Wandel

Kleine Verbesserung, riesiger Effekt

Mit stetigen, kleinen Schritten, legen wir über die Zeit hinweg große Strecken zurück. 

Wer jeden Tag eine Seite schreibt, hat in einem Jahr einen Roman. 

Wenn wir unseren täglichen Arbeitsweg im Auto dazu nutzen, einen Audio-Sprachkurs zu absolvieren – eine Stunde pro Tag – dann werden wir uns nach einem Jahr in dieser neuen Sprache verständigen können. 

Nehmen wir uns nur 1 Stunde unseres Tages und verbessern das was wir dort tun (z.B. ein gutes Buch lesen statt den Facebook Feed betrachten) und machen das stetig, dann kann das immensen Auswirkungen auf unsere Karriere haben. 

In diesem Video zeigt uns Stephen Duneier noch mehr eindrucksvolle Beispiele dafür, dass kleine Schritte ausdauernde Schritte zu großartigen Resultaten führen können. 

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Propelling Questions

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Wie können wir aus Beschränkungen etwas Positives machen? Schließlich haben wir meistens, auf irgend einem Gebiet, mit ihnen zu kämpfen. 

Nur im absoluten Ausnahmefall ist genug Geld da, genug Zeit, all unsere Leute sind motiviert und trainiert, der Ball liegt am Elfmeterpunkt und der Torwart bindet sich die Schuhe. 

Nein, normalerweise ist es schwierig. Die Ressourcen sind knapp, unsere Mitstreiter müssen wir erst überzeugen, genauso wie die Kunden, und die Konkurrenz schläft niemals. 

Aus Reflex fallen wir dann in die Opferrolle. „Das können wir nicht ändern, das ist nun mal so, wir schrauben lieber unsere Ansprüche zurück, diese Mauer ist zu hoch.“ 

Um jedoch etwas voranbringen, zu wollen, müssen wir mit Beschränkungen umgehen. 

Der Startpunkt ist laut Adam Morgan und Mark Barden („A beautiful constraint“), eine Frage.

Eine antreibende Frage (propelling question). 

Diese bestehe aus zwei Teilen: Einer großen Ambition und einer signifikanten Beschränkung. 

“Wie können wir ein Autorennen gewinnen, mit einem Auto, dass niemals schneller sein wird als die Anderen?” [So zum Beispiel] 

“Wie können wir online Schuhe verkaufen, obwohl die Leute sie (online) nicht anprobieren können?” [So zum Beispiel] 

“Wie können wir um die Meisterschaft mitspielen, obwohl wir nicht genügend Geld haben um Topspieler zu verpflichten?” [So zum Beispiel] 

Die Gestaltung der Frage sorgt dafür, dass wir uns die Beschränkung zu Nutze machen. Wir ignorieren sie nicht, sondern tanzen mit ihr. Es kann auf diese Fragen keine einfachen Antworten geben, die an den wahren Herausforderungen vorbei geht. 

“Propelling Questions” zwingen uns die angestammten Denkmuster zu verlassen und andere Lösungen zu suchen. 

Einige erfolgreiche Unternehmen stellen sich regelmäßig und proaktiv diese Art von Fragen. Wenn sie nämlich von der Konkurrenz, von einer Behörde oder vom Kunden gestellt werden, kann es zu spät sein. 

PS: Gute Antworten auf diese Fragen sehen übrigens so aus: „Ich kann wenn…“

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Täglich liefern.

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Für Steven Pressfield ist es das prägnanteste Merkmal von Profis:  

Sie liefern! 

Regelmäßig, verlässlich, pünktlich. Ohne Ausreden oder Entschuldigungen. 

Im Gegensatz zu Amateuren. Diese machen ihre Arbeit nur dann, wenn sie Spaß daran haben. 

Zu dem oft an dieser Stelle vorgebrachten Einwand: „Profis würden nur für Geld arbeiten, der Amateur liebe aber was er tue“, erwidert Pressfied sinngemäß: 

Es ist genau anders herum. Der Amateur liebt die Arbeit nicht genug, um sich ihr mit vollem Einsatz zu widmen. Er liebt nur einige Teile davon – in der Regel die leichten. Der Profi allerdings, liebt seine Sache so sehr, dass er ihr sein Leben widmet. 

