Wir muten uns gerne viel zu. Wir möchten möglichst ausgelastet sein/erscheinen, was dazu führt, dass wir Wartezeiten in unseren Prozessen nutzen um neue Projekte zu beginnen. Bevor wir uns versehen haben wir mehr Neues begonnen als wir Altes abschließen. Dann bekommen wir Probleme das alles zu händeln.
Littles Gesetz sagt, dass in einem stabilen Produktionssystem die Anzahl der durchschnittlich in den Prozess ein- und ausgehenden Projekte gleich sein müssen.
Es kommt also durchschnittlich immer so viel Arbeit dazu wie abgeschlossen wird. Durchschnittlich bedeutet, dass dies natürlich schwankt – dafür gibt es Puffersysteme wie eine Wiedervorlage ein Lager oder einen Warteraum. Letztendlich geh es aber auf.
Doch wie viele Projekte können gleichzeitig bearbeitet werden?
Wenn das System stabil ist, dann ist das eine einfache Rechnung: Anzahl der durchschnittlich ein-/ausgehenden Projekte (Durchsatz), multipliziert mit der Durchsatz-Zeit, ergibt die aktuell bearbeiteten Projekte (work in progress).
Was, wenn wir zu viele Bälle in der Luft haben?
Den Durchsatz verringern (weniger machen), die Prozesse effizienter gestalten, oder Beides.
Das scheint auf den ersten Blick vielleicht unbedeutend und ziemlich logisch zu sein, mit dieser Formel kann jedoch die Dimensionierung von Warteräumen und Lagern errechnet werden und sie ist auch eine wichtige Basis in der Produktionsplanung.
Doch was heißt das jetzt für unseren Workload?
Wenn wir wissen wie lange ein Prozess oder Projekt dauert, und gleichzeitig wissen wie groß unser Pufferspeicher ist (wie viele Prozesse/Projekte wir gleichzeitig bewältigen können), dann können wir auch vorausplanen, wann in Zukunft wir wie viel neue Arbeit annehmen dürfen.
Bill Petersen wirft den Gedanken in diesem Video auf: TEDxKnoxville – Bill Peterson – Lean Applied to Us
Wir sollten also ehrlich einschätzen wie viel wir gleichzeitig schaffen und unser System nicht überlasten.
Littles Gesetz zeigt den theoretischen Zusammenhang dazu auf.