erwähnenswertes beitragen möchte, braucht Mut, Fleiß oder Hartnäckigkeit – manchmal sogar alles auf einmal.

Angemessener wären also:

Bravely do it!

Diligently do it!

Oder: Persistently do it!

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Hoch zu Ross

Der Arbeitsmarkt wandelt sich.

Gute Leute (nicht mehr nur die Besten) haben heute die Wahl, wo sie anfangen wollen. Trotzdem verharren konservative Unternehmen bei ihren alten Rollenbildern.

Must-have eines guten Bewerbers: Berühmte Universität, exzellente Noten, lückenloser Lebenslauf.

Doch längst schon stellt sich die Frage, wer sich eigentlich bei wem bewirbt?

Talente wollen umworben und wertgeschätzt werden. Sie wollen Status erfahren, Spannung spüren und Vertrauen entwickeln. Genau wie Kunden.

Diversity & Inclusion ist ein möglicher Hebel.

Warum starten wir nicht mit “Inclusion”. Über soziale Medien könnten Unternehmen mit Studierenden in Kontakt treten. Natürlich meine ich keine glatten PR-Postings.

Echte Führungskräfte könnten in Social-Media-Gruppen von ihren Herausforderungen berichten, Fragen stellen und sich mit Nachwuchsakademikern verbinden. Betriebsleiter und Meister könnten sich mit Berufsschülern verbinden.

So werden junge Menschen einbezogen (Inclusion), bevor sie überhaupt in dem Unternehmen arbeiten. Einbeziehung erhöht den Status, macht neugierig und schafft Vertrauen.

Die Gruppe wäre ein Rekrutierungsfunnel wie aus dem Bilderbuch.

Inclusion treibt Diversity, denn die unorthodoxe Vorgehensweise ist auch offen für die, die anderes sind.

Diversity ist schließlich der Ideenbeschleuniger, den Unternehmen in Zukunft brauchen, um erfolgreich zu sein (Siehe: Wir brauchen alle).

Warum passiert das so selten? Weil unsere Manager noch hoch zu Ross sitzen. Noch haben sie es nicht nötig, sich persönlich um den Nachwuchs zu kümmern. Die Kommunikation überlassen sie der PR-Abteilung.

Anders machen es Ikonen wie Elon Musk, Richard Branson, Jeff Bezos & Co. – sie sind nahbar, authentisch und direkt. Ihre Firmen haben kein Problem mit dem Nachwuchs und das liegt zu großen Teilen an ihren Celebrity-CEO’s.

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Yoda hatte unrecht

Sein berühmtes Filmzitat ist leider falsch.

Er hatte gesagt: “Tu es oder tu es nicht. Es gibt kein Versuchen.

Das ist Blödsinn, denn ohne Versuch bekommen wir gar nichts hin. Wir brauchen mehr Menschen, die sich trauen, Risiken einzugehen.

Versuchen bedeutet, der Ausgang ist ungewiss. Nur wenige haben es zuvor geschafft – vielleicht noch niemand. Wandel und Fortschritt entstehen nicht aus sicheren Positionen heraus. Es gibt sie nicht ohne Versuch.

Versuchen ist das Gegenteil von Verstecken.

Wer nämlich etwas versucht, der könnte scheitern und es erfordert Mut, sich dem zu stellen.

Tatsächlich scheitern wir aber nur, wenn wir aufgeben. Wenn wir es schaffen, es täglich neu zu versuchen und niemals aufzugeben, dann können wir nicht scheitern. Wir werden irgendwann erfolgreich sein.

Also: Keep on trying!

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Initiative, Kultur und Gleichberechtigung

Sheryl Sandberg nennt in ihrem TED-Talk 3 Dinge, die Frauen ändern sollten, um endlich die gleichen Chancen auf eine Business-Karriere zu haben, wie ihre männlichen Kollegen (falls sie das wollen).

  1. Setze dich an den Tisch!
    Sandberg hatte in Meetings beobachtet, dass Frauen weniger reden, sich seltener melden und manchmal sogar am Rand des Raumes Platz nehmen, statt bei den wichtigen Personen am Tisch zu sitzen.
  2. Mache deinen Partner zu einem echten Partner!
    Frauen übernehmen immer noch den weitaus größten Teil der Haus- und Erziehungsarbeit.
  3. Kündige nicht, bevor du gehst!
    Oft würden Frauen schon dann innerlich ihre Elternzeit planen, wenn sie gerade erst beginnen, über Kinder nachzudenken. Sie nehmen also schon 1-2 Jahre vor ihrer Pause keine großen Projekte mehr an und streben nicht mehr nach Beförderungen.