Er priorisiert es höher als es andere verstehen können und richtet seinen Tag danach aus.  [mehr hier]

Professionalität ist eine Entscheidung. Dieses Verhalten kann geübt und erlernt werden. 

Seth Godin bezeichnet seinen täglichen Blog als seine wichtigste Angewohnheit. Und er empfiehlt jedem, der es hören möchte, es ihm gleich zu tun. 

Täglich zu bloggen bedeutet täglich zu liefern. 

Regelmäßig, verlässlich, pünktlich. Ohne Ausreden oder Entschuldigungen. 

Ist jeder Beitrag gut oder gar perfekt? Nein, natürlich nicht, aber er ist fällig.  

„Saturday Night Live“ beginnt auch nicht weil die Sketche jetzt perfekt sind – die Sendung beginnt weil es „Samstag Nacht“ ist und weil sie „Live“ ist.

Niemand gewinnt die Tour de France bevor man das Fahrradfahren gelernt hat. Und wie lernt man Fahrradfahren? Indem man übt. So ist es auch mit dem Schreiben.  

Diesen Blog gibt es heute seit 100 Tagen – dies ist der 100ste Artikel. 

Ziel dieses Projektes ist es die Gewohnheit zu entwickeln, täglich etwas zu erschaffen und zu liefern. Wenn ich darüber hinaus andere inspirieren und interessieren kann, freut mich das umso mehr. 

Heute bin ich auch ein wenig stolz und gespannt auf die nächsten 100 Tage.  

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Marketing macht Wandel möglich

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Marketing kann auch bei Jobs helfen, bei denen man nicht in erster Linie mit Kunden in Kontakt kommt. Es geht nicht nur darum, Werbung zu designen oder Verkäufe abzuschließen. 

Eigentlich macht Marketing Wandel möglich – das ist seine Hauptaufgabe. 

Marketer schaffen das, indem sie Geschichten erzählen, Versprechen machen, Spannung und Vertrauen erzeugen. 

Das Ziel ist “Enrollment” – etwa mit freiwilliger Gefolgschaft zu übersetzen. Mit gutem Marketing versuchen wir nicht, den Anderen zu überzeugen – mit Fakten oder durch die Anwendung von Macht. Wir wollen erreichen, dass uns unsere Zielgruppe aus eigenem Willen folgt. 

  • Durch Empathie finden wir heraus, was unsere Kunden wirklich brauchen und wollen. 
  • Durch Storytelling und ein passendes Angebot erzeugen wir Spannung.  
  • Durch kontinuierliche Präsenz (ohne zu nerven), Begleitung und dadurch, dass wir unsere Versprechen halten, schaffen wir Vertrauen. 

Diese Fähigkeiten nutzen uns bei vielen Aufgaben, die mit Menschen zu tun haben. Denn es geht sehr oft darum, andere mitzunehmen und zu führen – “Enrollment” zu gewinnen. 

Nur so, über den aktiven Einbezug der Zielgruppe, werden Veränderungen möglich. 

Egal ob es darum geht, sie zu einem neuen Auto zu bewegen oder darum, Personal-, Logistik-, Produktionsprozesse umzustellen. 

Für jeden Job, egal ob man Arzt, Steuerberater, IT-Experte, Lehrer oder Handwerker ist, sollte man sich deshalb zumindest Grundfähigkeiten des Marketings aneignen. Diese können den entschiedenen Unterschied machen.  

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Wandel und Verbesserung

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Charles Darvin sagte:

„Es sind nicht die stärksten oder intelligentesten Spezies die überleben, sondern die wandlungsfähigsten.„

Wir Menschen müssen uns als Problemlöser verstehen.

Wir leben in bewegten Zeiten und das einzige was heute sicher ist, ist die Veränderung. Eigentlich war das schon immer so – nur die Geschwindigkeit des Wandels hat zugenommen.

Auf ihn zu reagieren, ihn sogar vorauszusehen ist heute eine der wichtigsten Kompetenzen.

Siehe auch hier: Der Schnee schmilzt an den Rändern

Prozessverbesserung ist die Veränderung zum Besseren. Im optimalen Fall ist das ein kontinuierlichen Prozess.

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Übernimm dich nicht

Wir muten uns gerne viel zu. Wir möchten möglichst ausgelastet sein/erscheinen, was dazu führt, dass wir Wartezeiten in unseren Prozessen nutzen um neue Projekte zu beginnen. Bevor wir uns versehen haben wir mehr Neues begonnen als wir Altes abschließen. Dann bekommen wir Probleme das alles zu händeln. 

