Team

Kooperative und Kollaborative Teams

Die beiden Begriffe werden oft synonym benutzt, doch die Unterscheidung ist wichtig. In diesem kurzen Video wird das deutlich:
Cooperation vs Collaboration: When To Use Each Approach

Kooperative Teams nutzen Synergien, um jeweilige Einzelprojekte umzusetzen. Das kann Know-How sein oder die Auslastung von Ressourcen (Arbeitszeit, Boden, Kapital). Im Grunde könnten alle Teammitglieder auch einzeln existieren, die Kooperation macht sie jedoch effizienter und damit besser. Es entsteht eine Win-Win-Situation: 1+1=2.

Kollaborative Teams haben einen völlig anderen Ansatz. Hier geht es vorrangig nicht um Effizienz, sondern um Effektivität. Die Mitglieder könnten einzeln nicht existieren, sondern brauchen einander, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Gemeinsam schaffen Sie eine Sache, die größer ist, als die Summe der einzelnen Beiträge: 1+1>2.

Was, wenn wir unsere Teams vor diesem Hintergrund betrachten?
Das Video legt nahe, dass die Kombination beider Arten die ideale Form der Zusammenarbeit darstellt. Wir könnten individuell unabhängig agieren, aber auch unsere Fähigkeiten hebeln, um gemeinsam noch größeres zu erreichen.

Zu welcher Art Team gehören den unsere eigenen? Wollen wir uns in kombinierte Richtung entwickeln? Wenn ja, wie?

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Massen-Meetings abschaffen

Größere Teams oder Abteilungen haben oft die Tendenz, sich regelmäßig in Massen-Meetings zusammenzufinden. Sie finden statt unter dem Vorwand von Gemeinsamkeit, Geschlossenheit, Austausch und Kontaktaufnahme.

Tatsächlich sind sie eine willkommene Gelegenheit zur Kontrolle und gleichzeitig eine Möglichkeit sich zu verstecken.

Die Chefin spricht „zum Volk“ und präsentiert die Zahlen des Vormonats. Einzelne Gruppen präsentieren den Stand ihrer aktuellsten Projekte. Vielleicht gab es zuletzt auch ein gelungenes Event, von dem man Fotos man zeigen kann. Gezeigt wird die Vergangenheit und je nach Größe der Organisation kann so ein Meeting gut 1–2 Stunden dauern.

Das ist das Gegenteil von Fortschritt oder Empowerment. Hier kann ich mich zurücklehnen, lasse mich berieseln und werde nicht gefordert. Kreativität ist nicht nötig, Folgsamkeit reicht (Anwesenheit ist natürlich Pflicht).

Wie wäre es, wenn wir stattdessen neue, interessante Ideen präsentieren würden? Die anderen Inhalte können wir auch per E-Mail verteilen.

Wir kürzen die Veranstaltung auf 30 Minuten und laden die Geschäftsführung dazu. Präsentiert wird eine Idee. Sie muss nicht fertig sein, nicht abgestimmt und nicht einmal sicher funktionieren. Einzige Bedingung: Sie ist interessant. Um diesen Pitch vor der Geschäftsführung muss man sich bewerben. Falls niemand ein Thema einreicht, fällt das Meeting aus.

Das Risiko für die Teamchefin wäre immens. Im Worst Case muss sie den Bossen erklären, dass ihr Team keine Ideen hat.

Die Herausforderung für das Team ist ebenso groß wie die Chance. Sie können der Unternehmensleitung exklusiv ihre Ideen präsentieren.

Der Lerneffekt für die gesamte Organisation ist unbezahlbar. Wir sprechen jetzt über die Zukunft statt über die Vergangenheit. Wir leben echtes Empowerment und diskutieren kreative Arbeit.

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Jongleure statt Puzzler

Unsere Art zu arbeiten verändert sich, wie auch die Gesellschaft.
Immer weniger Operatives erledigen wir gemeinsam.

Statt gemeinsam zu puzzeln und so am Ende ein großes Bild fertigzustellen, jonglieren wir einzeln nebeneinander her. Jeder mit seiner eigenen Spezialität. Einer nimmt Keulen, die Nächste nutzt Fackeln oder Kugeln.

Hin und wieder müssen die Gegenstände kombiniert werden, dann werfen wir sie uns zu. Dies hat aber einen Projektcharakter. Sobald das neue Kunststück eingeübt wurde, kann es wieder jeder allein aufführen.

Diese spontanen, kurzfristigen Kooperationen werden zunehmen. Sie sind die Teamarbeit unserer Zeit.