Der gemeinsame Nenner all dieser Punkte heißt Initiative. Frauen zeigen im Berufsleben durchschnittlich weniger davon.

Schuld ist die Kultur, der wir alle unterbewusst folgen. Und laut Sandberg ist das sogar das verbindende Element aller Kulturen weltweit.

Ohne dass es uns bewusst ist:

Frauen, die beruflich viel Initiative zeigen und weniger in der Familie, werden als aggressiv, kalt und unsympathisch empfunden. Männer mit den gleichen Interessen gelten als stark, engagiert und verantwortungsvoll.

Wenn Frauen ihre Initiative nur familiär und ehrenamtlich einbringen, gelten sie meist als herzlich, ehrbar und freundlich. Männer, die das Gleiche tun, erscheinen schwach, faul und langweilig.

Bewusst dagegen wird von beiden – Frauen und Männern – heute in allen Bereichen volles Engagement erwartet. Die Gesellschaft möchte, dass wir alle überall gleich viel Initiative zeigen wollen.

Das zu kritisieren fällt mir schwer, denn vielleicht ist das vorübergehend nötig, um die Kultur zu verändern und die Welt gerechter zu machen. Praktisch ist es jedoch der pure Stress.

Das Ziel sollten wir also nicht aus den Augen verlieren. Und aus meiner Sicht wäre das eine Kultur, in der jeder Mensch frei entscheidet, in welchem Bereich seines Lebens er Initiative übernimmt, ohne verurteilt zu werden.

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Der Dirigent macht keinen einzigen Ton

Als Leader jeglicher Art sind wir immer auf die Leute angewiesen, die wir anführen wollen.

Um etwas zu bewegen, braucht der Dirigent sein Orchester, der Trainer braucht seine Mannschaft und auch der Manager ist nichts ohne sein Team.

In diesem Video erklärt Ben Zander die Aufgabe des Leaders und wie wir sie erfüllen können:

Choosing Your World | Conductor Benjamin Zander | Google Zeitgeist

Unsere Aufgabe ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen.

Leader dürfen niemals ein Zweifel daran ausstrahlen, dass ihre Vision möglich ist. Die Augen ihrer Teams müssen strahlen, vor Begeisterung und angesichts der Möglichkeiten.

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JIT lernen

Wenn wir ein Produkt vermarkten, dann müssen wir es selbst nicht zu 100 % beherrschen. Unsere Aufgabe ist es, zu verstehen, welche Probleme unsere Kunden haben und wie wir ihnen helfen können.

Bevor wir nicht praktisch beginnen zu vermarkten, werden wir das nicht schaffen.

Dadurch kommen wir in Situationen, in denen wir keine Antwort wissen. Vielleicht werden wir auch Aufträge annehmen, ohne zu wissen, wie wir sie erfüllen können.

Lernen müssen wir das unterwegs – Just in time.

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Angst ist nicht unser wirkliches Problem

Immer wenn es um die Frage geht, “Was hält uns davon ab, unsere Träume zu erfüllen?”, wird schnell die Angst als Schuldige auserkoren.

Aber Angst ist nur der Sündenbock.

Es gibt Menschen, die keine Angst zu kennen scheinen. Sie trauen sich, Risiken einzugehen, Anführer zu sein und Neues zu wagen. Natürlich sind sie nicht furchtlos, aber sie tanzen mit der Angst. Sie benutzen Sie als Kompass.

Warum können die das? Weil sie unbequeme Situationen aushalten.

Unser wahres Problem heißt Bequemlichkeit.

Warum essen wir 5 Mal am Tag und werden übergewichtig? Nicht weil wir den Hunger fürchten. Wir sind zu bequem, das kleinste Magenknurren auszuhalten.

Warum nehmen wir beim kleinsten Kopfschmerz Tabletten? Weil wir zu bequem sind, ein wenig Schmerz durchzustehen.

Warum prokrastinieren wir? Weil wir zu bequem sind, konzentriert nach Problemlösungen zu suchen, auch wenn wir sie nicht auf Anhieb finden.