Littles Gesetz sagt, dass in einem stabilen Produktionssystem die Anzahl der durchschnittlich in den Prozess ein- und ausgehenden Projekte gleich sein müssen. 

Es kommt also durchschnittlich immer so viel Arbeit dazu wie abgeschlossen wird. Durchschnittlich bedeutet, dass dies natürlich schwankt – dafür gibt es Puffersysteme wie eine Wiedervorlage ein Lager oder einen Warteraum. Letztendlich geh es aber auf. 

Doch wie viele Projekte können gleichzeitig bearbeitet werden?

Wenn das System stabil ist, dann ist das eine einfache Rechnung: Anzahl der durchschnittlich ein-/ausgehenden Projekte (Durchsatz), multipliziert mit der Durchsatz-Zeit, ergibt die aktuell bearbeiteten Projekte (work in progress). 

Was, wenn wir zu viele Bälle in der Luft haben?

Den Durchsatz verringern (weniger machen), die Prozesse effizienter gestalten, oder Beides.

Das scheint auf den ersten Blick vielleicht unbedeutend und ziemlich logisch zu sein, mit dieser Formel kann jedoch die Dimensionierung von Warteräumen und Lagern errechnet werden und sie ist auch eine wichtige Basis in der Produktionsplanung. 

Doch was heißt das jetzt für unseren Workload? 

Wenn wir wissen wie lange ein Prozess oder Projekt dauert, und gleichzeitig wissen wie groß unser Pufferspeicher ist (wie viele Prozesse/Projekte wir gleichzeitig bewältigen können), dann können wir auch vorausplanen, wann in Zukunft wir wie viel neue Arbeit annehmen dürfen. 

Bill Petersen wirft den Gedanken in diesem Video auf: TEDxKnoxville – Bill Peterson – Lean Applied to Us

Wir sollten also ehrlich einschätzen wie viel wir gleichzeitig schaffen und unser System nicht überlasten.

Littles Gesetz zeigt den theoretischen Zusammenhang dazu auf.

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Shiny New Project Syndrom

Denken wir an das „Shiny Object Syndrom“, nur dass wir uns hier auf neue Projekte anstatt auf Objekte fokussieren.

Es ist also das Bestreben, ständig neue interessante Projekte zu beginnen, einfach der Projekte wegen.

Alles was neu und interessant ist, lässt sich schnell aufnehmen. Wir haben schnelle Lernerfolge und fühlen uns eingeweiht. Aber wozu sind diese Projekte eigentlich da?

Ihr Zweck tritt in den Hintergrund bzw. dient nur noch als Vorwand. Tatsächlich erhalten wir ein positives Gefühl schon daraus, dass wir theoretisch etwas Neues lernen.

Bevor wir das Wissen jedoch produktiv anwenden und echten positiven Wandel erzeugen, ziehen wir weiter – zum nächsten „Shiny Project“.

Echte Verbesserung oder echter Erfolg, entsteht jedoch nicht theoretisch über Nacht. Dies erfordert Ausdauer und die Fähigkeit, auch Rückschläge hin zu nehmen.

Wahre Experten sind daher rar. Es sind Profis, die Ihr Gebiet über lange Zeit bespielt und kennen gelernt haben.

50% dieses Wissens lässt sich (hoch motiviert) in relativ kurzer Zeit erlangen. Für die folgenden 25% braucht man dann aber schon genauso lange. Und so verringert sich der relative Wissenszuwachs weiter, bis er gegen Null tendiert (Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen).

Das halten nur Wenige durch. Viele Menschen verlieren irgendwann die Lust an dem „Projekt“ und suchen sich ein Neues. An der Spitze wird es einsam.

Wenn wir ein Neues Projekt starten dann sollten wir uns deshalb im Klaren darüber sein, dass es keinen schnellen Erfolg gibt. Wir können nur dann wirklich etwas bewegen, wenn wir ausdauernd dabeibleiben, Wissen praktisch umsetzen, Schwierigkeiten meistern anstatt sie zu umgehen und Rückschläge verdauen anstatt aufzugeben.

Außerdem kann es helfen sich weniger darauf zu konzentrieren „Was“ man tut, und mehr darauf „Warum und Wie“ man etwas tut (Siehe auch hier: Was, Warum und Wie). Wenn wir hier starke Prinzipien und Ziele verfolgen, dann wird es zunehmend unwichtiger welches konkrete Thema wir bearbeiten und ob es neu ist oder nicht.

