Change Management

Tun ist nicht einfach

Er ist einer der der berühmtesten und erfolgreichsten Werbeslogans überhaupt.

“Just do it!“ Tu es einfach!

Und theoretisch mag das sogar einen Sinn ergeben. Praktisch allerdings ist diese Aufforderung äußerst unrealistisch. Es ist nämlich ganz und gar nicht “einfach” etwas Bedeutsames zu tun.

Es ist höllisch schwer (Siehe: Einfach vs. Leicht).

Wer wirklich etwas Erwähnenswertes beitragen möchte, braucht Mut, Fleiß oder Hartnäckigkeit – manchmal sogar alles auf einmal.

Angemessener wären also:

Bravely do it!

Diligently do it!

Oder: Persistently do it!

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Yoda hatte unrecht

Sein berühmtes Filmzitat ist leider falsch.

Er hatte gesagt: “Tu es oder tu es nicht. Es gibt kein Versuchen.

Das ist Blödsinn, denn ohne Versuch bekommen wir gar nichts hin. Wir brauchen mehr Menschen, die sich trauen, Risiken einzugehen.

Versuchen bedeutet, der Ausgang ist ungewiss. Nur wenige haben es zuvor geschafft – vielleicht noch niemand. Wandel und Fortschritt entstehen nicht aus sicheren Positionen heraus. Es gibt sie nicht ohne Versuch.

Versuchen ist das Gegenteil von Verstecken.

Wer nämlich etwas versucht, der könnte scheitern und es erfordert Mut, sich dem zu stellen.

Tatsächlich scheitern wir aber nur, wenn wir aufgeben. Wenn wir es schaffen, es täglich neu zu versuchen und niemals aufzugeben, dann können wir nicht scheitern. Wir werden irgendwann erfolgreich sein.

Also: Keep on trying!

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Angst ist nicht unser wirkliches Problem

Immer wenn es um die Frage geht, “Was hält uns davon ab, unsere Träume zu erfüllen?”, wird schnell die Angst als Schuldige auserkoren.

Aber Angst ist nur der Sündenbock.

Es gibt Menschen, die keine Angst zu kennen scheinen. Sie trauen sich, Risiken einzugehen, Anführer zu sein und Neues zu wagen. Natürlich sind sie nicht furchtlos, aber sie tanzen mit der Angst. Sie benutzen Sie als Kompass.

Warum können die das? Weil sie unbequeme Situationen aushalten.

Unser wahres Problem heißt Bequemlichkeit.

Warum essen wir 5 Mal am Tag und werden übergewichtig? Nicht weil wir den Hunger fürchten. Wir sind zu bequem, das kleinste Magenknurren auszuhalten.

Warum nehmen wir beim kleinsten Kopfschmerz Tabletten? Weil wir zu bequem sind, ein wenig Schmerz durchzustehen.

Warum prokrastinieren wir? Weil wir zu bequem sind, konzentriert nach Problemlösungen zu suchen, auch wenn wir sie nicht auf Anhieb finden.

Warum streben wir nicht danach, unsere Ziele zu erreichen? Nicht aus Angst zu scheitern? Wir wissen, dass es Sicherheiten gibt und irgendwie weitergeht. Wir sind aber zu bequem, uns der Angst auszusetzen.

Wir wollen sie nicht haben, die Angst. Lieber machen wir es uns gemütlich im Mittelmaß.

Unsere Welt ist voller Bequemlichkeiten. Ständig verfügbare Snacks, Tabletten, Ablenkungen und Standard-Dienstvorschriften.

In früheren Zeiten war die Angst ein ständiger Begleiter. Man sprang in den Fluss und hoffte zu schwimmen. Oder man blieb am Ufer, stellte sich tot und hoffte, dass einen der Bär nicht fraß.

Beide Möglichkeiten waren unbequem. Heute gibt es an jeder Stelle ein bequemes Gummiboot, in dem man sich treiben lassen kann.

Wenn wir erfolgreich sein wollen, dann dürfen wir dort nicht einsteigen. Wir müssen lernen, die mit Unbequemlichkeit zu leben.

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Probleme abgeben wollen

Wenn wir nicht weiter kommen bei unserer Suche nach Problemlösungen, dann sind wir manchmal versucht, das Problem abzugeben.

Wir können es nicht, ein anderer soll es machen.

Das wird meistens scheitern. Die Lösung einer anderen Person muss nämlich nicht in unserem Sinne sein. Wenn wir etwas abgeben, dann verlieren wir unsere Chance zu gestallten. Außerdem kochen die anderen auch nur mit Wasser.

Besser als Abnehmer für unsere Probleme zu suchen ist es, Verbündete zu suchen.

Gemeinsam können wir das Problem einkreisen und besser analysieren. Durch Synergien wird unsere Lösung stärker. Wir können mehr Fürsprecher erreichen und Budgets bündeln.

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Ohne Mut geht gar nichts

Wissen ist nicht Macht. “Wissen ist potenzielle Macht.” (Napoleon Hill)

Ideen sind noch keine Veränderungen. Ideen sind potenzielle Veränderungen.

Unsere Kunden, Arbeitgeber uns sogar unsere Familien haben nichts von unseren Ideen oder von unserem Wissen, solange wir das nicht umsetzen.

Wer einfach nur Ideen präsentiert, ohne danach auch bei der Umsetzung mitzumachen, der verschwendet die Zeit der anderen.

Ohne Mut ist das alles nicht wert.

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Auf diesem Niveau entscheidet das Wie

Schon öfter habe hier geschrieben, dass wir uns stärker auf das Wie fokussieren sollten, statt immer ein besonders cleveres Was zu suchen (hier zum Beispiel).

Wir suchen die eine perfekte Idee, auf die noch niemand gekommen ist und die uns nun die Beförderung einbringt. Die eine Nische, in der wir allein sind und die sich als Goldgrube herausstellt. Die eine Strategie, mit der wir allen anderen weit voraus sind.

Immer möglichst ohne uns anzustrengen – eine Sackgasse

Wenn wir uns stattdessen auf das Wie konzentrieren, dann machen wir unsere Arbeit besser. Wir gehen die Extrameile, stehen früher auf, geben mehr von uns selbst. Das ist aus meiner Sicht der Weg zum Erfolg.

Tomas Tuchel (Fußball Profitrainer u.a. bei Mainz 05 und Borussia Dortmund) beschreibt hier einen ähnlichen Sachverhalt:

Thomas Tuchel – Der Ausbruch aus den Routinen  (startet bei 18:43, bis 22:18 ansehen)

Das Trainerteam, so Tuchel, würde das Was bestimmen. Die Spieler seien allerdings für das Wie verantwortlich. Und auf diesem Niveau (Fußball Bundesliga) wäre das Wie der entscheidende Punkt. Das Was wäre nur Unterstützung.

“Auf diesem Niveau“ – das bedeutet starke, zahlreiche Konkurrenz, die jede Schwäche ausnutzt und sofort zur Stelle ist.

So ist es auch im heutigen Geschäftsleben. Es gibt keine unentdeckten Nischen mehr, wo aber das Geld auf der Straße liegt. Und es gibt in professionellen Unternehmen auch keine einfachen Antworten auf komplexe Probleme. Die Mitbewerber sind auch smart und haben Ideen.

Kunden, Unternehmensleitungen und Chefs entscheiden über das Was. Wir können dem folgen oder nicht. Über unseren Erfolg als Marketer, Leader und Change-Manager entscheidet aber unser Wie.

Wir machen bessere Dinge, indem wir die Dinge besser machen.

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Liefern macht Spaß

Dass es wichtig ist, hatte ich schon früher geschrieben. Wir sollten uns angewöhnen zu liefern, vielleicht sogar täglich. Dadurch erhalten wir uns eine Spannung, die nicht nur Kunden zufriedenstellt, sondern uns auch zwingt, konsistent zu arbeiten bleiben.

Doch das ist nicht alles. Außerdem macht es Spaß zu liefern.

Bei jeder Lieferung zahlen wir auf ein Punktekonto ein. Wir fühlen, wie die Anerkennung unserer Partner steigt. Wir selbst gewinnen an Selbstvertrauen, weil wir es wieder geschafft haben.

Und schließlich helfen wir. Unsere Lieferung hilft anderen erfolgreich zu sein – jeden Tag ein kleines Bisschen.

Wir dürfen nichts zurückhalten. Zu liefern ist die Belohnung für unsere Mühe, die Befriedigung unserer Bedürfnisse und unser Beitrag zum Wandel.

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Umdenken

Warum ist es so schwer, eine getroffene Entscheidung zurückzunehmen?

Heute hat mich ein interner Kunde informiert, dass er das von mir betreute Software-Tool nicht länger nutzen wolle.

Mein erster Gedanke war: Ihr habt zwei Jahre Arbeit in diese Sache gesteckt und auch viel Geld dafür bezahlt. Jetzt wollt ihr einfach alles wegwerfen?

Ja, und wahrscheinlich ist das richtig so.

Die Arbeit und das Geld sind versunkene Kosten. Sie liegen in der Vergangenheit und können nicht zurückgeholt werden.

Es gibt aber auch nicht-monetäre Kosten. Man hatte sich öffentlich festgelegt. Den eigenen Mitarbeitern hatte man erklärt, dies wäre der neue Prozess. Es wurden Präsentationen gehalten, vor Entscheidungsträgern mit Plänen und Zielen doch all dies ist nun leider nicht mehr wahr.

Wann fallen diese Kosten an? Erst dann, wenn wir unseren Fehler eingestehen.

Doch versunken sind sie trotzdem, auch wenn es noch nicht jeder sieht. Und die Summe erhöht sich mit jedem Tag, den wir hoffen und das unvermeidliche aufschieben.

Sich selbst und anderen die eigene Fehleinschätzung einzugestehen und umzudenken, erfordert Leadership und insbesondere Mut.

So eine Korrektur ist meist schwierig, doch transparente Regeln können helfen.

Adam Grant empfiehlt vor schwierigen Entscheidungen eine Liste mit den Punkten aufzustellen, die bei ihrem Wahrwerden dafür sorgen, das sich unsere Meinung ändert.

So kalkulieren wir das Umdenken schon vorher ein. Wir werden nicht zu einem Teil unserer Entscheidung, sondern stehen darüber.

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Das Streben nach Gewissheit

Gewissheit bringt uns nicht weiter. Sie zerstört Spannung und ist das Gegenteil von am Haken hängen.

Wir wollen erfahren, ob wir es richtig machen, wollen Bestätigung oder Korrektur. Im Grunde wollen wir die Verantwortung abgeben an andere, die es besser wissen müssen. Wir wollen gesagt bekommen, was wir zu tun haben.

Gewissheit läutet keinen Wandel ein. Gewissheit steht für Stillstand und Vergangenheit.

Es gibt keine Gewissheit über die Zukunft.

Statt also nach unmöglicher Gewissheit zu streben, könnten wir auch die Spannung hochhalten (oder die Stille aushalten). Spannung führt zu Entscheidungen und die führen zu Wandel.

Statt uns ständig bei unserer Chefin zu versichern, fragen wir sie nicht. Sie ist ein Profi und wird sich melden, wenn sie unzufrieden ist. Genauso wenig fragen wir unseren Partner oder Kunden.

Wenn wir eine Verbesserung anstreben, dann geben wir unser Bestes und leben mit der Unsicherheit.

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Einfach einen Preis verleihen

Internes Marketing für Change-Projekte oder sonstige Innovation ist oft ziemlich schwer, aber wichtig.

Für Veränderungen sollten wir Enrollment schaffen, statt sie einfach auszurollen.

Doch wie bewegt man interne Kunden zum Mitmachen?

Eine Möglichkeit ist Positionierung. Die Veränderung sollte spannend und begehrt sein. Sie sollte Status erzeugen.

Warum erfinden wir nicht einfach einen Award?

Die beste Abteilung (im Sinne unseres Change-Projektes) bekommt den Peis. Die Geschäftsführerin darf ihn überreichen, die Gewinner dürfen vor allen ihr Erfolgsrezept präsentieren.

Durch diese Empfehlung kommen auch andere auf uns (die helfenden Change-Manager) zu. Der Wandel wird vorangetrieben und die internen Early-Adopters bekommen die Ehre, die ihnen gebührt.

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Es lebe der Plan B

Scheitern kann entweder bedeuten: “Nahe dran aber (noch) daneben.” Oder es heißt: “Game over, aus und vorbei!” Oder schließlich: ”Wer kneift, hat auch verloren.”

Wir sollten das Zweite und Dritte vermeiden.

Leider werden wir heute oft in die Verwegenheitsfalle gelockt. Wir sollen alles auf eine Karte setzten und mutig unserem Schicksal entgegenstreben.

Ja, ohne maßvolles Risiko gibt es keinen Erfolg. Aber planlose Verwegenheit führt sicher in den Abgrund.