Warum streben wir nicht danach, unsere Ziele zu erreichen? Nicht aus Angst zu scheitern? Wir wissen, dass es Sicherheiten gibt und irgendwie weitergeht. Wir sind aber zu bequem, uns der Angst auszusetzen.

Wir wollen sie nicht haben, die Angst. Lieber machen wir es uns gemütlich im Mittelmaß.

Unsere Welt ist voller Bequemlichkeiten. Ständig verfügbare Snacks, Tabletten, Ablenkungen und Standard-Dienstvorschriften.

In früheren Zeiten war die Angst ein ständiger Begleiter. Man sprang in den Fluss und hoffte zu schwimmen. Oder man blieb am Ufer, stellte sich tot und hoffte, dass einen der Bär nicht fraß.

Beide Möglichkeiten waren unbequem. Heute gibt es an jeder Stelle ein bequemes Gummiboot, in dem man sich treiben lassen kann.

Wenn wir erfolgreich sein wollen, dann dürfen wir dort nicht einsteigen. Wir müssen lernen, die mit Unbequemlichkeit zu leben.

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Sie sollten „Real Skills“ heißen

Die “Real Skills Conference” hat ihren Namen nicht ohne Grund.

Denn Real Skills ist die Bezeichnung, die diese Fähigkeiten tatsächlich verdienen. Soft Skills wird ihrer Bedeutung nicht gerecht. Ich habe heute an dieser Konferenz teilgenommen und wie mir dort einmal mehr klar geworden ist, kommt es zu allererst auf sie an.

Fehlende Real Skills sind ein Showstopper, fehlende Hard Skills nicht.

Niemand braucht ein Jura- oder Medizinstudium, um empathisch werden zu können. Im Gegensatz dazu wird niemand als Anwältin oder Arzt gut sein, ohne sich zuerst in Empathie zu üben.

Trotzdem sind Real Skills immer noch unterschätzt. Sie werden als Bonus betrachtet oder manchmal auch einfach vorausgesetzt, ohne wirklich zu verstehen, wie viel Übung und Erfahrung dafür nötig ist.

Auch wenn es für sie keine Zertifikate oder Titel gibt, der Aufwand lohnt sich. Denn in der Praxis machen Real Skills den Unterschied.

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Lasst uns die Zeit nicht mit Information verschwenden

Team-Meetings bestehen zum überwiegenden Teil aus Information.

Die Chefin erzählt, was es Neues „von oben“ gibt. Die Kollegen berichten nacheinander von ihren Fachgebieten.

Selbst in Regelterminen mit Dienstleistern, Kunden oder Lieferanten bringt man sich zunächst auf den aktuellen Stand.

Je nach Teamgröße kann allein der Infoblock eine Stunde und länger dauern. Effektiv genutzt ist diese Zeit nicht.

Könnte man die Informationen nicht einfach schriftlich übermitteln? In einer geteilten Arbeitsumgebung oder sogar per E-Mail, wenn nötig. So liest jeder nur die jeweils interessanten Dinge zur passenden Zeit.

Die Verschwendung von Arbeitszeit ist aber noch das kleine Problem. Im schlimmsten Fall kommen die Informationen zu spät. Am Mittwoch hätte ich es wissen müssen, der Kollege hat aber bis zum Freitagstermin gewartet. Dumm gelaufen.

Folgende Vorgehensweise halte ich für besser:

  1. Informationen werden sofort übermittelt. Heute muss man nicht mehr für jede Sache eine E-Mail senden. Mit Tools wie Slack, MS-Teams, Google-Docs oder geteilten Notizbüchern geht das unkompliziert und ohne zu nerven.
  2. In Terminen wird nur noch diskutiert (nicht informiert). Wir können die Zeit nutzen, um unsere Arbeit gemeinsam besser zu machen, gemeinsam kreativ zu sein und jeden Einzelnen einzubeziehen.
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Die Magie des „AWE”

AWE ist ein Akronym. Es ist auch eine Taktik, eine Frage und es kann den Unterschied machen. Den Unterschied zwischen: “Das Gespräch war ok” und “Ich habe mich wirklich verstanden gefühlt”.

AWE steht für:

And What Else (Und was noch)?

Und was noch (AWE) fragen wir, weil wir den Dingen wirklich auf den Grund gehen wollen. Weil wir ehrlich interessiert sind und nicht nur schnell zum Ende kommen möchten.

Für Michael Bungay Stanier gibt es 3 Gründe, warum die AWE-Frage den Unterschied ausmacht.