Wie stellen wir uns darauf ein? Wie arbeiten wir vertrauensvoll und produktiv mit Menschen zusammen, die wir kaum kennen, die unser Fachgebiet nicht verstehen und umgekehrt?

Ansatzpunkte können gemeinsame Werte sein. Wenn sie eine Basis bilden, auf deren Wichtigkeit wir uns schnell einigen können, dann können sie den Anfang von tiefgründigen Diskussionen bilden. So lernen wir uns kennen und schaffen Vertrauen.

Je individueller und spezialisierter wir werden, desto wichtiger wird es, uns über Grundlagen auszutauschen. Nicht um ebendiese Grundlagen kennenzulernen, sondern um die Sichtweise des anderen zu verstehen.

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Wissen wann es genug ist

Wenn wir motiviert und leidenschaftlich sind, für die Sache brennen und alles verbessern wollen, dann können wir den Bogen auch leicht überspannen. Vor allem dann, wenn unser Eifer anderen in die Quere kommt.

Feedback ist wichtig und wertvoll. Wenn wir es jedoch ungefragt äußern, dann verliert es seinen großzügigen Charakter. Es ist dann kein Feedback mehr, sondern Kritik.

Natürlich kann es nötig sein, auch die zu äußern, wir sollten aber äußerst sparsam und vorsichtig damit umgehen.

Selbst wenn wir absolut sicher wären, dass unsere Korrektur das Projekt verbessern würde, könnten wir ihm mehr schaden als nutzen. Der Schaden könnte durch die Schwächung der persönlichen Beziehung zu unserem Kollegen entstehen.

Auf kleinere fachliche Einwände sollten wir daher möglichst verzichten. Entweder ist der Schaden dadurch minimal, oder er tritt gar nicht ein. Nur bei großen Verwerfungen müssen wir unser Veto einlegen und Kritik äußern.

Kritisieren ist übrigens eine der 4 Verhaltensweisen, die Stephen Covey als tödlich für das Immunsystem von Beziehungen ansieht. Es ist eine große Abhebung vom Beziehungskonto. Wir sollten also darauf achten, den Kontostand anschließend wieder aufzubauen.

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Wo mobiles Arbeiten unmerklich Bindungen abbricht

Meine subjektiven Erfahrungen mit mobilem Arbeiten sind durchgängig positiv.
Doch vielleicht gibt es ja Schattenseiten, die ich gar nicht bemerke?

In professionellen Umgebungen gibt es zwei Arten von Bindungen. Disziplinäre und interdisziplinäre Bindungen.

Disziplinäre Bindungen bestehen innerhalb eines engen Kreises von Menschen, die regelmäßig miteinander kooperieren. Das sind Teams oder auch enge fachliche Kontakte. Diese Bindungen waren vor der Pandemie stark und sie sind es auch jetzt, obwohl man sich kaum persönlich trifft. Nach wie vor arbeitet man eng zusammen und kommuniziert regelmäßig.

Interdisziplinäre Bindungen sind schon immer eher locker. Früher traf man sich unregelmäßig am Kaffeeautomaten, in der Kantine oder bei größeren Meetings. In der analogen Welt war das ausreichend, um eine Verbindung aufrecht zu erhalten. Digital sieht das anders aus. Diese Art der Bindung leidet unter der örtlichen Trennung. Für neue Mitarbeiter ist es sogar fast unmöglich, diese lockeren Kontakte außerhalb des Kernteams aufzubauen.

Neue Arbeitsweisen erfordern neue Strategien. Wir müssen uns dieser Gefahr bewusst sein und aktiv gegensteuern. Was immer wir dafür tun können, sollten wir versuchen. Das Verbinden über soziale Medien, spontane Anrufe oder Chats – je nachdem, was in unserer Situation verhältnismäßig ist.

Die Welt verändert sich und mobiles Arbeiten ist ein großer Gewinn. Trotzdem hat jeder Vorteil auch irgendwelche Schattenseiten und nur wenn sie uns bewusst sind, können wir uns um sie kümmern.

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Teammitglieder halten sich verantwortlich

Man braucht kein Team, um Arbeitsaufgaben aufzuteilen. Es ist auch nicht nötig, um sich zu helfen, zu vertreten, zu entlasten etc.

Ein Team braucht eine gemeinsame Mission und auch eine Vision, wenn möglich.

Diese sind der Zweck und das Ziel des Teams. Damit diese verfolgt und erreicht werden können, bedarf es des Bekenntnisses jedes einzelnen Mitglieds. Und da sich Teams als Gemeinschaft verstehen, achten die Mitglieder nicht nur auf ihre eigenen Teilziele, sondern auch auf die der anderen.