Wenn uns Business-Gurus erzählen, dass ein höheres (finanzielles) Risiko automatisch zu einem niedrigeren Risiko führt, weil wir uns ja unterbewusst mehr anstrengen …,

dann sollten wir rennen.

Es gibt eine bekannte Geschichte vom General, der an einer fremden Küste landet und vor der Schlacht die Schiffe verbrennen lässt. Die Soldaten könnten nun nur noch siegen oder untergehen. Natürlich siegten sie.

Diese Geschichte ist Blödsinn!

Positiv scheitern bedeutet im Kleinen zu scheitern, denn das ermöglicht ein Dazulernen. Wir sollten immer einen Plan B haben, denn dieser bedeutet die Chance auf eine zweite Runde. Umso mehr Runden wir drehen, desto schneller wird unsere letzte sein.

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Leichter vertrauen

Ohne Vertrauen kommen wir nicht weit im Leben. Wir müssten dann alles und jeden anzweifeln, es schließlich selbst machen oder uns versichern.

Das ist anstrengend oder teuer.

Ebenso gefährlich ist es aber auch enttäuscht zu werden, denn Vertrauen ist ein großes Risiko.

Deshalb ist es gut nachvollziehbar, dass wir sicher sein wollen, uns das auch leisten zu können.

In einer Welt, in der Wandel immer schneller und umfassender stattfindet, wird das zum Problem.

Vom ersten Moment an können wir das nämlich nicht. Wir brauchen Erfahrung – aus ihr erwächst Vertrauen.

Doch woher sollen wir die nehmen? Wir können sie direkt erlangen, indem wir etwas selbst erleben. Oder wir können sie von jemandem leihen, der unser Vertrauen bereits bestätigt hat.

Dabei hilft uns das Folgende:

  1. Eine ausbalancierte Risikobereitschaft.
  2. Ein möglichst diverses Team oder Netzwerk mit vielen verschiedenen Erfahrungen.
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Wie wir der Basis helfen

Die Rollen in Projekt-Rollouts kann man mit Vertriebsorganisationen vergleichen.

Ebene 4: Ganz oben sitzt das Management. Sie wollen die Veränderung (verkaufen) und geben den Auftrag.

Ebene 3: Darunter arbeitet das Projektteam aus Marketing, Beratern und Governance-Einheiten. Hier kann es mehrere Unter-Ebenen geben, dies sind aber die Anzugträger, die die Prozesse vorgeben, überwachen und unterstützen.

Ebene 2: Das sind die Leute mit dem härtesten Job. Sie müssen Strategien, die sie nicht selbst entwickelt haben, an zumeist skeptische Kunden verkaufen. Es sind die Vertriebsteams oder die Botschafter, die die Veränderungen in ihren eigenen Einheiten einführen.

Ebene 1: Hier finden sich nun die Kunden oder Kollegen, die sich den Neuerungen stellen und Veränderungen umsetzen sollen. Sie wissen, dass sie dafür bezahlen, indem sie Risiken eingehen und Unannehmlichkeiten ertragen müssen.

Wie bei guten Vertriebsorganisationen kommt es auch in Projekten auf das richtige Marketing an.

In schlechten Projektteams kümmert sich Ebene 3 meist darum, Ebene 2 beim Reporting zu unterstützen und Methodenkompetenz zu vermitteln. Das ist zwar nicht unwichtig, deutlich mehr Hilfe bräuchte die Basis aber an anderer Stelle.

In guten Projektteams kümmert sich Ebene 3 darum, zwischen Ebene 4 und Ebene 2 zu vermitteln, um einen überzeugenden Nutzen für Ebene 1 zu kommunizieren. Die Marketer versorgen ihr Vertriebsteam mit guten Storys und anderen Maßnahmen, die Spannung erzeugen und Vertrauen schaffen.

So erzeugen sie Enrollment.

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Unterschiede und Konflikte

Sie sind der Stoff, aus dem Fortschritt entsteht.

Damit meine ich keinen Streit. Ich meine großzügiges konstruktives Feedback.

Gemeinsamkeiten und Einigkeit sind angenehmer. Eine Diskussion kann daraus aber nicht entstehen und damit auch keine Verbesserung.

Für abweichende Meinungen sollten wir stets dankbar sein.

An welche Situation erinnerst du dich, in der dir jemand konstruktiv widersprochen hat? Wie hat dich das bereichert?

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Wir brauchen alle

Bei Diversität und Inklusion geht es meist um Gleichberechtigung, Beteiligung und neutrale Sprache.

So wichtig das ist – moralisch als auch aus der Sicht des Personalmarketings – ich glaube, das wichtigste Argument für D&I ist viel nahe liegender.

D&I ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit.

In der zukünftigen Welt kommt es vermehrt auf Ideen an. Der Lebenszyklus von Produkten und anderen Leistungen wird immer kürzer. Deshalb sind wir auf Veränderungen und Innovationen angewiesen.

Ich glaube, die erfolgreichsten Organisationen haben die meisten Ideen.

Ohne Inklusion allerdings bestimmen nur wenige, welche Projekte eine Chance verdienen. Ohne Diversität gibt es die gleichen Denkmuster immer wieder. Dadurch entstehen auch immer wieder die gleichen Ideen.

Welchen Mehrwert zieht der Kunde aus einem Team mit 10 identischen Personen? Ihre Ideen werden sich kaum unterscheiden, und somit gibt es kaum Alternativen (die, sind aber wichtig).

Ein Team mit 10 höchst unterschiedlichen Personen kommt auch auf unterschiedliche Ideen. Das ist der Weg zum Erfolg.

Die Formalitäten, die meist den größten Raum einnehmen, wenn über D&I gesprochen wird, sind wichtig, um Wertschätzung auszudrücken. Aber vielleicht geht das auch anders.

Wie wäre es, echte Taten sprechen zu lassen und bei der Zusammensetzung von Teams auf größtmögliche Diversität zu achten? Nicht weil wir eine Quote erfüllen wollen, sondern weil wir erfolgreich sein wollen.

Oder anders ausgedrückt: Wer nicht stärker darauf achtet verschiedene Menschen ehrlich einzubeziehen, der wird (marktwirtschaftlich) das Nachsehen haben.

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Code Of Honor

Regeln können manchmal nerven und stehen in Verdacht, Kreativität einzuschränken.

Tatsächlich liegt das hauptsächlich daran, dass es manchmal unbequem ist, sich unterzuordnen. Und eigentlich können sie die Kreativität sogar fördern, wie hier beschrieben.

Ihre größte Stärke entfalten sie dann, wenn wir uns in neuen Situationen oder in neuer Gesellschaft befinden. Denn dort Schaffen sie eine besondere Voraussetzung, ohne die Kreativität in Gruppen unmöglich ist: Vertrauen.

In Seminaren oder in neu geschaffenen Teams hat sich ein Ehrenkodex (Code Of Honor) bewährt. Dabei einigen sich alle Teilnehmer am Anfang auf einige Regeln und erhalten so die nötige Sicherheit für ihre Arbeit.

Wie wollen wir kommunizieren?

Welches Verhalten tolerieren wir nicht?

Was sind unsere Standards?

Was verstehen wir unter Vertrauen?

Welche Konsequenzen folgen bei Nichtbeachtung?

Solange man sich nicht kennt, ist ohne Regeln vieles ungewiss und Ungewissheit kostet Kraft. Diese können wir anderweitig besser nutzen.

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Punkte verbinden, statt Punkte zu sammeln

Zum Lernen haben wie heutzutage nur noch wenig Zeit. Fleiß ist gut, doch eine schnelle Auffassungsgabe ist besser.

Gabe? Nein!

Schnell Zusammenhänge zu erkennen ist eine Fähigkeit. Wir können sie lernen (so zum Beispiel).

Heute geht es nicht mehr darum, möglichst viele Punkte (oder Pixel) zu sammeln, damit das Bild scharf wird. Wir müssen die Eckpunkte verbinden, um ein ausreichend genaues Verständnis eines neuen Problems zu bekommen.

Wenn wir das einmal haben, dann hilft uns die Technik mit der Feinabstimmung.

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Diskussionen über Standpunkte

Als Leader, Marketer und Change-Manager äußern wir Standpunkte. Wir gehen mit Mut voran und behaupten etwas, treffen eine Annahme.

Doch umso kühner unser Standpunkt, desto schneller melden sich Kritiker. Per se ist Kritik nichts Schlechtes. Konstruktiv und wertschätzend ist sie sogar ein großzügiges Geschenk. Dennoch müssen wir vorsichtig sein.

Kritik darf nicht den Eindruck erwecken, auf einer Stufe mit dem Standpunkt zu stehen.

Etwas zu kritisieren ist nämlich einfach. Mutig eine Annahme zu formulieren ist dagegen schwer.

Als Elternteil über Erziehungsmethoden zu entscheiden, erfordert eine gänzlich andere Kraft, als es Außenstehende kostet, diese zu belächeln. Im Job ein neues Konzept zu entwerfen, zu vermarkten und umzusetzen ist nicht zu vergleichen mit der Leistung, die Idee im Meeting “unausgegoren” zu finden. Ein Buch zu schreiben und zu veröffentlichen wiegt deutlich schwerer, als es bei Amazon schlecht zu bewerten.

Der Kritiker bewertet meist weder uns noch unsere Idee. Er bewertet seine (subjektive) Position zur Idee. Und wenn diese Position nun negativ ist, dann macht das nicht die Idee schlecht.

Ich empfehle uns allen die Diskussion von unserer Äußerung abzuschotten. Beides ist wichtig, doch es gehört nicht zusammen. Diskussionen gehören also in ein Umfeld, das ihren anderen Status widerspiegelt.

Konstruktives, vertrauensvolles, großzügiges Feedback findet am besten unter 4 Augen statt.

Ungezwungenes, emotionales (latent unfaires) Feedback passt sehr gut in die die sozialen Medien.

Nicht auf deine Familienfeier, in deine Präsentation oder auf deinen Blog

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Extreme Zeiten erfordern mutige Anführer

In extremen Zeiten, wie wir sie auch aktuell erleben, bieten sich riesige Chancen.

Große Veränderungen geschehen wie selbstverständlich, viele sind ratlos und nur wenige haben den Mut, sich an die Spitze zu stellen.

Wer bis vor einem Jahr etwas Konkretes am Bildungssystem verändern wollte, sah sich einem gewaltigen regungslosen Felsbrocken gegenüber. Den allein zu bewegen war faktisch unmöglich.

Heute rollt dieser Brocken mit Karacho den Berg hinab. Es genügt ein zarter Schubs nach links oder rechts, um die Richtung entscheidend zu beeinflussen.

Im Bereich Digitalisierung der Bildung und darüber hinaus könnte man vieles verbessern. Ministerien, Behörden und sogar einzelne Lehrer könnten in ihrem Bereich nachhaltige Veränderungen bewirken.

Dazu müssten Sie jedoch mutig die Führung übernehmen. Das Problem dabei: die Angst vor der Verantwortung für ein eventuelles Scheitern.

In sicheren, überschaubaren Situationen ist es leicht, Vorschläge anzubringen, denn das Risiko ist gering. Schließlich hat man alle Zeit der Welt, um perfekte Konzepte zu entwickeln. Deshalb gibt es in solchen Situationen auch so viele Wortmeldungen. Grundsätzlich ist alles klar, es geht nur noch um Details und wenn man doch im Unrecht war, fällt man weich.

Ganz anders in Extremsituationen. Jetzt braucht man Pioniere mit Visionen und dem Mut, sie umzusetzen, auch wenn sie wissen, dass es vielleicht schief geht.

Weil diese Menschen weit weniger zahlreich sind, haben sie jetzt vielleicht die Chance ihres Lebens. Den wenigen, die heute bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wird man auch folgen.

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Meinung oder Wissen

In diesem Blog äußere ich meistens Behauptungen – wie viele andere Autoren auch.

Warum ist das so, warum schreiben wir keine bewiesenen Tatsachen oder wenigstens den wissenschaftlichen Konsens?

Weil ein Blog keine Enzyklopädie ist.

Tatsachen und wissenschaftlicher Konsens werden auf Wikipedia abgebildet. Auch dort kann sich jeder unkompliziert einbringen und schreiben, was das Zeug hält – echtes Wissen, durch Quellen belegt, und nur das. Wikipedia ist keine Kunst und daher steht dort nichts Neues.

Meinung und Wissen sollte man immer unterscheiden können, denn Verwechslungen können böse Folgen haben.

Doch so unterschiedlich die beiden sind, so wichtig sind sie jeweils auch. Eines kann ohne das andere nicht entstehen, sie sind wie Henne und Ei, sie bauen aufeinander auf.

Wir brauchen eine Meinung, die öffentlich zu einer Behauptung wird und danach bewiesen werden kann. Wenn all das erfolgreich sein sollte, entsteht Wissen. Nur durch dieses Wissen entstehen neue Meinungen und das Rad dreht sich erneut.