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Die Karte ist nicht das Gebiet

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Die Weltkarte wie wir sie heute kennen entspricht nicht der Wirklichkeit. Sie stellt einige Länder deutlich größer dar als sie in Wirklichkeit sind. Grönland zum Beispiel erscheint riesig, fast so groß wie ganz Afrika. Tatsächlich ist die Insel aber kleiner als Algerien. 

Die so genannte Mercator-Karte wurde von ihrem Erfinder geschaffen, um auf See navigieren zu können. Um aus der Kugel ein zweidimensionales Bild zu machen, war die Verzerrung nötig.  

Wir haben uns jedoch daran gewöhnt und hinterfragen die Darstellung meist gar nicht mehr.  Hier gibt es ein kurzes interessantes Video zum Thema: Terra X mit Harald Lesch: Die Vermessung der Erde 

Aber natürlich stammt der Beitragstitel nicht aus der Geografie, sondern ist eine Metapher. 

Ursprünglich kommt er von Alfred Korzybski. Damit will er sagen, dass jeder von uns seine individuelle Karte von der Welt und vom Leben im Kopf hat.  

Wir sehen nicht die Wirklichkeit, sondern unsere Annäherung an die Wirklichkeit. 

Ich sehe die Welt also anders als du und wir beide haben unrecht (oder auch recht).  

Das heißt: Was auf unserer Karte klein scheint, kann sich plötzlich als groß herausstellen und umgekehrt. Wichtig ist es also anderen Meinungen, Erfahrungen und Ideen mit Respekt und Neugier zu begegnen. 

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Bring mir Lösungen, keine Probleme

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Kunden und Vorgesetzte konfrontieren uns gerne mit dieser Aufforderung.

Leider ist das ein Fehler:

  1. Wenn uns jemand ein Problem aufzeigt, sollten wir das als Chance begreifen.
  2. Lösungen können sehr gefährlich werden, wenn das dahinter liegende Problem nur oberflächlich analysiert wurde.

Feedback ist ein Geschenk und dazu gehört es auch, wenn uns jemand auf Probleme hinweist. Wir sollten sie ernst nehmen und sorgsam analysieren.

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Wer ist kreativ

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Kreative erschaffen etwas.

Etwas Neues und Besseres, auf das sie stolz sind.

Jeder von uns kann das. Es bedarf keiner speziellen Gabe, sondern dem Willen die wirklich schwere Arbeit zu leisten. 

Wirklich kreative Menschen sind Profis. 

Kann ein Versicherungsvertreter kreativ sein? Was ist mir einem Buchhalter? 

Kreativ zu sein ist eine Wahlmöglichkeit. Auch in diesen Berufen können wir etwas erschaffen. Wir können es noch genauer machen, es besser erklären, es großzügiger ausführen.

Kreativität ist keiner besonderen Branche und keinem Berufsbild vorbehalten. Auch Maler, Sänger und Tänzer können erschreckend unkreativ sein. 

Vielmehr bedarf es dem Willen zur Verbesserung, und zur Weiterentwicklung. 

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Offenes Visier

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Nur wenn wir es zulassen verletzlich zu sein, und unser Visier hochklappen, dann schenken wir Vertrauen und ermöglichen einen Fortschritt. 

Vorausgegangen ist in der Regel eine angespannte Situation. 

Dort gibt es 2 Möglichkeiten: 

  1. Wir vertrauen nicht. Wir schlagen das Angebot oder die Bitte aus. Wir öffnen uns nicht, sondern ziehen uns zurück. 
  2. Wir vertrauen – dem Anderen, uns selbst, dem Prozess, dem System… Wir nehmen an, helfen, öffnen uns. 

Wachstum und Fortschritt ist einzig und allein im 2. Fall möglich. 

Aber warum ist das so schwer? 

Weil es risikoreich ist. Schließlich könnte etwas schief gehen.  

Vor jedem Kauf gibt es diese Situation: “Was, wenn das Produkt nicht funktioniert?” Oder vor schwierigen Gesprächen: “Was, wenn der andere dann wütend wird oder was, wenn Sie mich auslacht?” 

Fortschritt und Wachstum sind ohne Risiko nicht möglich.  Um das zu erreichen müssen wir unsere Angst vor dem Scheitern überwinden. 