1. Sie eröffnet mehr Optionen
Wenn wir uns mit der ersten Antwort zufriedengeben, dann kommt in diesem Gespräch auch nur diese erste Sache auf den Tisch. Wenn wir Situationen aber gut analysieren und dann auch Entscheidungen treffen wollen, dann brauchen wir drei bis fünf Optionen.

2. Sie zügelt uns
Allzu gern verfallen wir in die Ratgeberrolle. Wir hören ein Problem und haben sofort das Rezept parat. Das ist es aber nicht, was unsere Gesprächspartnerin will. Sie möchte die Lösung selbst finden und das geht besser, wenn alle Puzzleteile auf dem Tisch liegen.

3. Sie verschafft uns Zeit
Ein Gespräch gut zu steuern ist schwierig. Manchmal benötigen wir einfach etwas mehr Zeit, um die richtige Richtung zu finden, in die wir jetzt gehen wollen. Die Frage richtet keinen Schaden an und sollte lieber einmal zu viel als zu wenig gestellt werden.

Es kostet zunächst Überwindung, diese Frage zu stellen. Sie ist jedoch eine nützliche Angewohnheit und die Mühe wert ist. Wir werden dadurch zu einem neugierigerem Gesprächspartner.

Die Folge sind bessere Gespräche.

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Probleme abgeben wollen

Wenn wir nicht weiter kommen bei unserer Suche nach Problemlösungen, dann sind wir manchmal versucht, das Problem abzugeben.

Wir können es nicht, ein anderer soll es machen.

Das wird meistens scheitern. Die Lösung einer anderen Person muss nämlich nicht in unserem Sinne sein. Wenn wir etwas abgeben, dann verlieren wir unsere Chance zu gestallten. Außerdem kochen die anderen auch nur mit Wasser.

Besser als Abnehmer für unsere Probleme zu suchen ist es, Verbündete zu suchen.

Gemeinsam können wir das Problem einkreisen und besser analysieren. Durch Synergien wird unsere Lösung stärker. Wir können mehr Fürsprecher erreichen und Budgets bündeln.

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Ohne Mut geht gar nichts

Wissen ist nicht Macht. “Wissen ist potenzielle Macht.” (Napoleon Hill)

Ideen sind noch keine Veränderungen. Ideen sind potenzielle Veränderungen.

Unsere Kunden, Arbeitgeber uns sogar unsere Familien haben nichts von unseren Ideen oder von unserem Wissen, solange wir das nicht umsetzen.

Wer einfach nur Ideen präsentiert, ohne danach auch bei der Umsetzung mitzumachen, der verschwendet die Zeit der anderen.

Ohne Mut ist das alles nicht wert.

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Spannende Dinge ausprobieren

Wer das tut, der kann scheitern. Vielleicht ist aber gerade dieses Scheitern die Grundlage einer wichtigen persönlichen Entwicklung.

Über unser Familienabenteuer Elternzeit, verbunden mit meinem beruflichen Abenteuer Selbstständigkeit habe ich hier schon früher geschrieben.

Nun habe ich auch darüber gesprochen, als Gast in Jürgen Kroders USP Marketing Podcast:

Regionales Onlinemarketing: Was sind die Herausforderungen und Hürden?

Es geht dort um meine unkonventionelle Herangehensweise, aber auch grundsätzlich um das Für und Wider des regionalen Online-Marketings.

Jürgen Kroder ist freier Autor und Strategie-Berater in den Bereichen Digitalisierung und Marketing. Auf seinem Blog und im Podcast behandelt er konkrete Marketing-Taktiken und gibt qualifizierte Tipps dazu. Außerdem führt er Interviews mit interessanten Personen über deren individuelle Sicht auf Marketing und Digitalisierung.

Für mich war das eine Chance, die letzten drei Jahre berufliches Schaffen zu reflektieren. Obwohl mein Geschäft finanziell nicht überlebensfähig war, so war es doch erfolgreich.

Ich durfte mit tollen Partnern und Kunden zusammenarbeiten. Diese Arbeit war sinnvoll, erfüllend und äußerst lehrreich. Ich möchte keinen dieser Momente missen und freue mich, das auch heute noch in kleinem Rahmen weiterzuführen.

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Auf diesem Niveau entscheidet das Wie

Schon öfter habe hier geschrieben, dass wir uns stärker auf das Wie fokussieren sollten, statt immer ein besonders cleveres Was zu suchen (hier zum Beispiel).