Wer also den Menschen das Wissen der Welt zugänglich machen will, sollte erwägen, sich bei Wikipedia zu engagieren. Diese vielen ehrenwerten Autorinnen und Autoren legen mit ihrer Arbeit die Basis dafür, dass sich Meinungen bilden können und Fortschritt entsteht.

Wer dagegen etwas Neues erschaffen will, der muss mutig seine Meinung äußern, Nicht obwohl es keine Quellen gibt, sondern gerade weil dem so ist.

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Wandel oder Beständigkeit?

Die Frage suggeriert, wir hätten eine Wahl und das ist natürlich falsch. In dieser Welt war nie etwas wirklich beständig und ich glaube, es wird auch nie dazu kommen.

Beständigkeit ist wider die Natur und das Streben danach ist gefährlich.

Was macht die Beständigkeit denn so attraktiv? Sie ist vertraut. Wir kennen die Regeln und könnten berechnen, was als Nächstes kommt.

Nicht so beim Wandel. Es ist zwar gewiss, dass es ihn geben wird, aber nicht, wie er aussieht. Das macht uns Angst und deshalb drücken wir fest gegen jede Veränderung, die wir sehen.

Besser ist es, den Wandel zu verstehen. Wenn uns das gelingt, können wir ihn mitgestalten. Auf diesem Weg gibt es unzählige Möglichkeiten, der andere ist eine Sackgasse.

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Die Welt ist breit und tief

Generalisten oder Spezialisten, welche Gruppe ist im Vorteil?

In unserer hoch spezialisierten Wirtschaftsordnung brauchen wir Leute, die sich detailliert mit einzigartigen Problemen beschäftigen. Um Innovationen zu schaffen, müssen wir in die Tiefe gehen.

Andererseits brauchen wir auch Menschen, die die in vielen Bereichen mitreden können. Zwar werden sie keinen davon wirklich beherrschen, doch ihre Stärke kommt zum Vorschein, wenn sie mit ihrem breiten Wissen die Spezialisten verbinden. Sie können Analogien herstellen und Probleme lösen, indem sie mehrere Felder kombinieren.

Der heute gängige Karriereweg führt über Spezialisierung. Unternehmen suchen die Besten aus einem detailliert abgegrenzten Bereich.

Laut David Epstein sind weder Generalisten noch Spezialisten im Vorteil.

Wir brauchen beide, um in Zukunft noch für Fortschritt zu sorgen. Sie müssen zusammenarbeiten, um aus Spezialwissen auch wirklich das Optimum herauszuholen. Die Welt ist breit und tief.

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Wichtiger als Wissen

Täglich treffen wir Entscheidungen. Sie sind es, die uns nachts wachhalten. Wir bereiten Entscheidungen vor und oft lassen uns die Szenarien auch hinterher nicht los.
Auf welcher Basis treffen wir Entscheidungen?

Idealerweise basieren sie auf Wissen.

Leider kommt dieses Ideal nur selten vor. Zumindest dann nicht, wenn es um komplexe Sachverhalte geht.

Wissen ist oft nur eine Illusion. Wurden wirklich alle Alternativen einbezogen? Liegen alle Fakten vor? Haben wir jeden Experten gehört?

Niemand kann alles wissen und leider gibt es auch Momente, da kann es niemand wissen.

Deshalb ist Vertrauen deutlich wichtiger als Wissen.

Oft ist es effektiver und effizienter, nicht nach Wissen zu streben, sondern jemanden Vertrauenswürdigen zu suchen. Wir vertrauen dann auf zwei Dinge:

  1. Die Person weiß mehr als wir, wird also wahrscheinlich besser entscheiden als wir.
  2. Sollte die Person dennoch falschliegen, wird sie in unserem Sinne weiterverfahren.

Niemand kann sich in allen Belangen ein klares Bild machen.

Familie, Job, Finanzen, Politik, Konsum.

Ich wähle nicht den Partner, die Vertreterin, das Produkt, weil ich zweifelsfrei weiß, dass die Entscheidung richtig ist. Ich suche mir jemanden oder etwas, dem ich zutraue, im Zweifel mein Wohl im Sinn zu haben.

Leader, Marketer und Change-Manager sollten weniger Zeit in die Wissensvermittlung und mehr in den Vertrauensaufbau investieren.

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Was haben Controlling und Marketing gemeinsam?

Dem ersten Gefühl nach wahrscheinlich wenig. 

Marketing schein viel mit Gefühlen zu tun zu haben. Es steht für kreative Aktionen, die Arbeit mit Menschen, Design und Wandel. 

Controlling steht für Rationalität, Zahlen, Daten, Fakten. Es scheint, als würde man hauptsächlich Details analysieren, trockene Vergangenheitsdaten, allein und in Stille. 

Extrovertierte, enthusiastische Menschen, interessieren sich daher häufig fürs Marketing. Ruhige und vorsichtige Menschen neigen eher zum Controlling.   

Diese Klischees stimmen mal mehr und mal weniger. Vergessen wird allerdings oft, dass wir eigentlich keine Wahl haben. 

Denn beides brauchen wir immer. 

Sobald wir irgendwo Verantwortung tragen – für das eigene Unternehmen oder als Angestellte in Fachbereichen oder Teams – gehören Marketing und Controlling zu unseren Aufgaben. 

Immer müssen wir unsere Zahlen kennen, analysieren und daraus Schlüsse ziehen. Immer müssen wir Enrollment für unsere Ideen suchen und dadurch Wandel ermöglichen

Vielleicht haben wir Bilder von typischen Marketern und Controllern im Kopf, mit denen wir uns mehr oder weniger identifizieren. 

Wahre Leader und Change-Manager sind jedoch professionell genug, beide Disziplinen zu beherrschen. 

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Früher war alles besser

Zum Beispiel 2014, was für ein Jahr. Wir waren Fußball-Weltmeister, Helene hat noch für uns gesungen und alle konnten zusammen feiern. Obama war US-Präsident, das Vereinigte Königreich EU-Mitglied und der Dieselmotor eine deutsche Spitzentechnologie. 

Da war die Welt noch in Ordnung, oder? 

Nicht wirklich! Bei genauem Hinsehen erkennen wir, dass auch dieses Jahr vollgepackt war mit Problemen und Schicksalsschlägen der übelsten Art. (Siehe hier). 

Es gibt Momente, vielleicht sogar Tage, da wünschen wir uns, dass doch einfach alles wieder gut würde. Das ist verständlich und es darf auch so sein, soweit die Melancholie von kurzer Dauer bleibt. 

Denn eines ist klar: Prince Charming wird nicht kommen, um uns zu retten. Helfen müssen wir uns selbst. 

Natürlich sind die Zeiten hart, doch das waren sie immer. Jede Beschränkung eröffnet auch neue Möglichkeiten und auf diese müssen wir uns konzentrieren. 

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Qualität ist eine tägliche Entscheidung

Fachwissen und Fertigkeiten allein sind keine Garantie, sie sind die Basis. 

Unser Ziel sind auch keine Qualitätsspitzen. Vielleicht hatten wir gute Laune, vielleicht war es Glück. 

Wirkliche Qualität ist konsistent und Konsistenz ist das Ziel der Profis. Sie entscheiden sich dazu, immer ihr Bestes zu geben. 

Geschrieben und gelesen ist das leicht. So leicht wie es ist, ein halbes Jahr lang anderes zu tun zu haben, um dann mit der Deadline in Sichtweite ranzuklotzen.  

Schwer hingegen ist es, sich jeden Tag erneut zu motivieren, die volle Leistung abzurufen.  

Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass Grenzen dynamisch sind. Die Ansprüche der Kunden wachsen.  

Qualität heißt also nicht, statisch das einmal gefundene Erfolgsrezept nachzukochen. Es bedeutet ständiges Lernen und Wandeln. 

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Nicht X, nicht Y

Als Xennials werden Menschen bezeichnet, die zwischen 1977 und 1983 geboren sind. Sie gelten als Mikrogeneration und sind das Bindeglied zwischen der Generation X und den “Millennials” (auch Generation Y).  

Sie weisen Kriterien auf, die für beide Generationen typisch sind – können also latent zynisch sein, wie Gen-X’er, aber auch optimistisch und anpackend wie Millennials. 

Im Allgemeinen rechnet man die Jahrgänge zwischen 1965 und 1980 zur Generation X. Als Millennials, oder Generation Y, werden die zwischen 1981 und 1996 Geborenen bezeichnet. 

Xennials liegen dazwischen. Ihre Kindheit war analog, doch als Jugendliche haben sie den Siegeszug der Digitalisierung hautnah miterlebt. Sie können sich kein Arbeitsleben ohne Internet vorstellen, würden sich aber nicht als Digital-Natives bezeichnen. 

In Deutschland haben Sie die Wende als Kinder erlebt und die damit verbundene Euphorie, Freude, Sorge oder Angst bei ihren Eltern beobachtet. Ihre frühe Jugend kennzeichnet der Hype des Internets, mit steigenden (auch finanziellen) Erwartungen und großen Träumen. Erwacht sind sie, beim Einstieg ins Berufsleben, durch das Platzen der Dotcom-Blase und die Attentate des 11. September. 

Soziale Medien lernten Sie erst als junge Erwachsene kennen, ihre eigenen Kinder sollten aber schon im Grundschulalter damit konfrontiert werden. 

Ich selbst fühle mich auch diese Gruppe zugehörig, weshalb ich sie exemplarisch ausgewählt habe. 

Der Sinn hinter all diesen Informationen ist aber Folgender: 

Menschen werden nicht nur durch ihr familiäres Umfeld und ihre angeborenen Charakterzüge geprägt, sondern auch durch die Zeit, in der sie aufwachsen. 

Jede Generation hatte ihre besonderen Bedingungen. Traditionals, Baby-Boomer, Gen-X’er, Millennials und die Generation Z, sie alle haben die Welt auf höchst unterschiedliche Weise erfahren. Brückengenerationen wie die Xennials natürlich auch.  

Ein Vergleich von Lebensperioden wird deshalb nie gerecht sein. Stattdessen sollten wir die Unterschiede als Chancen zu lernen begreifen.  

Beim führen und managen von Mitarbeitern, Unternehmen oder Familien, oder einfach bei der Begegnung mit unseren Mitmenschen, kann uns dieser Gedanke helfen fair und neugierig zu bleiben. 

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Der Remix

Organisationen sind ständig im Wandel. Dabei wird nach vorne geschaut und natürlich ist das berechtigt – im technisch-fachlichen Bereich. 

Was wir dabei nicht vergessen dürfen sind die Menschen. 

Na die sollen sich eben wandeln…? 

Nein! 

Menschen und ihre Erfahrungen sind ein großer Schatz für jedes Unternehmen. Und dazu gehört nicht nur ihr Fachwissen. Es sind Erlebnisse, Geschichte, Beziehungen, kurz: die Kultur. 

Eine große Herausforderung jedes Change-Prozesses ist es verschiedene Generationen innerhalb einer Unternehmenskultur zu vereinen. 

Wie begeistert man alle für den neuen Weg? 

Darum geht es in Lindsey Pollaks Buch “The Remix”

Die Autorin findet eine interessante Analogie, aus der Musik. Oft sind es nämlich Remix-Songs, also neue Versionen von alten Hits, die viele Fans aus unterschiedlichen Generationen begeistern. 

Die Älteren kennen das grundsätzliche Thema und sind dadurch aufgeschlossen für die modernen Elemente. Die Jüngeren mögen den modernen Sound und finden dadurch erst Zugang zum ursprünglichen Kunstwerk. 

In Change-Prozessen sollten wir also einen Remix anstreben, in dem die erfolgreichen Werte erhalten und neue Aspekte ergänzt werden. 

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Warum wir Behauptungen brauchen

Etwas zu behaupten ist per se nichts Anmaßendes. 

Galileo hat behauptet, die Erde drehe sich um die Sonne. Einstein hat behauptet, E wäre gleich mc². Kohl hat behauptet, im Osten würden blühende Landschaften entstehen. 

Zweifelsfrei klar war das jeweils noch nicht. Doch ohne die Behauptung, wäre es vielleicht auch nie dazu gekommen.

Zur anmaßenden Lüge wird es erst dann, wenn wir vorgeben es mit 100-prozentiger Sicherheit zu wissen. Erst dann also, wenn wir die Behauptung für eine bewiesene Tatsache ausgeben. 

Eine Behauptung erfordert Mut.

Wir müssen dazu nämlich hervortreten und einen Standpunkt äußern – unsere Idee veröffentlichen. Anschließend müssen wir Kritik aushalten und darauf eingehen. Wir setzen uns also der Gefahr aus, am Ende öffentlich Unrecht gehabt zu haben. 

Ohne Behauptung gibt es keinen Wandel, kein Marketing und auch kein Leadership. 