Wir müssen den Mut haben verletzlich zu sein. Scheitern ist ok. 

Die, die am häufigsten scheitern, werden letztlich gewinnen.  

Ohne jedoch jemals den Mut zu Scheitern aufzubringen, ist gewinnen unmöglich.

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Pro-aktives Feedback

Was lief gut und was war nicht so toll? Was sind ihre Stärken und was sind Ihre Schwächen? Welche Vorteile und welche Nachteile hat dieser Service?

Warum soll man sich damit begnügen, negatives Feedback einfach zu nennen? Wie wäre es mit pro-aktiven Verbesserungsvorschlägen?

Bei Seminaren gibt es die bewährte Plus/Delta-Feedback-Methode.

Man zählt die positiven Punkte auf (Plus), Statt der Minuspunkte bietet man aber sofort Verbesserungsvorschläge (Delta) an.

Was lief gut und was würde ich wie verbessern? Was sind Ihre Stärken, wo wollen Sie sich wie entwickeln? Welche Vorteile und welches Verbesserungspotenzial hat der Service?

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Gemeinsame Überzeugung finden statt andere überreden

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Ob im Marketing, in wichtigen Gesprächen oder in der Familie. Wir wollen niemanden ausnutzen, sondern gemeinsam in die gleiche Richtung gehen.

Wie geht das?

  1. Empathie schenken- zuhören und den Anderen verstehen (sehen)
  2. Spannung schaffen – Geschichten erzählen (Storytelling), ein Versprechen geben und die Stille aushalten
  3. Liefern – das Versprechen halten und Vertrauen schaffen (auftauchen, die wichtige Arbeit machen)
  4. Beziehung pflegen – gemeinsame Überzeugung finden (durch Führung und Kultur)

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Was ist in der roten Kiste?

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Unsere Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource und unser Unternehmen fußt auf Innovation. So oder so ähnlich klingt das in Strategie-Statements.

Die Realität in vielen Unternehmen ist das gute, alte, betriebliche Vorschlagswesen. Mitarbeiter haben damit die Chance, etwas zu verbessern und sich ein zu bringen.

Funktioniert das?

Leider sind diese Prozesse oft bürokratisch und zahlen-getrieben. Ihr volles Potenzial können Menschen so nur selten entfalten.

Einen anderen und mutigen Weg ist Adobe gegangen.

Dort hat man sich gefragt: „Was brauchen unsere Leute wirklich um innovativ zu sein?“

Geld, Know-How-Unterstützung, Vertrauen aber vor allem auch die Freiheit grenzenlos zu denken, auszuprobieren und einfach zu machen.

Dadurch ist etwas besonderes entstanden.

Wer eine Idee hat, beantragt die „Kickbox“. Das ist eine rote Kiste, die alles enthält, was man benötigt:

  • Ein 6-stufiger Prozess – Von der Zieldefinition bis zur Management-Präsentation bekommt das Team einen umfassenden Plan.
  • Geld – Die Box enthält eine Debit-Card mit $1.000 zur freien Verfügung für das Projektteam – keine Belege, keine Fragen, just do it.
  • Außerdem enthalten ist ein Starbucks-Gutschein und eine Tafel Schokolade – Weil Zucker und Koffein die Grundnahrungsmittel aller Innovatoren sind…

Wer es durch alle 6 Stufen schafft, bekommt eine blaue Kiste. Sie enthält noch weitergehende Materialien und ein größeres Budget. Das Projekt ist also erwachsen geworden.

Was sich hier vielleicht etwas Silicon-Valley-verrückt anhört, ist ein erprobter und sehr erfolgreicher Prozess um betriebliche Innovationen zu fördern.

Adobe hat den gesamten Prozess unter einer kostenlosen Creative-Commons-Lizenz zur Nutzung frei gegeben.

Hier kann man alle Dokumente herunterladen: Kickbox Foundation

Hier ist ein Video, in dem der Kickbox-Erfinder Mark Randall seine Methode vorstellt: What’s in the Red Box? Mark Randall, Adobe | SDF2014

Das Konzept wurde oft kopiert und individuell auf andere Firmen zugeschnitten. So macht es z.B. Siemens.

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Was stellt den Kunden zufrieden?

Um darauf zu antworten müssen wir definieren was „zufrieden“ bedeutet.