Sie halten sich gegenseitig verantwortlich. Verantwortlich, den eigenen Teil beizutragen, aber auch die anderen zu unterstützen.

Wenn ein Mitglied scheitert, scheitert das Team. Ein Mitglied ist erst fertig, wenn das Team fertig ist.

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Ist das Team wirklich ein Team?

Wir sind kein Team, nur weil wir uns das Büro teilen oder die Kostenstelle.

Um ein Team zu werden, müssen wir zusammenarbeiten – nicht nebeneinander, sondern miteinander.

Zu oft teilen wir die Arbeit explizit auf. Dadurch entstehen Fürstentümer, in denen man die anderen kaum noch besucht.

Gute Teamarbeit ist divers und inklusiv – D&I mal wieder.

Inklusiv bedeutet, dass wir die anderen an unserer Arbeit teilhaben lassen. Wir sind aufgeschlossen und arbeiten transparent.

Wir ziehen uns nicht zurück, weil wir vorgeben, es würde niemanden interessieren, die anderen hätten keine Zeit und schließlich wäre es ja unsere Verantwortung. Nein, wir zeigen uns und beteiligen die anderen aktiv.

Divers bedeutet, dass wir bewusst andere Ansichten und Herangehensweisen suchen. Wir wollen die Kontroverse, weil wir wissen, dass uns das stärker macht.

Diversität und Inklusion ist deshalb so schwer umzusetzen, weil es unsere Komfortzone ausdehnt. Es liegt uns nicht im Blut, das Diverse einzubeziehen. Und Unterschiede verbinden sich nur schwer. Normalerweise stehen sie für Trennung.

Trotzdem verstärken sich die beiden auch wenn sie einmal zusammen sind. Je inklusiver Teams sind, desto offener sind sie für diverse Positionen. Und je diverser sie sind, desto seltener gibt es Gruppenzwang, was zu gleichberechtigter Einbeziehung aller Meinungen führt.

Ohne D&I sind wir Maschinen, die tun, was ihnen gesagt wird. Mit D&I haben wird die Chance auf konstruktive Teamarbeit.

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Probleme abgeben wollen

Wenn wir nicht weiter kommen bei unserer Suche nach Problemlösungen, dann sind wir manchmal versucht, das Problem abzugeben.

Wir können es nicht, ein anderer soll es machen.

Das wird meistens scheitern. Die Lösung einer anderen Person muss nämlich nicht in unserem Sinne sein. Wenn wir etwas abgeben, dann verlieren wir unsere Chance zu gestallten. Außerdem kochen die anderen auch nur mit Wasser.

Besser als Abnehmer für unsere Probleme zu suchen ist es, Verbündete zu suchen.

Gemeinsam können wir das Problem einkreisen und besser analysieren. Durch Synergien wird unsere Lösung stärker. Wir können mehr Fürsprecher erreichen und Budgets bündeln.

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Freiheit und Verantwortung gehören zusammen

Freiheit existiert nicht ohne Verantwortung. Denn sonst wäre es eine Laune.

Verantwortung existiert nicht ohne Freiheit. Dann sonst wäre es eine Pflicht.

Wenn wir Spaß an unserer Tätigkeit haben und gemeinsam erfolgreich sein wollen, dann muss sich jedes Teammitglied diesem Prinzip verschreiben.

Keine Ausreden, kein Wegducken.

Wir müssen unsere Freiheit zum Wohle unserer Kunden, unseres Arbeitgebers oder unserer Familie einsetzten und auch unsere Verantwortung angemessen und sorgfältig wahrnehmen.

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Wir brauchen alle

Bei Diversität und Inklusion geht es meist um Gleichberechtigung, Beteiligung und neutrale Sprache.

So wichtig das ist – moralisch als auch aus der Sicht des Personalmarketings – ich glaube, das wichtigste Argument für D&I ist viel nahe liegender.

D&I ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit.

In der zukünftigen Welt kommt es vermehrt auf Ideen an. Der Lebenszyklus von Produkten und anderen Leistungen wird immer kürzer. Deshalb sind wir auf Veränderungen und Innovationen angewiesen.

Ich glaube, die erfolgreichsten Organisationen haben die meisten Ideen.

Ohne Inklusion allerdings bestimmen nur wenige, welche Projekte eine Chance verdienen. Ohne Diversität gibt es die gleichen Denkmuster immer wieder. Dadurch entstehen auch immer wieder die gleichen Ideen.