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Perfektionismus und Selbstvertrauen

Perfekt sein zu wollen wird oft fehlinterpretiert. Wir setzen das gleich, mit einem hohen Anspruch an Qualität und Leistung. Das muss doch mit großem Selbstvertrauen einhergehen, oder?

Das Gegenteil scheint mir richtiger zu sein.

Den besten Effekt auf das Selbstvertrauen, haben positive Erfahrungen. Diese macht man indem man Erfolge erzielt. Und Erfolge erzielt man indem man den Mut aufbringt eine Leistung abzuliefern.

Auch wenn sie nicht perfekt ist. Nur so gut, wie sie in diesem Moment sein kann.

Man könnte also scheitern – vertraut sich selbst aber so sehr, dass man es trotzdem wagt.

Perfektionismus dagegen bremst. Er führt dazu, dass man niemals fertig wird, entsprechend auch nicht liefert und keine Erfolge erzielt.

Sich selbst zu sagen: “Ich will perfekt sein, weil ich weiß, dass ich das von mir erwarten muss.“, ist eine Ausrede.

Es bietet die Gelegenheit sich zu verstecken, aus Angst vor dem scheitern. Das kann letztlich eher schädlich für das Selbstvertrauen sein.

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Fragen vs. Bitten

Manchmal trauen wir uns nicht zu fragen, weil wir nicht bitten wollen. Wir denken es könnte nach betteln klingen.  

Das trifft vor allem dann zu, wenn uns ein “Ja” nützen würde. Finanziell oder anderweitig. Fragen, bitten und betteln sind aber unterschiedlich. 

Fragen ist neutral. Der Antwortende soll frei entscheiden. 

Bitten ist präferenziell. Wir wollen, dass sich der Antwortende in unserem Sinne entscheidet. 

Betteln ist auch Bitten aber verzweifelt. 

Dieser Unterschied ist uns leider oft nicht bewusst. Aus Scham, lassen wir es dann ganz und vermeiden die Frage. Wer fragt, der ist verletzlich. 

Eine Frage ist aber großzügig, denn sie erschafft eine Möglichkeit. Sie bedeutet Wertschätzung, weil wir die andere Person sehen. Das schafft Vertrauen. Sich verletzlich zu zeigen (das Visier hoch zu klappen), ist die Voraussetzung dafür.  

Fragen geht so: 

Möchtest du meine Spendenaktion unterstützen? (Wenn nicht, werden wir den Straßenkindern trotzdem helfen.) 

Möchtest du unser Musikprojekt mitfinanzieren? (Egal wie du dich entscheidest – wir veröffentlichen sowieso alles kostenlos.) 

Es hat sich herausgestellt, dass mehr Menschen teilhaben, und verbunden sein wollen als wir in unserer Furcht annehmen. Amanda Palmer zeigt das in ihrem TED-Talk sehr eindrucksvoll: 

The art of asking | Amanda Palmer 

Wir dürfen es also viel öfter versuchen und einfach fragen.

Bitten ist grundsätzlich auch okay. Nur muss Vertrauen dafür schon existieren und wird tendenziell abgebaut.

Bitten geht so:

Bitte gib mir …, dann gebe ich dir auch… (Ich würde mich dadurch wirklich besser fühlen.)

Hier sollten wir also besser nicht übertreiben.

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Leadership, Marketing und Change-Management

Diese 3 gehören zusammen. Sie ergänzen und bedingen sich. 

Leadership 

Anführer streben immer nach Veränderung. Change-Management ist also ihr bevorzugtes Werkzeug. Sie inspirieren ihr Team zu einer Kultur des Lernens und der Verbesserung.  

Es bedeutet aber auch, für seine Strategien einzustehen, andere mitzunehmen und sich so Vertrauen zu verdienen. Für das Marketing ist dies die ideale Ausgangsposition. 

Marketing 

Marketing bedeutet: Wandel möglich machen. Wenn wir unsere Zielgruppe für uns gewinnen und echtes „Enrollment“ schaffen, dann wird unser Change-Management-Prozess entscheidend profitieren. Erst durch die Unterstützung der Stakeholder haben wir den Rücken frei. 

Außerdem ist gutes Marketing eine Form von Leadership. Marketing bedeutet vorangehen und Verantwortung übernehmen durch mutige Annahmen und Versprechen.  

Change-Management 

Durch Wandel erreichen wir Fortschritt. Wen wir es uns zum Ziel machen, ständig nach Verbesserungen zu suchen, dann schafft das eine Kultur der Innovation. Auf unser Marketing kann sich das positiv auswirken, denn wir stehen für Optimierung und Vorwärtsdrang. Spannung und Vertrauen können die Folge sein. 

Unsere Führungsstärke kann auch profitieren. Wer führen will, muss ständig dazulernen und nirgends lernt man mehr als beim ständigen Hinterfragen der Prozesse und Produkte.  

Alle 3 Kategorien sind also nicht voneinander zu trennen. Für uns bedeutet das, dass wir Synergien ausschöpfen können, wenn wir uns auf alle gleichzeitig konzentrieren. 

Faszinierend ist außerdem, dass uns dieses Dreieck in vielen Lebensbereichen weiterhelfen kann – beruflich wie privat.

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Wie war dein Tag?

Diese Frage bewirkt mehr als das bloße Aussenden von Interesse. Der Gefragte erhält dadurch die Chance zur Reflexion. 

  • Was habe ich heute erreicht?  
  • Was lief gut, was schlecht? 
  • Warum? 
  • Wie hätte es anders laufen können? 
  • Welche Schlüsse kann ich daraus ziehen – was mache ich morgen anders? 

Im gestrigen Artikel ging es um die lernende Organisation. Das Fazit war: Reflexion (HANSEI) ist eine Voraussetzung zum Lernen. Gute Leader inspirieren ihre Teams zu ständigem Lernen (leading to learn). Sie fördern also auch Reflexion.

Die Frage (Wie war dein Tag?) ist also ein simples Tool dafür. 

Für Chefs, oder sonstige Anführer, ist der nahende Feierabend eine gute Gelegenheit sie zu stellen. Damit regen sie die Selbstreflexion an und ermöglichen ihren Mitarbeitern zu lernen.  

Natürlich ist das für Familien ebenso passend. Jeden Abend sollten wir unseren Kindern diese Frage schenken.

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Die lernende Organisation

Gemäß Isao Yoshino ist das, was großartige Unternehmen von normalen unterscheidet, ihre Einstellung zum Lernen. Yoshino arbeitete 40 Jahre bei Toyota und hat deren berühmtes Produktionssystem mitgeprägt. 

Lernen solle für eine Organisation also nicht nur eine Managementaufgabe sein, sondern eine Führungsaufgabe (vgl. Leadership vs. Management). 

Durch lernen würde man ein besserer Leader und gute Leader würden ihre Teams zu stetigem Lernen inspirieren. 

Das ständige Verlangen jedes Einzelnen danach, müsse Teil der Kultur des Unternehmens werden. Wichtige Eckpfeiler dieser Kultur sind das Scheitern, dass allgemein nicht als Gefahr, sondern als Chance (zu lernen) wahrgenommen werden sollte und auch die Selbstreflexion (HANSEI). 

Vor allem HANSEI ist laut Yoshino eine konkrete und wichtige Maßnahme um Lernen überhaupt richtig zu gewährleisten. Denn nur wer sich bewusst selbst überprüft und analysiert hat die Chance, die wahren Ursachen zu erkennen und zu beheben. 

Auch wenn es darum geht von anderen zu Lernen sei HANSEI wichtig. Toyota hätte es stehts ausgezeichnet, von allen erdenklichen Beispielen lernen zu wollen. Von amerikanischen Supermärkten, aber auch von japanischen Lebensmittelproduzenten oder Konkurrenten aus dem Automobilsektor. 

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht nur schulen, sondern in denen das Lernen als Kultur verwurzelt ist, werden erfolgreich sein (vgl. Bildung vs. Lernen).  

Hier ist ein Interview mit Isao Yoshino anlässlich der Vorstellung eines Buches, dass unter seiner Mithilfe entstanden ist: Lean Six Sigma Webinar- Leading to Learn, Learning to Lead 

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Anfangen und fokussiert dabei bleiben

Der schwierigste Teil der Arbeit ist es, uns täglich neu zu überwinden, unsere Arbeit zu tun, unserer Routine zu folgen. Den Teil des Widerstands, der aus Angst besteht, können überwinden indem wir uns auf kleine Schritte konzentrieren und Quantität vor Qualität stellen. Es geht darum einfach anzufangen, egal wie. 

Doch wie überwinden wir den Teil, der aus Prokrastination besteht? Entweder finden wir keinen Anfang, oder wir lassen uns von unwichtigem Firlefanz ablenken. Emails, Facebook, die Ablage, etc. 

Nach meiner eigenen Erfahrung wird die Angst vor dem Versagen, mit zunehmender Routine schwächer – auch wenn sie nie ganz verschwindet. Nach 240 Posts in Folge auf diesem Blog, habe ich langsam genügend Zuversicht, auch heute ein geeignetes Thema zu finden. 

Die Gefahr durch abschweifen oder hinauszögern (Prokrastination) nur oberflächliche, durchschnittliche Arbeit zu leisten, wird aber stetig größer. 

Heute fand ein Facebook-Live zwischen Seth Godin und Steven Pressfield statt – zwei meiner Helden – und sie haben das Thema kurz besprochen (ab 10:36). 

Die Antwort: Natürlich ist es schwer aber der Schlüssel ist unser Ziel. Bevor wir unsere Arbeitsroutine beginnen, sollten wir es uns vor Augen führen. 

  • Warum machen wir das? 
  • Für wen machen wir das? 
  • Was wollen wir erreichen? 
  • Warum ist das wichtig? 

Damit erinnern wir uns selbst an unsere Prioritäten. Wenn wir das tun, sei es einfacher, motiviert zur Sache zu gehen und auch fokussiert dabei zu bleiben.  

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Fehler eingestehen

Vor einigen Tagen habe ich bei Facebook jemandem widersprochen. Ich habe seinen Post kommentiert und mit Argumenten dargelegt, warum ich das anders sehe. 

Und jetzt die verblüffende Überraschung:  

Er hat sich bei mir bedankt, für den interessanten Kommentar und hinzugefügt, dass ich ihm sehr geholfen hätte mit meinen Argumenten. 

Das hat mich fast aus den Socken gehauen. Tatsächlich kann ich mich nicht daran erinnern, wann mir zuletzt jemand in einer kontroversen Diskussion einfach recht gegeben und dann seine Meinung geändert hätte. 

Auch wann ich das zuletzt getan habe, ist mir unbekannt. 

Wir tun so etwas nicht. Nicht auf Social Media und nicht im echten Leben. Ja aber…, ist das höchste der Gefühle. Wenn wir diskutieren, dann bis wir einen Mittelweg finden, bis wir uns streiten oder bis jemand frustriert aufgibt.  

Warum eigentlich? 

Stolz? Status? Routine? 

Was wir dadurch verpassen, ist die Chance großzügig zu sein, Vertrauen aufzubauen und den anderen wirklich zu sehen

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Höhere Level anstreben

Das Leben ist eine Gauß’sche Normalverteilung. 

Es gibt einige gute Tage, einige schlechte Tage und viele in der Mitte.  

Diese Verteilung wird sich übrigens nie ändern. Was wir aber machen können, ist das Basis-Niveau anzuheben. Auf der y-Achse springen wir nach oben und erreichen ein neues Level. Das gelingt uns, indem wir spezielle Dinge in unserem Leben gezielt verbessern. 

Dadurch pushen wir nach oben und verbessern das ganze System. 

Es wird auch weiterhin nicht jeder Tag perfekt sein aber der Durchschnitt aller Tage ist größer als vor dem letzten Push. 

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Warum haben wir so eine Angst?

Die Frage stellt sich politisch, aber auch unternehmerisch und privat.

Die Antwort: Wir sind aktuell auf einem sehr hohen Niveau, daher haben wir viel zu verlieren. Früher waren Fehler nicht ganz so schmerzlich. Richtige Entscheidungen zeigten schnell große Wirkung. Heute blicken wir auf 10 Jahre zurück, die uns rasanten wirtschaftlichen und technologischen Aufschwung beschert haben. Die Märkte sind hart umkämpft, Nischen sehr eng, das Leben unsagbar schnell.

Politisch konnte Ludwig Erhard, mit seiner Entscheidung die Preise frei zu geben, von heute auf morgen sichtbaren Wohlstand erzeugen. In unserer Zeit ist so ein „Wunder“ nicht mal „einfach so“ erreichbar.

Friedrich Merz und Christian Lindner formulieren dieses Problem in diesem Video, anlässlich der Vorstellung von Merz‘ neuem Buch (Video startet ab 44:55; für ca. 4 Min geht es um das Thema).