Für Noriaki Kano können Kundenanforderungen unterschiedlicher Art sein. Das nach ihm benannte Kano-Modell beschreibt 5 Arten von Anforderungen und deren Befriedigung. 3 davon finde ich besonders interessant.

Produkte können also:

  • Basismerkmale,
  • Leistungsmerkmale,
  • Begeisterungsmerkmale

haben und jede dieser Arten führen zu einer anderen Zufriedenheit.

Basismerkmale erfüllen Basisbedürfnisse. Dass sie vorhanden sind beeindruckt den Kunden nicht, sie werden selbstverständlich voraus gesetzt. Wenn sie jedoch fehlen, führt das zu Unzufriedenheit.

Beispiel:

Wie haben im Restaurant einen Tisch reserviert, bei unserem Eintreffen, sollte dieser auch für uns verfügbar sein.

Leistungsmerkmale fallen dem Kunden positiv auf und stellen ihn zufrieden.

Beispiel:

Das Essen wird zügig geliefert und schmeckt hervorragend.

Begeisterungsmerkmale sind eine positive Überraschung. Der Kunde ist erfreut und begeistert.

Beispiel:

Der Kellner erinnert sich von selbst an unseren Hochzeitstag und bringt eine kostenlose Flasche Champagner.

Um an der Zufriedenheit unserer Kunden zu arbeiten, sollten wir diese Merkmale kennen. Was ist für unsere Kunden die Basis, was empfinden sie als zufriedenstellend und was würde sie sogar begeistern?

Nachdem wir diese Dinge klassifiziert haben, können wir sie verbessern.

Wie sollte man hier vorgehen?

Wir starten immer mit der Basis. Wenn der bestellte Tisch nicht frei ist, sorgt das gleich zu Beginn für eine Enttäuschung. Das gute Essen und die Aufmerksamkeit des Kellners, können den Schaden dann nur noch begrenzen.

Erst wenn die Basis zu 100% steht, können wir uns an die Optimierung von Leistungsmerkmalen machen. Die Begeisterungsmerkmale sind ein Bonus.

Es kann sich natürlich lohnen unsere Kunden stets zu überraschen. Wenn es allerdings „immer“ stattfindet, ist es keine Überraschung mehr. Es wird dann erwartet und allenfalls noch als zufriedenstellende Leistung wahrgenommen.

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Computer (und unser Wachstum) sind noch lange nicht am Ende

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Wenn wir an Computer denken, und an die ganze damit verbundene Technik, dann ist das heute für viele von uns überwältigend.

Wir wissen, dass sie zunehmend intelligenter werden, sogar selbstständig lernen, das alles mit allem vernetzt ist.

„Tröstend“ war für mich jedoch bisher, dass ich den Ursprung verstanden hatte. Es gibt ein Bit, das hat einen Wert und der kann entweder 1 oder 0 sein. Strom fließt, oder eben nicht.

Das war logisch und hat sich wie ein Naturgesetz angefühlt. Jedes Ding kann doch zu einer bestimmten Zeit nur einen einzigen bestimmten Status haben – 0 oder 1 – richtig?

Offenbar nicht.

Die Computer der Zukunft sind Quanten-Computer. Sie beruhen auf den Theorien der Quantenmechanik und sind keine Computer im uns bekannten Sinne. Die dort enthaltenen Q-Bits können zu einem Zeitpunkt tatsächlich mehrere Stati haben – ähnlich wie in einem Spektrum. Sie haben mit unseren Computern ungefähr soviel gemeinsam wie eine Kerze mit einer Glühbirne.

Lange Geschichte kurz: Sie sind unglaublich leistungsfähig. Mathematische Probleme, für die unsere heutigen Supercomputer (wissenschaftliche Großrechner) theoretisch tausende Jahre an Rechenzeit bräuchten, lösen Quanten-Computer in Minuten.

Wie bei allen Neuheiten birgt diese Technologie immense Chancen – natürlich schürt sie aber auch Ängste.

Nils Bohr, einer der Pioniere in der Quantentheorie, sagte: „Wer nicht über die Quantentheorie entsetzt ist, hat sie nicht richtig verstanden.“

Wir sind von so viel Technik umgeben und betrachten die Vergangenheit, Daher können wir uns kaum vorstellen, dass es noch mehr, noch größere „Quantensprünge“ geben soll. Ist das Wachstum nicht begrenzt?