Wir suchen die eine perfekte Idee, auf die noch niemand gekommen ist und die uns nun die Beförderung einbringt. Die eine Nische, in der wir allein sind und die sich als Goldgrube herausstellt. Die eine Strategie, mit der wir allen anderen weit voraus sind.

Immer möglichst ohne uns anzustrengen – eine Sackgasse

Wenn wir uns stattdessen auf das Wie konzentrieren, dann machen wir unsere Arbeit besser. Wir gehen die Extrameile, stehen früher auf, geben mehr von uns selbst. Das ist aus meiner Sicht der Weg zum Erfolg.

Tomas Tuchel (Fußball Profitrainer u.a. bei Mainz 05 und Borussia Dortmund) beschreibt hier einen ähnlichen Sachverhalt:

Thomas Tuchel – Der Ausbruch aus den Routinen  (startet bei 18:43, bis 22:18 ansehen)

Das Trainerteam, so Tuchel, würde das Was bestimmen. Die Spieler seien allerdings für das Wie verantwortlich. Und auf diesem Niveau (Fußball Bundesliga) wäre das Wie der entscheidende Punkt. Das Was wäre nur Unterstützung.

“Auf diesem Niveau“ – das bedeutet starke, zahlreiche Konkurrenz, die jede Schwäche ausnutzt und sofort zur Stelle ist.

So ist es auch im heutigen Geschäftsleben. Es gibt keine unentdeckten Nischen mehr, wo aber das Geld auf der Straße liegt. Und es gibt in professionellen Unternehmen auch keine einfachen Antworten auf komplexe Probleme. Die Mitbewerber sind auch smart und haben Ideen.

Kunden, Unternehmensleitungen und Chefs entscheiden über das Was. Wir können dem folgen oder nicht. Über unseren Erfolg als Marketer, Leader und Change-Manager entscheidet aber unser Wie.

Wir machen bessere Dinge, indem wir die Dinge besser machen.

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Wann sind wir bereit?

Aktuell stehe ich vor der Frage, eine Schulung allein durchzuführen, obwohl ich selbst erst seit Kurzem eingearbeitet werde, oder zu warten, bis mein erfahrener Kollege Zeit hat. Lange zu warten.

Bin ich bereit? Wann ist man das überhaupt?

Das kommt auf unseren Standpunkt an und den können wir wählen.

Entweder sind wir nie bereit, etwas Unerwartetes kann uns schließlich immer dazwischenfunken, oder wir sind immer bereit – bereit, es zu versuchen und zu lernen.

Doch was ist mit Übung? Könnten wir nicht noch besser werden und bis morgen warten?

Das ist nur der Versuch, die erste Variante zu tarnen. Theoretisch geht es natürlich immer besser, doch Perfektion ist eine Illusion.

Tatsächlich ist die Frage kontraproduktiv.

Wann wir liefern, sollte nicht davon abhängen, ob wir uns bereit fühlen. Unsere Gefühle täuschen uns nur zu gerne. Stattdessen sollten wir liefern, wenn es an der Zeit ist.

“Saturday Night Live” beginnt nicht, weil die Schauspieler bereit sind, sondern weil es Samstag Abend ist und die Show live gesendet wird.

Natürlich müssen wir unser Bestes tun – immer. Aber nur bis zur Deadline. Dann heißt es: liefern.

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Liefern macht Spaß

Dass es wichtig ist, hatte ich schon früher geschrieben. Wir sollten uns angewöhnen zu liefern, vielleicht sogar täglich. Dadurch erhalten wir uns eine Spannung, die nicht nur Kunden zufriedenstellt, sondern uns auch zwingt, konsistent zu arbeiten bleiben.

Doch das ist nicht alles. Außerdem macht es Spaß zu liefern.

Bei jeder Lieferung zahlen wir auf ein Punktekonto ein. Wir fühlen, wie die Anerkennung unserer Partner steigt. Wir selbst gewinnen an Selbstvertrauen, weil wir es wieder geschafft haben.

Und schließlich helfen wir. Unsere Lieferung hilft anderen erfolgreich zu sein – jeden Tag ein kleines Bisschen.

Wir dürfen nichts zurückhalten. Zu liefern ist die Belohnung für unsere Mühe, die Befriedigung unserer Bedürfnisse und unser Beitrag zum Wandel.

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