Im Vergleich zu früheren Zeiten meint Lindner sogar folgendes: „Um das zu behalten was wir haben, müssen wir vieles sehr viel anders machen.“

Die Welt hat sich verändert und die Margen sind dünn geworden.

Auch das gilt wieder allgemein: Für Familien, Gesellschaft und Wirtschaft. Die Maßnahmen und Strategien früherer Generationen funktionieren nicht mehr. Wir müssen mutig sein und Neues wagen, auch wenn wir weniger gewinnen können.

Das macht Angst. Die Zukunft gehört jedoch immer noch den Mutigen.

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Gewinnen und verlieren können

Wenn Entscheidungen gefallen sind sollten wir das akzeptieren. 

Es ist schwer, erhobenen Hauptes zu verlieren. Sich eingestehen, dass man nicht stark genug war oder unrecht hatte. Allzu schnell wollen wir anderen die Schuld anlasten oder die Fairness in Zweifel ziehen. 

Ebenso hart kann es sein in Würde zu gewinnen. Der Augenblick des Triumpfes ist auch ein Augenblick der Selbstüberschätzung. Wir fühlen uns überlegen und müssen achtgeben unseren momentanen Vorteil nicht auszunutzen. 

Entscheidungen bergen die Chance auf etwas Neues. Jetzt können wir alte Wunden heilen. 

Eine aufrechte Gratulation des Verlierers, ein ehrliches Entgegenkommen des Gewinners.  

Jeder neue Anfang hat eine faire Chance verdient. 

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Verantwortung übernehmen

Ich glaube, wir sind heute immer weniger bereit, mit Unsicherheit umzugehen. Sie bedeutet nämlich, dass wir vielleicht Fehler machen.

Und dann wären wir schuld!

Das ist m. E. für viele Menschen der absolute Horror. 

Wenn dann aber jemand offenbar Wissendes kommt und sagt: “Ich empfehle das zu tun!”, dann sind wir froh. Sollte es schief gehen, ist der Schuld. Der Experte, die Firma, die Regierung oder ein Virus – Hauptsache nicht ich. 

Die fehlende Bereitschaft, Risiken einzugehen und für Fehler einzustehen, sorgt dafür, dass wir immer unfreier und damit unproduktiver werden.

Beispiel:

In den Reden zu seinem Buch „Linchpin“ erzählt Seth Godin von einem Erlebnis. (Hier die Geschichte als Video):

Sein kurzer Inlandflug (ca. 30 min) zurück nach Hause, wurde wegen Nebel umgeleitet und landete auf einem kleinen Regionalflughafen. Die Gates waren geschlossen, alle mussten im Flugzeug bleiben. Der Pilot kam nach hinten und sagte, es würde 2-3 Stunden dauern, bis er starten könne. Um ca. 1 Uhr morgens wären wir am Ziel.

Seth nahm seinen Computer und sah online, dass noch 1 Mietwagen verfügbar war. Die Fahrt würde etwa 1 Stunde dauern.

Er buchte den Wagen, stand auf und wollte das Flugzeug verlassen. Der Steward sagte, das sei möglich, aber wenn er einmal draußen wäre, dürfte er nicht zurück an Bord kommen.

Seth antwortete ok, drehte sich aber um und sprach zu den anderen Passagieren:

„Hallo, ich heiße Seth und ich bin kein Psychopath. Ich habe einen Mietwagen und fahre jetzt zu unserem Ziel, in unter einer Stunde sind wir da. Will jemand mit nach Hause? Es ist kostenlos.“

Kein einziger Passagier nahm das Angebot an.

Warum?

Wenn irgendetwas schief geht, ist es mein Fehler (wenn ich aussteige, gibt es kein Zurück). Wenn ich aber sitzen bleibe, ist die Fluggesellschaft schuld.

Was tun?

Um uns persönlich, als Gruppe oder als Gesellschaft weiter zu entwickeln, müssen wir als Individuen konsequent Verantwortung für unsere Angelegenheiten übernehmen.

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Selber machen oder Klappe halten

Gute Ideen zu haben ist relativ nutzlos, wenn man selbst nicht bereit ist diese umzusetzen.

Das gilt in der Politik, beim Arbeiten oder im Sport.

Es ist leicht, anderen zu sagen was denn wären, wenn man bloß würde.

Um andere zu überzeugen muss man führen, das heißt vorangehen. Wer andere bloß in seine bevorzugte Richtung schicken möchte, um dann mit Sicherheitsabstand hinterher zu schleichen, der braucht sich nicht zu wundern, wenn seine Ideen kein Gehör finden.

Wer eine Meinung äußern möchte, der muss zumindest die Verantwortung tragen, dafür gerade zu stehen und sich Kritik anzuhören.

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Wenn Unternehmen nach Weisheit streben

Ricardo Semler hat das, in seiner Firma Semco S/A, tatsächlich zu einem der Ziele erklärt.

Das brasilianische Unternehmen ist bekannt für seine extrem demokratische Organisation und den entsprechenden Führungsstil.

Mitarbeiter können z.B. selbst entscheiden wann sie arbeiten, wie lange, wie viel sie verdienen und so weiter. Die wichtigsten Grundregeln lauten lediglich: Benutze deinen gesunden Menschenverstand. Und: Wir alle sind erwachsen und werden genauso behandelt.

Das Unternehmen geht sogar so weit, dann bei Vorstandssitzungen 2 stimmberechtigte Plätze frei sind, für die ersten die auftauchen. Laut Semmler hätten dadurch auch schon Reinigungskräfte in Vorstandssitzungen abgestimmt was ihn freut, denn dies sorge dafür, dass alle ehrlich blieben.

Den Recruiting-Prozess beginnt man übrigens so früh wie möglich. Das heißt für Semco, dass man versucht das eigene demokratische Organisationsverständnis auf Schulen zu übertragen. Semlers hat daher die erste demokratische Schule Brasiliens, die Lumiar-School gegründet.

Besonders interessant wird das Ganze aber dadurch, dass es sich erstens um keine kleine, Nischenfirma handelt, sondern um ein großes Maschinenbau-Unternehmen mit über 5000 Mitarbeitern. Und zweitens ist das Ganze höchst erfolgreich denn Umsatz und Gewinn stiegen exponentiell seit Semler seine Ideen umsetzt.

Hier ist ein TED-Talk von Ricardo Semmler:
How to run a company with almost no rules

Hier ist eine gute Wikipedia-Zusammenfassung von Ricardo Semlers Buch:

Das Semco System (deutsch)

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Angst ist ein Kompass

Angst hat einen ziemlich schlechten Ruf, denn sie ist ein unangenehmes Gefühl.

Das ist der Grund, warum sich die meisten Menschen von ihr fern halten. „Wenn mir etwas Angst macht, dann mache ich eine großen Bogen darum.“

Doch dieser Reflex leitet uns in die Irre.

Andere dagegen, (Chefs, Eltern, Politiker, Versicherungen, Marketer,…) machen ihn sich zu Nutze, denn auf diese Weise können sie uns ausrechnen und kontrollieren. Sie wissen, dass wir große Angst haben unsere Komfortzone zu verlassen.

Was heißt das für unsere Ziele? Wollten wir nicht etwas beitragen, gestalten, erschaffen?

Die Angst zu meiden bedeutet, es sich bequem zu machen. Wo aber Bequemlichkeit ist, da ist auch Mittelmaß, Stagnation und letztlich Unsicherheit. Denn Wachstum gibt es dort nicht. Fortschrittliches, kreatives Arbeiten und Angst passen nicht zusammen (Siehe dieses Video).

Wir sollten auch weiterhin auf sie hören und sie als Kompass benutzen. Allerdings dürfen wir das Signal gelegentlich uminterpretieren.

Dann können wir vielleicht in die andere Richtung gehen – direkt in die Angst hinein.

Denn echter Fortschritt ist nur da, wo wir Neuland betreten. Da, wo uns alle Anderen ungläubig anstarren, den Kopf schütteln und meinen wir seien verrückt.

Statt vor der Angst zu flüchten, könnten wir mit ihr tanzen. Wenn uns etwas Angst macht, dann ist es vielleicht genau das, was wir tun sollten (Hier ist noch ein Video).

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Was ist Kreativität?

Wenn wir Wikipedia fragen, dann gibt es mehrere, ziemlich komplexe Definitionen dafür. 

Meistens verstehen wir darunter aber eine menschliche Eigenschaft, die uns dazu befähigt etwas Besonderes zu tun. Etwas Neues, Originelles, Praktisches etc.   

Für mich ist Kreativität aber keine menschliche Fähigkeit, sondern eine Eigenschaft von Prozessen. 

Diese Prozesse werden von Menschen erfolgreich mit dem Ziel durchgeführt, etwas Besseres zu erschaffen (z.B. neu, schneller, leichter, origineller, günstiger etc.).  

Dazu sind dann aber normale und viel langweiliger klingende Fähigkeiten notwendig: Disziplin, Beharrlichkeit, Mut, Zielstrebigkeit, Neugier, etc. 

Immer, wenn Menschen in dieser Art und Weise arbeiten, wird dieser Vorgang kreativ sein. 

Wenn jemand also meint, er wäre nicht kreativ, dann finde ich das richtig aber eigentlich eher falsch. 

Richtig, weil das für mich keine menschliche Eigenschaft ist – wie oben ausgeführt.  

Und falsch, weil er damit ja eigentlich meint, er könnte nichts Besonderes erschaffen. Kann er aber doch. 

Grundsätzlich kann das jeder der in der Lage und willens ist, auf die oben beschriebene langweilige Art zu arbeiten. (Siehe auch: Wer ist kreativ)  

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Wie dein Gegenüber Probleme löst

Der Unterschied zwischen Extravertierten und Introvertierten Persönlichkeiten ist hinlänglich bekannt, das würde hier zu weit führen. 

Interessant ist jedoch, wie unterschiedlich die beiden Pole an Problemstellungen herangehen und was wir daraus lernen können. 

Wenn ein Introvertierter eine Aufgabe bekommt, wird er sie zunächst ruhig durchdenken. Danach wird er eventuell recherchieren, um Rat fragen oder sich anderweitig an die Lösung machen. 

Ein Extravertierter würde das Problem aber direkt besprechen, direkt Rat suchen oder andere in die Lösung einbeziehen. 

Für uns bedeutet das folgendes: 

Einem Introvertierten sofort Hilfe anzubieten, ihn mehrmals täglich nach dem Arbeitsstand zu fragen oder selbst, ungefragt Informationen zu liefern, könnte dieser leicht als störend empfinden. Vielleicht sogar als Angriff. 

Wenn wir dagegen den Extravertierten 2 Tage in Ruhe lassen, ohne Hilfsangebot, ohne Input, ohne Nachfrage, dann könnte sich dieser alleingelassen fühlen.  Auch das kann in dessen Augen als Angriff erscheinen. 

Es lohnt sich also – nicht nur wenn es persönlich wird – auf die Persönlichkeit von Team- oder Familienmitgliedern zu achten. Auch wenn wir Aufgaben aufteilen oder Zuarbeiten benötigen sollten wir auf diese Merkmale achten. 

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Gute Entscheidungen treffen

Entscheidungen werden normalerweise emotional getroffen und rational begründet – so sagt man.  

Profis bemühen sich aber um das rationale Bild, bevor sie sich festlegen.  

100% Sicherheit gibt es fast nie. Meistens sind Einstscheidungen Wetten auf die Zukunft. Deshalb sollten wir sicherstellen, die Quote zu kennen.   

Fast alles kann man mit Zahlen darstellen. Manchmal ändert sich die “Emotion” schlagartig, wenn man diese Zahlen sieht. Und manchmal gibt einem die faktische Begründung die nötige Sicherheit, um seine Entscheidung wirklich umzusetzen. 

Drei weitere Dinge sind stets zu berücksichtigen:

  1. Vorsicht geboten, ist bei versunkenen Kosten. Sie sind meist äußerst emotional belegt, müssen aber in der Kalkulation außen vor bleiben.
  2. Außerdem hat jede Entscheidung ihr Kehrseite (Siehe: Opportunitätskosten). „Nichts tun” ist übrigens auch eine Entscheidung .
  3. Wir sollten genügend Alternativen für unsere Entscheidung haben. Optimal ist es, wenn wir aus 3-5 Varianten wählen können.
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Warum wir Menschen auch in Zukunft wichtig sind

Ich glaube, dass in Zukunft all das digitalisiert und automatisiert werden wird, was man mathematisch berechnen kann.

Das ist viel, aber nicht alles, wie ich hier bereits geschrieben hatte: Artikel: Was bleibt für den Menschen? 

Was ist der Grund dafür, dass es auch in Zukunft kreative, einmalige Arbeit geben wird, für die man Menschen braucht? 

Der Mensch wird als Konsument und als Marketer gebraucht. Der Grund ist die Marktwirtschaft. 