Nachdem ich dies gesehen habe, glaube ich daran, einmal mehr nicht.

Es gibt bereits einige dieser Computer – sehr fragil und mit niedriger Kapazität aber es gibt sie. In Zukunft werden wir diese Maschinen wohl auch nicht mit uns tragen sondern wir werden von überall über die Cloud auf sie zugreifen können.

Wenn hier ein Durchbruch gelingt, dann ist der Sprung größer als der vom Rechenschieber zum Smartphone.

Hier sind zwei äußerst interessante Videos zu diesem Thema:

  1. A beginner’s guide to quantum computing
  2. In the war for information, will quantum computers defeat cryptographers?
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Der Schnee schmilzt an den Rändern

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Disruption ist für viele Branchen ein Schreckgespenst. Andere wähnen sich noch in Sicherheit.

Es gab sie jedoch schon immer, die Innovationen, durch die ganze Branchen über Nacht obsolet geworden sind.

Die Muskete machte die Ritterrüstung obsolet, das Automobil die Pferdekutsche, der Online-Handel den stationären Handel, Uber das Taxi und AirBnB vielleicht die Hotellerie?

Doch Moment – passierte das wirklich über Nacht?

Natürlich nicht. Jedes Geschäft beruht auf bestimmten Regeln und Annahmen. Manchmal kommt es vor, dass sich diese scheinbar abrupt ändern. Die Branche kommt dann an einen Wendepunkt.

So ein Wendepunkt war z.B. die Vorstellung des iPhone, für die bisherigen Mobiltelefonhersteller (allen voran Nokia). Der mühsam aufgebaute Wettbewerbsvorteil war verschwunden.

Aber gut und schön, dass man nun weiß, dass das Internet und die neuen Technologien für immer mehr und schnellere Disruption sorgen. Wie kann man sich darauf einstellen? Wie hätte man das voraussehen können?

Damit befasst sich Rita McGrath, in Ihrem Buch: „Seeing Around Corners„

Sie stellt dort Strategien vor, mit denen man Wendepunkte frühzeitig abschätzen kann und beschreibt auch welche Rahmenbedingungen dazu nötig sind.

Ein Beispiel: Der Schnee schmilzt an den Rändern und so ändern sich auch Rahmenbedingungen.

Dort wo der Kontakt nach außen sehr eng und divers ist, dort kann man Disruption erwarten. Entscheidungsträger sollten sich also auch dort verstärkt um Informationen bemühen.

Facebook strapaziert die Datenschutzbestimmungen immer stärker und skrupelloser – Auf diesem rechtlichen Gebiet könnte man bald an einen Wendepunkt stoßen.

Mobiltelefone wurden immer kleiner und die Tasten immer zahlreicher. Dieselmotoren wurden immer leistungsstärker und trotzdem sauberer? Hier näherte man sich dem Rand des technisch Möglichen.

Diese Grenze hätte man absehen können. Das Mobiltelefone nur noch eine (große) Taste haben und Motore nun elektrisch sein sollen, geschah nur scheinbar plötzlich.

Um Disruption frühzeitig zu erkennen sollte man also die Ränder des eigenen Geschäfts im Auge behalten – die technologischen, personellen, finanziellen prozessualen, rechtlichen Ränder. Überall da wo es eng und warm wird, wird der Schnee (Wettbewerbsvorteil) schmelzen.

Rita McGrath nennt in diesem extrem interessanten Buch noch viele weitere Beispiele und Strategien. Hier ein kurzer Einblick: Seeing Around Corners Book Launch

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Streben nach Perfektion

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Manchmal ist nur noch perfekt gut genug.

Sage ich nicht sonst etwas anderes? Zum Beispiel hier:
Niemand ist wie Donald Bradman.

Das ist nur scheinbar ein Widerspruch.

Eine Fluglinie muss natürlich nach Perfektion streben – zumindest bei der Sicherheit. Für die Gebrüder Wright gilt das aber nicht. Sie mussten vor allem ein Ergebnis liefern und konnten nicht zulassen, dass „Perfekt“ in die Quere von „Gut genug“ kommt.

Sobald ein Prozess jedoch professionell für einen großen Kundenkreis angewendet wird, ist deren Erwartung das Maß der Dinge.

Prozessoptimierung ist stark mit den Begriffen „Lean“ und „Six Sigma“ verbunden. Das sind Konzepte aus der industriellen Produktion, mit denen man Prozesse effektiver und effizienter machen kann – nahezu perfekt.