Welchen Mehrwert zieht der Kunde aus einem Team mit 10 identischen Personen? Ihre Ideen werden sich kaum unterscheiden, und somit gibt es kaum Alternativen (die, sind aber wichtig).

Ein Team mit 10 höchst unterschiedlichen Personen kommt auch auf unterschiedliche Ideen. Das ist der Weg zum Erfolg.

Die Formalitäten, die meist den größten Raum einnehmen, wenn über D&I gesprochen wird, sind wichtig, um Wertschätzung auszudrücken. Aber vielleicht geht das auch anders.

Wie wäre es, echte Taten sprechen zu lassen und bei der Zusammensetzung von Teams auf größtmögliche Diversität zu achten? Nicht weil wir eine Quote erfüllen wollen, sondern weil wir erfolgreich sein wollen.

Oder anders ausgedrückt: Wer nicht stärker darauf achtet verschiedene Menschen ehrlich einzubeziehen, der wird (marktwirtschaftlich) das Nachsehen haben.

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Wie kann ich heute Mehrwert schaffen?

Wissen wir genau, warum wir für andere Menschen wertvoll sind?

Will die Kundin uns oder die günstigste Version unserer Leistung?

Wie könnten wir unseren Wertbeitrag erhöhen?

Sollten wir von einer Sache mehr tun oder bestimmte Dinge verändern?

Welche Synergien gibt es mit Kollegen?

Können wir aufhören, Dinge doppelt zu tun, nur weil wir automatisch konkurrieren und stattdessen zusammenarbeiten?

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Führen und führen lassen

Leadership ist kein Selbstzweck. Es dient einem eigenen Vorhaben.

Diese Sache ist es, die wir erreichen wollen und wenn es jemand anderes ist, die die Bewegung anführt, dann sollten wir folgen.

Machtkämpfe sind kontraproduktiv. Wir brauchen keine Alphatiere, die entweder sagen, wo es lang geht oder schmollend in der Ecke sitzen.

Gute Anführer sind Teamplayer. Sie übernehmen die Führung, wenn es notwendig ist und lassen sich führen, wenn nicht.

Sie machen das nicht aus demütiger Unterwürfigkeit und auch nicht aufgrund von gönnerhaftem Stillhalten. Sondern sie wissen, dass Leadership harte Arbeit ist, die sie ehrlich anerkennen und schätzen.

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Die helle und die dunkle Seite des Stresses

Heute vor 15 Jahren war ich im Büro.

Seit etwa einem Monat arbeitete ich fast rund um die Uhr und sollte dieses Level in den nächsten zwei Wochen noch übertreffen.

Ich war als Hauptbuchhalter verantwortlich für den Jahresabschluss eines großen Industrieunternehmens. In diesem Bereich geht es bei börsennotierten Konzernen vor allem um Zeit. Es gilt die Zahlen schnell fertigzustellen, wenn möglich schneller als andere Vertreter der Branche. Entsprechend dringend und wichtig waren die Deadlines.

Ich sollte diese Aufgabe zum ersten Mal erledigen. Demnach war ich angespannt, unsicher, ineffizient und übermüdet. Trotzdem ich diese Zeit als extrem stressig in Erinnerung habe, denke ich daran mit Freude. Es war eine der aufregendsten und befriedigendsten Projekte meines Arbeitslebens.

Zweieinhalb Jahre später befand ich mich in einer ähnlichen Situation. Mittlerweile war ich im Controlling tätig und führte die Jahresplanung eines Produktionsbereiches durch. Der Arbeitsaufwand war ähnlich hoch, die Deadlines genauso unmissverständlich und wieder war es das erste Mal für mich. Wieder waren da Müdigkeit, Anspannung, Unsicherheit und Ineffizienz.

Auch diese Aufgabe habe ich erfüllt. Wenn ich mich jedoch an diese Zeit erinnere, dann fühle ich alte Narben brennen. Es war eine frustrierende und auszehrende Zeit.

Was war der Unterschied?

Im ersten Fall hatte ich ein starkes Team um mich, konnte jederzeit auf Unterstützung bauen, wurde gesehen und gebraucht. Für die Finanzabteilung ist der Abschluss das wichtigste Projekt des Jahres. Entsprechend wertig war unsere Leistung und entsprechend zufrieden waren wir, als wir das Ziel erreichten .