Der Mensch ist der Letzte in der Kette, denn er trifft die finale Kaufentscheidung. Er wird niemals zufrieden sein und immer wieder Lust haben Neues zu probieren. Deshalb kann man auch immer wieder neue Produkte an ihn vermarkten. 

Diese müssen initial erdacht und designt werden. Eine Produktion muss eingerichtet werden und je nachdem wie komplex die dazugehörigen Prozesse sind, muss die Konfiguration der ausführenden Maschinen erweitert werden. 

Die Zyklen in dehnen Neues entsteht, könnten sich exponentiell beschleunigen. Schon im letzten Jahrzehnt, mit zunehmender Globalisierung und Automatisierung, haben sich die Produktlebenszyklen stetig verkürzt. Dies könnte in eine rollierende Innovation übergehen, wodurch vielleicht keine Charge mehr der vorherigen gleicht. 

Wenn Maschinen für Maschinen produzieren, und diese Bereiche könnte es auch geben, dann wäre tatsächlich ein vollkommen menschenfreier Produktions- und Konsumkreislauf möglich. Diese Bereiche werden aber nicht besonders lukrativ sein. Die Rendite auf das dort eingesetzte Kapital wird stetig sinken. 

Wer jedoch hohe Renditen erwirtschaften will, der muss etwas Besonderes liefern.  

Solange wir in unseren Gesellschaften noch emotionale Unterschiede zwischen Menschen und Maschinen machen, wird es auch den Bedarf für menschliche Arbeit geben. 

Wie genau das aussieht, wird die Zukunft zeigen. Solange es aber die Marktwirtschaft gibt, werden sich die Menschen zu beschäftigen wissen, nach Fortschritt streben und Ihren Nutzen mehren wollen. 

Jetzt wird es vielleicht etwas zu philosophisch aber im Grunde heißt das: Wenn es der Sinn des Lebens ist zu streben, dann ist es die Marktwirtschaft die dies ermöglichen kann.

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Was, wenn Facebook Europa den Rücken kehrt?

In diesem Artikel hatte ich bereits beschrieben, dass die größten Gefahren für Unternehmen an ihren Rändern, den Schnittstellen, drohen. 

Ich hatte auf Rita McGrath verwiesen, die in Ihrem Buch auch besonders auf Facebook eingeht. Die steigenden Datenschutzanforderungen, vor allem in Europa, würden dem Unternehmen bald Probleme bereiten. 

Genau dieser Konflikt scheint sich nun zu zuspitzen. Nachdem die EU das Privacy-Shield-Abkommen für ungültig erklärt hat (Siehe hier), hat man dem “Netzwerk” jetzt in Irland verboten, die Daten europäischer User in die USA zu transferieren. Quelle: Dieser Artikel auf Vice.com

Facebook habe gedroht, seine europäischen Aktivitäten komplett zu beenden, wenn die irische Behörde nicht einlenke. Es sehe sich ungerecht behandelt, auch im Vergleich zu anderen Technologieunternehmen. 

Stellen wir uns einmal vor, diese Überlegungen würden Realität.  

Was würden die Aktionäre sagen? Wer würde die Lücke füllen? Wem entstünden größere Nachteile, Facebook oder den Europäern? Könnte diese Eskalation eine Lawine auslösen?  

Dass der Konzern auf 420 Mio. User verzichtet, und auf entsprechende Werbeeinnahmen, ist äußerst unwahrscheinlich. Zusätzlich dazu, würde man sein Monopol im Social-Media-Bereich aufgeben. Eine neue “Europäische Plattform”- vielleicht sogar mehrere, wer auch immer die Lücke füllt – würde mehr Wettbewerb bedeuten. Der volkswirtschaftliche Schaden für Europa wäre wohl aber vergleichsweise gering. 

Doch was könnte folgen? Was bedeutet das für andere Daten-Unternehmen (Google, Microsoft, Amazon, Apple)? Würde die US-Regierung mit Maßnahmen gegen Europäische Firmen kontern? 

All das erscheint sehr unwahrscheinlich und auch der verlinkte Artikel, erachtet die angeblichen Drohungen Facebooks, als ziemlich leer. 

Persönlich finde ich es ja interessant zu spekulieren, dies ist aber nicht besonders zielführend. Lieber beschränke ich mich weiter auf das interessierte Beobachten. 

Ich bleibe im Übrigen dabei: Sein Geschäftsmodel, sollte man nicht allein auf Sozialen Medien aufbauen.  

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Die Columbo-Methode

Das man dieses Vorgehen zur Methode machen kann, habe ich von Sebastian Glöckner, aus diesem tollen Online-Kurs erfahren. Bei ihm geht es zwar um Projektmanagement, aber wie meistens, kann man gute Werkzeuge im Leben auch an anderer Stelle verwenden. 

Die Columbo-Methode ist benannt, nach der Filmfigur “Inspector Columbo”, gespielt von Peter Falk. 

Kurz gesagt, funktioniert sie so: Verhalte dich wie Columbo!

Verkaufe dich unter Wert, stelle dich naiv und gib dem Anderen das Gefühl unter ihm zu stehen. Verhalte dich freundlich und zuvorkommend, fast schon unterwürfig. 

Dies führt dazu, dass uns der Andere gerne hilft. Er bekommt das Gefühl der Überlegenheit und nimmt die damit verbundene Verantwortung wahr, sich um uns zu kümmern. 

Columbo hat immer in elitären Kreisen ermittelt. Sein schäbiges Erscheinungsbild und sein kauziges Gehabe, waren Mittel zum Zweck. Auf diese Weise wurde er stets unterschätzt und die Täter wurden unvorsichtig. So konnte er selbst wohlhabende, mächtige Leute überführen, die glaubten sich alles erlauben zu dürfen. 

Bei uns geht es in der Regel nicht um Mordfälle. Aber auch wir sind zuweilen auf Unterstützung angewiesen. Hier kann uns diese Methode helfen. Wir sollten uns natürlich nicht dumm stellen. Es kann aber vorteilhaft sein, vor allem bei Unbekannten, eher tief zu stapeln und nicht mit unseren Titeln, und Erfolgen zu prahlen. 

Wenn wir die Menschen, deren Hilfe wir brauchen, einschüchtern, ziehen sie sich wohlmöglich zurück. Wenn sie aber erkennen, dass wir auf dem Boden geblieben sind und dass wir ihre Hilfe wirklich schätzen, dann werden sie uns diese auch gern gewähren. 

Im Gegensatz dazu: Nicht empfehlenswert ist diese Taktik dagegen in Verkaufs- oder Bewerbungsgesprächen. Hier wollen wir uns natürlich in unserer vollen Stärke präsentieren. Hier bitten wir nicht um Hilfe, sondern bieten etwas an. 

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Immer weiter

Vor allem wenn viele komplexe Aufgaben anstehen, besteht die Gefahr, nicht mehr zu wissen wo man weiter machen soll. 

Bei einigen Teilschritten wartet man vielleicht auf Andere. 

Dies muss dann oft als Ausrede herhalten, wenn wir das Ziel aus den Augen zu verlieren und uns anderen, vielleicht sogar unwichtigen, Dingen zuwenden. Wenn wir aber einmal beginnen, unser Projekt schleifen zu lassen, kommen wir schnell in die Gefahr einer Abwärtsspirale. Wir führen dann nicht mehr, wir laufen hinterher. 

Aber: Es gibt immer etwas, das wir tun können! 

Und wenn es das “Erinnern” des Anderen ist, nachhaken, Hilfe anbieten, vielleicht persönlich statt immer nur per E-Mail. Oder wir verbringen die Wartezeit damit, uns alle Zusammenhänge noch einmal zu verdeutlichen. Das erhöht unser Verständnis, macht uns aussagefähiger und schneller. 

Wenn uns die schiere Anzahl unserer To-Dos überwältigt, sollten wir auch jetzt nicht verzagen. Wir können dann auf unseren Bauch hören um zu entscheiden wo wir anfangen oder wir machen es uns ganz einfach und starten auf der Liste bei Nummer 1. 

Übrigens: Bei allem Stress, der Unsicherheit und vielleicht auch Ärger sollten wir nie vergessen: Es gilt Regel Nr. 6!

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5S at home

Wie vor einiger Zeit beschrieben wollen wir nach und nach auch unser Familienumfeld “Lean” gestalten (Siehe „Lean at home”).

Ich werde die einzelnen Schritte als kleine Pilotprojekte für mich selbst testen, ehe sie dann auch mit der ganzen Familie gestartet werden. 

Schon im letzten Monat habe ich mit Schritt 1: “HANSEI- Selbstreflexion” begonnen.  

Ich habe über meine Rolle in der Familie nachgedacht, über meine Ziele und über Strategien, um die Ziele erreichen zu können. Auch in der Gruppe haben wir bereits begonnen, unsere Familie zu reflektieren. Dieser Prozess wird noch etwas dauern, am Ende, so hoffe ich, werden wir aber unser eigenes Familienleitbild entwickeln. 

Heute habe ich den 2. Schritt begonnen: “5S – nachhaltig ausmisten und entrümpeln”. 

Für unsere Familie wird das ein Mammut-Projekt. Um ein Beispiel zu geben, beginne ich zunächst mit kleinen Bereichen, die ich allein verantworten kann. Das sind mein Schreibtisch, mein Werkstattbereich und der Abstellschuppen.  

Den Schreibtisch konnte heute schon fertigstellen. Ich habe aussortiert, systematisiert, standardisiert, gesäubert und für nachhaltige Selbstdisziplin gesorgt. 

Diese Erfahrung macht Lust auf mehr.  

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Einfach vs. Leicht

Viele Dinge können wir “einfach machen”. Das heißt aber noch lange nicht, dass das leicht wird. 

Einfach bedeutet, es ist nicht kompliziert.  

Wir können selbst entscheiden wann wir loslegen, brauchen weder Hilfe von Anderen, noch spezielles Wissen oder Material. 

Leicht dagegen bedeutet, ohne Widerstand. Es verlangt uns nicht viel ab, wir können das im Vorbeigehen erledigen.  

Dabei sollten wir beachten, das einfach meistens objektiv ist, leicht ist aber subjektiv. 

Laufen ist objektiv einfach – für nahezu jeden – einfach einen Fuß vor den anderen. 10 km unter 40 Minuten zu laufen ist genauso “einfach”. Es ist aber ziemlich schwierig für mich – für Mo Farah ist es “leicht”.

Mit viel hartem Training wäre es für mich vielleicht auch leicht, in 1-2 Jahren.

So ist es mit vielen Dingen. Täglich 20 Minuten trainieren, zeitig ins Bett gehen, gesund essen, genug trinken, unsere Socken richtig herum drehen, bevor wir sie in die Wäsche geben.

Wir könnten das einfach machen. Alte Gewohnheiten zu ändern ist allerdings alles, aber nicht leicht.

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Digitales Lernen für unsere Kinder

Die Förderung von digitalem Lernen wird leider oft als Beschaffungsprogramm für Computertechnik verstanden. Wenn man aber als Lehrer die Hardware zur Verfügung hat, was macht man dann damit?

Wenn sich die Arbeitsmaterialien so radikal verändern, wenn man selbst privat auch wenig mit Digitalen Medien zu tun hat und wenn man trotz allen Wandels immer noch unter Druck steht, die althergebrachten Vorgaben zu erfüllen, dann ist es sicher schwer einen Anfang zu finden.

Auch wir Eltern bauen zusätzlichen Druck auf. Manchen geht es digital nicht schnell genug. Andere würden den „neumodischen Quatsch“ lieber gar nicht erst anfangen.

Wie setzt man digitale Bildung also konzeptionell um? wie nutzen wir die neue Technik sinnvoll? Wer kann uns helfen?

Das „Netzwerk Digitale Bildung“ bietet mit seiner Webseite eine tolle Plattform für Inspiration, Information, konkrete Beratung und Vernetzung.

Hier findet man Beispiele, Webinare, Tipps und Kontakte zur digitalen Bildung.

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Was sollen wir lernen?

Es heißt immer wir brauchen Spezialisten.

Sicher ist da auch was dran. Aber was macht die Digitalisierung mit diesen Menschen.

Alles was sich mathematisch abbilden lässt wird mittelfristig ein Computer machen. es sei denn, ein Mensch ist billiger.

Das wird entweder dann der Fall sein, wenn es um hoch-komplexe einmalige Dinge geht, für die man eine lebenslange Erfahrung braucht. Oder um so triviale Arbeiten, dass man sie in wenigen Stunden erlernt.

Bei allen anderen Sachen, wird uns Technik zumindest unterstützen, wenn nicht ersetzen.

Was wir aber lernen müssen ist uns Gehör zu verschaffen, zu präsentieren und zu überzeugen.