„Lean-Management“ ist die englische Allgemein-Bezeichnung für das von Toyota entwickelte Produktionssystem. Es setzt vor allem auf die Vermeidung von Verschwendungen und die Beschleunigung des Prozessflusses.

„Six Sigma“ wurde in den 1980er Jahren von Motorola in den USA entwickelt. Hier strebt man vor allem mit statistischen Methoden nach Perfektion. Six Sigma ist der mathematische Ausdruck für eine Prozess-Zuverlässigkeit von 99,9997%. Also tatsächlich noch besser als Donald Bradman.

Wie wissen wir jetzt, wann was anzuwenden ist – perfekt oder gut genug?

Es gibt da gar keinen Gegensatz.

Außerdem ist gut genug subjektiv. Es bedeutet nicht, dass wir schlampig arbeiten dürften. Auf der anderen Seite, gilt es auch im Lean-Management als Verschwendung, einen Prozess ohne Gegenwert, über die Maßen auf zu blähen (Over-Engineering / Extra-Processing).

Wir sollten also immer das Ziel im Blick haben. Das bedeutet zu liefern – und zwar das, was versprochen war, dann wann es versprochen war, ohne Ausreden.

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5 Mal W

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Die 5-W-Methode hilft in nahezu allen Lebenslagen, wenn es darum geht den echten Grund für ein Problem aufzudecken.

Warum ich sie so toll finde ist einfach: Sie passt nahezu immer, ist sehr einfach umzusetzen und sie funktioniert.

W steht für „Warum“ und die gesamte Methode ist eigentlich schon erklärt, indem man sagt: „Frage einfach solange Warum, bis du keine Antwort mehr findest.“ Meistens ist spätestens nach 5 Fragen der Fall, wenn nötig darf man aber ruhig weitermachen.

Wenn uns das peinlich wird, sollten wir das unsere Kinder (unter 6 Jahren) erledigen lassen.

Die 5-W’s eignen sich vor allem um zu untersuchen, wie menschliches Verhalten einen Prozess beeinflusst. Komplexe rein-maschinelle Prozesse, sind also die einzigen Fälle bei denen wir sie nicht gebrauchen können.

Ansonsten passt sie bei geschäftlichen Optimierungs- und Change-Projekten, Lebenswegentscheidungen, Eheproblemen, Kaufplanungen, Urlaubsüberlegungen etc.

Wir sollten Sie viel öfter einsetzen.

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Empathie und Sympathie

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Was ist der Unterschied?

Eine dieser Beiden ist die Königin der zwischenmenschlichen Interaktion, die andere ist die dunkle Fee.

Empathie, oder auch Mitgefühl, bezeichnet die Bereitschaft sich in den Anderen hinein zu versetzen. Auch und gerade wenn man anderer Meinung ist, leistet man dabei schwere emotionale Arbeit.

Man versetzt sich bewusst in einen Zustand, der unangenehm ist um eine Verbindung zum Anderen herzustellen.

Beispiel:

Eine Freundin hat ihren Vater verloren. Uns selbst ist das vor einem Jahr auch passiert, oder wir mussten den Verlust eines anderen geliebten Menschen verkraften.

Empathisch ist es, sich geistig in diese Situation zu begeben, den Schmerz selbst nach zu vollziehen und der Freundin dann zu sagen: „Ich kenne deinen Schmerz, du bist nicht allein.“

Es geht auch ohne persönliche Erfahrung: „Ich weiß gar nicht was ich dazu jetzt sagen soll, aber ich bin froh, dass du es mir erzählt hast. Ich bin für dich da.“

Sympathie oder auch Mitleid, findet ohne die emotionale Arbeit statt. Es ist eine oberflächliche Geste der Höflichkeit. Der Andere hat unser Verständnis und wie bedauern seine Lage, aber mehr wollen wir damit nicht zu tun haben.

„Wie geht es dir? Dein Vater ist verstorben? Oje, das tut mir leid. Dann denke jetzt mal nicht an die Arbeit und bleibe lieber ein paar Tage zu Hause.“

Empathie stellt eine Verbindung zu dem Anderen her. Sympathie beobachtet eher aus der Distanz.

Hier ist ein tolles kurzes Video zu diesem Thema: Brené Brown on Empathy

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