Im zweiten Fall war ich auf mich allein gestellt. Wieder bereitete ich ein massives Datenvolumen auf, ich präsentierte es sogar vor hochrangigen Führungskräften. Allerdings konnte mir niemand helfen. Die Controller arbeiteten an einer Schnittstelle in der Matrixorganisation. Vertikal der Finanzabteilung zugeordnet, aber horizontal für die Produktionsbereiche tätig.

Für die Produktion waren wir also fremde Dienstleister, in der Abteilung Außenseiter. Selbstverständlich unterschieden sich auch unserer jeweiligen Aufgaben völlig.
Als ich um Hilfe bat, konnte man mir nur Mut zusprechen, eine Absicherung gab es nicht, und der Tag nach der Präsentation war für meine Kollegen wie jeder andere. Meine Herkulesleistung konnte niemand nachvollziehen.

Was den Stress so belastend macht, sind nicht immer zeitliche und fachliche Gegebenheiten. Oft sind es die emotionalen Begleitumstände.

Stress kann sich zu einer unkontrollierbaren Kettenreaktion entwickeln. Es folgt eine Spirale – abwärts oder aufwärts.

Als Vergleich kann ein Marathonläufer ein “Runner’s High“ erleben und ein anderer trifft den “Mann mit dem Hammer”.

Durch gute Rennplanung (Essen, Trinken, Geschwindigkeitskontrolle) kann der Marathoni dem Mann mit dem Hammer entgehen, selbst unter Stress.

Bei der Arbeit sollten vor allem die emotionalen Begleitumstände im Blick haben. Wenn diese positiv sind, dann werden wir auch großen Workload bewältigen.

Und umgekehrt.

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Familienzusammenhalt

Ein effektiver Weg, um die Familie emotional näher zusammen zu bringen, sind gemeinsame Erlebnisse. 

Steven R. Covey schlägt dazu eine wöchentlich, fest eingeplante Familienzeit vor. 

Jede Woche hält man sich also einen Nachmittag, einen Abend oder einige Stunden frei und widmet sie planmäßig der Familie. In dieser Zeit, kann man Brettspiele spielen, Ausflüge unternehmen, ins Kino gehen, zusammen essen oder einfach reden.  

Auch dies ist wieder ein gutes Beispiel, für einfache Maßnahmen, die schwierig umzusetzen sind. Natürlich ist es ohne weiteres möglich, sich diese regelmäßige Familienzeit vorzunehmen. Es aber wirklich zu einer Gewohnheit zu machen, ist schwer. 

Es kommt etwas dazwischen, die Kinder haben keine Lust, oder man selbst kann sich nicht aufraffen. 

Helfen kann hier wieder Regel Nr. 6. Wir dürfen gerne auch flexibel sein. 

Es muss nicht immer ein abenteuerlicher Ausflug sein, ein Video tut es notfalls auch. Außerdem sollte die Teilnahme stets freiwillig sein. Wer heute keine Lust hat, ist eben in der nächsten Woche wieder dabei. Wenn es am festen Tag nicht geht, wird ein Ausweichtermin gefunden.

Wichtig ist aber die Regelmäßigkeit. So vermitteln wir einander: Wir sind uns wichtig, genießen die gemeinsame Zeit und finden immer einen Weg.

Dies schweißt uns in positiver Erinnerung zusammen.

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Loyalität

Überall wo wir nicht als Einzelkämpfer unterwegs sind, möchten wir auf Loyalität vertrauen. Unter Kollegen, Mannschaftskameraden, Familienmitgliedern. 

Probleme und unterschiedliche Ansichten gibt es immer. Wenn Teams aber funktionieren sollen, dann ist es notwendig, diese intern klären zu können. Wer sich bei Dritten darüber beklagt, verrät sein Team und schadet am Ende auch sich selbst. 

“Was Klaus über Karl sagt, sagt mehr über Klaus, als über Karl.”  

Dieses Sprichwort gilt universell. Wenn man als Bewerber, schlecht über seinen früheren Arbeitgeber spricht, dann stellt einen das auch selbst negativ dar. 

Ebenso gilt das für Familien. Wenn man über Abwesende herzieht, zerstört das Vertrauen. Der, der in diesem Gespräch das Negativthema war, wird verletzt sein, sollte er davon erfahren. Und der Beteiligte, der miterlebt wie über den Abwesenden gelästert wird, verliert ebenfalls sein Vertrauen in das illoyale Familienmitglied. 

Probleme sollten wir immer dort ansprechen wo sie bestehen. 

Sollten wir beteiligt sein, und miterleben, wie schlecht über Abwesende geredet wird, sollten wir die Person verteidigen. Damit geben wir ein gutes Beispiel und verändern die Teamkultur zum Besseren. 

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