Es ist nicht mehr unsere Hauptaufgabe das korrekte Ergebnis zu finden, sondern es unseren Stakeholdern zu vermitteln und darauf folgende Reaktionen zu ermöglichen.

Wie kann ich komplizierte Sachverhalte so zusammenfassen und erklären, dass meine Zielgruppe mich versteht, mir folgt und tatsächlich handelt?

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Chinesischer Bambus

Chinesischer Bambus stellt unsere Geduld auf eine harte Probe. Wenn man ihn pflanzt passiert erst einmal gar nichts. Jedenfalls nichts Sichtbares. Für 4 Jahre sieht man nur einen kleinen Trieb. All unser Hegen und Pflegen scheint vergebens. 

Unter der Erde allerdings, bildet die Pflanze ein gewaltiges Wurzelwerk. Und im 5. Jahr schießt der Bambus plötzlich 25 Meter in die Höhe. Man kann förmlich beim Wachsen zusehen. 

Der chinesische Bambus kann eine passende Metapher für unsere Familien und Unternehmen sein. 

Auch hier kommt es auf Geduld an. Geduld ist nämlich gelebter Glaube. 

Es gilt einmal mehr: Niemals, wirklich niemals aufgeben

Die Geschichte habe ich von Stephen R. Covey aus “7 Wege zur Effektivität für Familien”.  

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Lean at home

Die Fähigkeit sich zu organisieren ist eine wichtige Kompetenz, die auch Kinder lernen sollten. Und obendrein, sollte das Wort “Ordnung” beim Nachwuchs kein Augenrollen oder Verzweiflung auslösen. 

In der Regel hören sie es nämlich im Zusammenhang mit “Zimmer aufräumen”, was natürlich die unbeliebteste Aufgabe von allen ist. 

Wie schön wäre es, wenn ihnen (und uns Erwachsenen) stattdessen ein Lächeln über die Lippen käme? 

Denn Ordnung befreit. Richtig umgesetzt entfällt das regelmäßige “Ordnung Schaffen“ nämlich. Die Devise heißt nun “Ordnung Halten”. 

Diese und viele gute Ideen mehr, thematisiert Angela Ludwig (aka “Frau Ordnung”) in ihrem Buch: “Lean Management für Familien”[Hier bei Amazon – kein Affiliate Link] . 

Ihr Konzept transferiert die wichtigsten Prinzipien der erfolgreichen Management-Methode in ein privates Umfeld. Das Ganze ist sehr praxisnah und realistisch. 

Wir werden es umsetzen. 

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Portfolio Reverse

Ob in unseren Lebensläufen oder an ähnlichen Stellen, wir schmücken uns gern mit unseren Siegen.

Hier haben wir den hoch dekorierten Abschluss erreicht, dort das zeitkritische Projekt gemeistert. Erfolge über Erfolge, dazu Urkunden, Zertifikate und Titel.

Wie langweilig.

Wäre es nicht viel interessanter zu sehen wie die andere Seite des Menschen (oder des Bewerbers) aussieht? Welche Rückschläge gab es in den Projekten, Was war Ihre größte Niederlage? Wann haben sie Ihren Kurs korrigiert? Warum? Was haben Sie gelernt?

Es gab keine Niederlagen? Kurskorrekturen waren nicht notwendig? Der Werdegang führt lückenlos, zielstrebig nach oben?

Irgendwann kommen sie aber die Rückschläge und wenn man nie gelernt hat damit umzugehen, sie bisher nicht einmal erlebt hat, wie will man diese Herausforderung jetzt meistern? Wie wird man sie überhaupt erkennen?

„Man verliert nie. Man gewinnt, oder man lernt.“ (Zitat nicht von mir)

Wir sollten uns stärker darauf konzentrieren, was wir (oder unsere Bewerber) gelernt haben und weniger darauf, was perfekt war.

Bei einer Stellenanzeige sollte man entsprechend folgendes beachten: Warum die meisten Stellenanzeigen ihr Potenzial verschenken.

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Brauchen wir bald keine Meetings mehr?

Meetings kosten Zeit und Geld. Viele hochbezahlte Menschen sitzen in einem Raum und hören oft zu, wie einer spricht. Manchmal geht es sogar nur um Informationen, zu Themen die längst entschieden sind. Tut es da nicht eigentlich auch ein E-Mail? Kann uns Technik (Video-Calls, Webinare, etc.) da nicht viel Zeit sparen

Seth Godin, dem ich ja in fast allem zustimme, ist der Auffassung, dass 90% aller Meetings abgeschafft werden sollten. Sie sollten etwas absolut Spezielles sein – Kaviar statt Fastfood. Sie sollten nur stattfinden, wenn es hauptsächlich um die Interaktion und um die Verbindungen zwischen den Menschen geht. 

Ich sehe das anders. Ich glaube nämlich, dass es in fast allen Meetings zu einem großen Teil auch darum geht.  Unsere Kultur erfordert oftmals persönliche Anwesenheit. 

Wir haben jetzt seit 25 Jahren E-Mails. Wenn ich eine Idee aber schriftlich versende, dann wirkt das schwächer als sie live zu präsentieren. Viele Leute antworten einfach nicht auf E-Mails, wenn sie körperlich anwesend sind, geben sie aber durchaus ihr Feedback ab. Und oftmals kommt es in Meetings zu Diskussionen – schriftliche Einwürfe werden nur selten von anderen Parteien kommentiert 

Wenn mir mein Chef eine (bereits beschlossene) Entscheidung des Vorstands persönlich erklärt, dann bedeutet das mehr Wertschätzung als einfach eine Nachricht zu senden. 

Ein Telefonanruf bei einem Kunden ist auch nicht so wertvoll wie ein Besuch. 

Natürlich ist es ein großes Problem, regelmäßig die Zeit von Menschen zu verschwenden. Andererseits zeugt es aber von Wertschätzung sich regelmäßig persönlich Zeit für diese Menschen zu nehmen. 

Ich glaube, dass Menschen Meetings wollen. Weil sie Wertschätzung und Verbindlichkeit vermitteln und weil sie dynamische Diskussionen ermöglichen, wo diese eigentlich nicht geplant waren.

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Bildung vs. Lernen

Diese beiden werden oft synonym verwendet doch sie sind verschieden. 

Bildung ist verpflichtend, Lernen ist freiwillig. 

Bildung ist gesteuert, Lernen ist selbstbestimmt. 

Man bildet sich um gut in Tests abzuschneiden, man lernt, weil man es wissen will. 

In diesem Podcast geht Seth Godin der Sache etwas genauer auf den Grund. Die Ganze Folge ist interessant aber dieses Thema wird konkret im Q&A-Teil ab 17:41 besprochen): [Akimbo-Podcast – Organized learning]

Aus der Folge stammt auch ein witzig/tragisches Beispiel, das aufzeigt wie schädlich es ist, dass unsere Kultur sich nahezu ausschließlich auf Bildung fokussiert: 

An einer Elite-Universität fanden die Lehrangebote, Corona-bedingt, über Zoom statt. So auch ein Spanisch-Kurs. Die Dozentin nutzte Breakout-Rooms und teilte die Klasse in kleinere Gruppen, sodass jeder nun öfter sprechen konnte. 

Doch was taten die Elite-Studenten, aus gutem Hause, mit hervorragenden Noten und beeindruckenden Lebensläufen, mit ihrer unverschämt teuren Studienzeit?

Als die Lehrerin aus der Leitung war, unterhielten sie sich in Ihrer Muttersprache. Sie verschenkten eine hervorragende Möglichkeit zu lernen, weil sie es eigentlich als Bildung empfanden, die sie für andere anhäufen sollen. 

Die Dozentin ließ die Zügel locker und schon fanden die Studenten einen Weg, die Pflichten zu umgehen. 

Wenn ein Kind jedoch Fahrrad fahren will, dann lernt es das. Dazu ist kein Test notwendig.

Damit Bildung erfolgreich ist, bedarf es Autorität. Lernen erfordert Enrollment.   

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Warum die meisten Stellenausschreibungen ihr Potenzial verschenken

Wer heute eine Stelle ausschreibt, sucht oft auch neue Impulse von außen. 

Jedenfalls sollte das in kreativen, individuellen Aufgabenbereichen der Fall sein. Manchmal findet sich sogar der explizite Verweis darauf, dass „DIVERSITY bei uns groß“ geschrieben wird. 

Trotzdem sind die meisten Anzeigen wie folgt aufgebaut: 

  1. Wir sind … 
  2. Deine Aufgaben sind …
  3. Du bist …, hast …, beherrschst … 

Das bedeutet im Grunde:  

Wir suchen zwar pro forma jemanden, der neue Ideen hat und sich gerne auch von uns unterscheiden soll. Tatsächlich macht der aber bitte genau das was, genauso wie, wir es sagen. 

Besser wäre die Anzeige so: 

  1. Hier ist unser Problem: …
  2. Hier sind die Rahmenbedingungen: … 
  3. Wie würdest du das angehen und warum kannst du das? 
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Race to the bottom

Vielfach funktioniert unsere Wirtschaft so: 

Wenn du etwas verkaufen willst: Schalte Werbung, sei laut. 

Wenn du in Organisationen etwas ändern willst: Überzeuge mit Zahlen, Daten, Fakten und durch die Macht des Vorstands, der hinter dir steht. 

Mach durchschnittliche Dinge für durchschnittliche Leute – probiere bloß nichts Neues, es könnte schief gehen. 

Nutze austauschbare Standardmaterialien und Standardmitarbeiter. 

Massenproduktion (Produkte oder Dienstleistungen) sind effizient, effizient ist billig und billig ist gut. 

Nicht mehr.  

Die Zeiten von Henry Ford sind vorbei. 

Standard und Effizienz kann heute jeder. Spezial-Know-How ist immer noch wichtig und notwendig, aber nicht mehr knapp. Es ist die Grundlage. 

Das Rennen Richtung billig ist ein “race to the botom” und dieses Rennen möchte niemand wirklich gewinnen. 

Heute ist es wichtig interessante Probleme lösen zu können – mit Großzügigkeit, Empathie, Teamwork und Enrollment

Teams sollten nicht vor allem homogen und damit effizient sein, sondern heterogen. Damit können sie nämlich effektiv diese Art von Nicht-Standard-Problemen lösen.   

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Welchen Wandel wollen wir bewirken?

Wofür machen wir das? 

Für wen machen wir das? 

Wenn wir unseren Egoismus außen vor lassen, beim beantworten dieser Frage, dann kommen wir vielleicht auf überraschend einfache Antworten. 

Diese sind dann nämlich unabhängig von dem externen Status, den wir normalerweise auch noch suchen. Sie brauchen keine öffentliche Aufmerksamkeit und kein großes Einkommen. 

Wenn wir kein Martin Luther King sind, kein Steve Jobs und kein Seth Godin, dann beeinflussen wir mit unseren Taten wohl nicht Millionen von Menschen. 

Aber vielleicht beeinflussen wir fünf, vielleicht zwei oder einen. 

Wir könnten bei denen anfangen, die wir lieben. 

Wir behaupten doch immer Familie wäre das Wichtigste. Vielleicht sollten wir uns da selbst beim Wort nehmen.  

Welchen Wandel wollen wir dort bewirken? 

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Automatisch besser?

Auch wenn es schnell möglich ist Prozesse zu automatisieren, besser werden sie dadurch nicht.  

Die Versuchung kann groß sein, schnelle Zeit und Kostenersparnisse zu erzielen, einfach durch Automatisierung.  

Ein schlechter Prozess wird dadurch aber nur zu einem schnellen, schlechten Prozess.

Oft scheint zwar, Automatisieren, die nahe liegende, einfache Antwort zu sein, wir müssen die Abläufe aber vorher trotzdem genau analysieren und optimieren. Automatisch geht das nicht. 

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Die Chance des internen Marktes

In großen Unternehmen gibt es einen regen internen Leistungsaustausch. Die Vergütung erfolgt über Verrechnungspreise oder Prozesskostenpauschalen.  

Oft wird versucht eine Marktgerechte Verrechnung zu gewährleisten, aber warum schafft man keinen echten Markt? Mit tatsächlicher Konkurrenz – z.B. zwischen administrativen Abteilungen verschiedener Standorte. Wer das Beste Angebot macht erhält den Auftrag.  

Denn tatsächlich funktioniert die Geschäftswelt außerhalb des Konzernes heute anders als vor 20 Jahren.  

Die Alten Geschäftswege: Produktion-Verkauf-Kauf-Besitz-Entsorgung verlieren an Bedeutung. Mesh-Businesses und Handelsplattformen prägen das Bild

Als “Mesh-Businesses“ bezeichnet Lisa Gansky Unternehmen, die sich auf das Teilen spezialisiert haben. Es sind Sharing-Plattformen wie AirBnB, Netfilx oder Zipcar. 

Sie profitieren, laut Gansky, vom allgemeinen Misstrauen gegenüber etablierten Marken, von einer immer besseren Dateninfrastruktur und von der immer größeren Nachfrage nach ökologischen Produkten. 

Wie würden solche Plattformen innerhalb von (großen) Unternehmen aussehen? 

Könnte man konzernweit Arbeitskräfte teilen? Oder Lagerraum, Transport-, und Produktionsmittel? 

Und was wäre mit unteilbaren Leistungen? Auch hier wird unsere heutige Konsumgesellschaft von interaktiven Plattformen dominiert, die jedem jederzeit zugänglich sind – als Käufer und Verkäufer. 

Wie sähe ein internes Amazon aus, ein internes Ebay oder MyHammer? 

Welche Chancen würden moderne interne Marktmechanismen für die Prozessqualität und für die Kosten erschließen? 

Jede Kostenstelle sollte die Möglichkeit bekommen, ihre Leistungen konzernweit anzubieten und damit auch die Herausforderung, sich dem Wettbewerb zu stellen.

Vor dieser Erfahrung könnte die gesamte Organisation nicht nur finanziell profitieren. Auch die Kultur könnte sich positiv verändern.

Voraussetzung wäre allerdings ein liberaler interner Markt, anstelle einer sozialistischen Verrechnung per Gießkanne. 

(Siehe auch: Rollout vs. Enrollment)

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Rollout vs. Enrollment

Veränderungen und Wandel passieren auf unterschiedliche Weise. 

Auf einem freien Markt macht man ein Angebot das besser ist. “Besser” ist subjektiv. Es ist also besser für einige (nicht für alle), und zwar speziell für die Menschen, denen das wichtig ist. 

Wenn wir es gut machen, z.B. mit gutem Marketing, erzeugen wir “Enrollment”. Einige, wenige Menschen folgen uns freiwillig. Sie sind überzeugt, dass das was wir anbieten das Richtige für sie ist. Sobald sie erfolgreich sind macht ihre Entscheidung die Runde und andere schließen sich an. Enrollment müssen wir uns verdienen.

In großen Unternehmen, in Monopolen oder durch gesetzlichen Zwang werden Veränderungen ausgerollt (Rollout). 

Man hat hier keine Wahl. Der Anbieter schert sich nicht darum für wen das interessant ist, sondern jeder muss es jetzt so machen. Wer mit der neuen Lösung nicht zurechtkommt wird kritisiert und soll sich mehr anstrengen. Er wird sich etwas kreatives einfallen lassen um dies umgehen.

Diese Form der Kreativität stiftet keinen Wert und deshalb hat der freie Markt bisher immer gegen den Zwang obsiegt. 

Enrollment mag zu Beginn schwerer zu erlangen sein, aber es geht einher mit sofortiger Akzeptanz. Denn von einem Kunden mit freiem Willen wird nur umgesetzt was funktioniert und Wert schafft.  

Einen Rollout kann man einfach mit Macht durchsetzen. Allerdings dauert es lange bis sich jeder mit den neuen Gegebenheiten arrangiert hat. Auch die Qualität lässt oft zu wünschen übrig, da die Lösung entweder nicht gut genug ist, oder für den Anwender nutzlos. Und auch das Herz der Menschen gewinnt man auf diese Weise nicht. 

Innerhalb von Unternehmen und selbst bei Gesetzen brauchen wir mehr Enrollment und weniger verordnete Rollouts. 

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Der Drang nach Sicherheit.

Was, wenn es nicht funktioniert? 

Unsere innere Stimme sagt: „Ich möchte ja, aber ich muss erst wissen, dass es funktioniert.“ 

Wenn wir etwas Neues ausprobieren suchen wir nach Beispielen, nach Kursen, nach „Dummies-Büchern“. 

Das Problem: Für bedeutende Dinge gibt es keine Anleitung. 

Für ein McDonalds Restaurant gibt es das. Wenn du interessante Gerichte und besonderes Ambiente anbieten willst, dann nicht. 

Wenn du ein E-Book für Amazon scheiben möchtest, dann gibt es das. Wenn du eine Botschaft verbreiten möchtest, die bedeutend ist und Anderen wirklich hilft, dann nicht. 

Zu gerne möchten wir hören: „Das ist ganz einfach, es macht Spaß und wird garantiert klappen.“ Doch immer, wenn uns das jemand sagt ist Vorsicht geboten.“ 

Ehrlich wäre:  

“Es ist schwer, macht ziemlich oft keinen Spaß und wird vielleicht nicht klappen.” 

Trotzdem müssen wir es probieren. 

Wir brauchen interessante und besondere Restaurants, genauso wie bedeutende und hilfreiche Botschaften. 

Fastfood Restaurants oder 0815-Amazon-Bestseller gibt es genügend.

Der Drang nach Sicherheit ist eine Ausrede um uns zu verstecken. Wer etwas Bedeutendes beitragen möchte wählt den schwierigen, unsicheren Weg.

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Was nutzt uns Marketern mehr Datenschutz

Aus unserer Sicht ist Datenschutz nervig. Er bedeutet Arbeit und leider oft auch Rechtsunsicherheit. Dazu kommt das Gefühl des Ausgebremst-Werdens. Wegen der umständlichen Gesetze, können wir die tollen technischen Möglichkeiten nicht nutzen, die der Rest der Welt hat. Wenn wir erfolgreich sein wollen, brauchen wir diese Daten. Da haben wir keine Wahl. 

Wirklich?  

Diese Sichtweise ist ein Fehler.  Persönliche Daten anderer Menschen zu respektieren (oder nicht), ist durchaus unsere Wahl. 

Immer mehr werden wir nun auch dazu gezwungen (Über die letzten Entwicklungen zum Privacy-Shield hatte ich hier schon geschrieben). Ich bin sonst nicht für Zwänge, aber hier scheint es nötig zu sein. 

Doch was könnte diese Situation Gutes für uns tun? Bereits des Öfteren habe ich Morgan/Barden und Ihr Buch “The Beautiful Constraint” erwähnt. Sie regen an uns stets zu fragen, wie wir aus Beschränkungen Vorteile ziehen können. 

Durch Propelling Questions:  

Wie können wir unsere Zielgruppe erreichen, ohne auf zweifelhafte Mittel wie Tracking und Remarketing zu setzen? 

Und durch “Wir können, wenn…” Antworten

Wir können das, wenn wir uns weniger um Datenanalyse kümmern und dafür mehr echtes Marketing machen.  

Das bedeutet wir suchen möglichst gute Lösungen für die Probleme unserer Zielgruppe – nicht eine möglichst gute Zielgruppe für unsere „Lösung“. 

Wenn wir die Beschränkung als Chance begreifen, können wir sowohl für unsere Kunden, als auch für uns selbst etwas Positives erreichen. 

Leichter gesagt als getan? 

Absolut! Das Umsetzen ist sehr schwer. 

Aber das was leicht ist macht jeder. Und was jeder macht ist nichts wert.

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Vorwärts immer, rückwärts nimmer?

Wissen wir wirklich was gut und was schlecht ist? Wissen wir genau welche Rezepte uns helfen?  

Wie ist denn überhaupt der aktuelle Stand? 

Sind das gute Zeiten oder schlechte? 

Manch einer würde sagen: “Die Schere zwischen arm und reich öffnet sich immer stärker, der Klimawandel bedroht unsere Existenz, Arbeitsplätze sind in Gefahr und so auch unsere Gesundheit.” 

Ein anderer sagt: “Die Armut in der Welt nimmt rapide ab, immer weniger Menschen hungern. Neue Technologien ermöglichen allen Menschen vergleichbare Chancen und sorgen dafür das unser Leben nachhaltiger und gesünder wird.” 

Beide haben recht, denn sie sehen andere Ausschnitte des Gesamtbildes. Es gibt nicht nur eine richtige Antwort und es gibt auch nicht nur ein wahres Konzept. 

Die Welt ist nicht schwarz oder weiß – nur von Knappheit geprägt oder nur von Fülle. Vielmehr sind es Zyklen, die hier endlos ablaufen und sich immer wieder gegenseitig bedingen.  

Jedes Problem hat eine Chance in sich und ebenso birgt jede Errungenschaft neue Risken. An Schwierigkeiten und Beschränkungen können wir wachsen und neue Lösungen erschaffen. Aus Überfluss werden Probleme erwachsen, die neue Einschränkungen nach sich ziehen. 

Wir müssen leider anerkennen, dass es kein stetiges “nach-oben” gibt. 

Nach dem Berg kommt das Tal, nach dem Aufschwung kommt die Krise.  

Der Waldbrand hinterlässt fruchtbares Land, alles wächst dort wieder und gedeiht. Aus dieser Fülle sammeln sich aber immer mehr Rückstände der Pflanzen an – Laub und Äste – der Boden beginnt zu verwuchern. Diese trockenen Rückstände fangen schnell Feuer, der nächste Brand steht bevor und somit beginnt der Zyklus von Neuem. 

Aber was, wenn wir diese kleinen lokalen Brände verhindern wollen (aus Angst vor der Krise)?

Dann sorgen wir dafür, dass sich deutlich zu viele trockene Rückstände ansammeln. Irgendwann gibt es doch einen Funken dessen Auswirkungen dann leider verheerend sind. 

Rückschläge gehören beim Fortschritt dazu. 

Wir sollten uns selbst ständig neuen Beschränkungen aussetzen, um lernen und wachsen zu können. 

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humor over rumor

Manchmal kann man unangenehmen Gerüchten bzw. Unwahrheiten mit Humor begegnen. 

Dazu verpackt man die Richtigstellung auf lustige Weise (am Besten lacht man über sich selbst). 

Mein zeigt sich also nicht beleidigt oder ernsthaft entrüstet, sondern unterhält seine Zielgruppe mit ein wenig Spaß. 

Als Effekt, kann der eigene humorvolle Beitrag eine deutlich höhere Aufmerksamkeit bekommen als das Gerücht. Mit faktenbasierter Argumentation gelingt das längst nicht so leicht. 

Die Idee kommt aus diesem Interview mit der Digitalministerin Taiwans, Audrey Tang  (ab 11:15 und nochmal ab 27:10 geht es um Humor) 

Dort erklärt sie, wie in Taiwan mit Gerüchten über die Corona-Krise umgegangen wird. 

Zum Beispiel wurde das Gerücht verbreitet, Gesichtsmasken würden aus dem gleichen Material hergestellt wie Toilettenpapier, und dass letzteres deshalb knapp werden würde. 

Sie haben dann mit einem lustigen Bild und Wortspiel aufgeklärt, dass die Materialien aus unterschiedlichen Quellen kommen, es also keinen Grund zur Panik gäbe. 

Dieser Post fand großen Anklang und hat sich deutlich schneller verbreitet, als das ursprüngliche Gerücht. 

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Wie sollte eine Vision aussehen

Eine Vision bringt Klarheit für alle Interessierten. Ohne Vision, kein „Enrollment“ und kein Wandel. Leider erfüllen viele Unternehmens-Visionen oder Mission-Statements diese Aufgabe nicht.

Man ließt Aussagen wie:

„Wir sind die Größten.“ oder „Wir machen XYZ“

Damit sind das dann keine Visionen sondern Standortbestimmungen – bestenfalls Ziele. Die sind auch wichtig aber nicht an dieser Stelle.

Aus meiner Sicht sollte die Vision aber den Sinn und Zweck des Unternehmens abbilden.

Kunden sollten sich davon angesprochen fühlen, Mitarbeiter müssen sich damit identifizieren. Die Vision sollte ein gemeinsames Verständnis bieten und eine starke Basis, von der aus man in die gleiche Richtung blickt.

Deshalb sollte sie 2 essenzielle Fragen beantworten:

  1. Wozu sind wir da (Warum baucht man uns)?
  2. Für wen sind wir da (Wer braucht uns)?

Die originale Vision von Apple war ein gutes Beispiel für den Ersten Teil:

„To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.”

Zwar steht da nicht direkt für wen die Produkte sind aber kommuniziert wurde auch der zweite Teil im Rahmen von „Think different“:

Here’s to the crazy ones, the misfits, the rebels, the troublemakers, the round pegs in the square holes… the ones who see things differently — they’re not fond of rules… You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them, but the only thing you can’t do is ignore them because they change things… they push the human race forward, and while some may see them as the crazy ones, we see genius, because the ones who are crazy enough to think that they can change the world, are the ones who do.

Vielleicht ist Apple also kein Beispiel dafür, wie ich mir einen optimalen Text auf der Webseite vorstelle aber trotzdem passend und eindrucksvoll.

Wichtiger als dass die Vision irgendwo vollständig aufgeschrieben steht ist auch, dass sie von allen verstanden, gelebt und nach außen transportiert wird.

Das hat Apple unter Steve Jobs in jedem Fall getan und das ist es auch, was kleinere Firmen und auch Solo-Unternehmer von dem Beispiel lernen können.

Die Vision schafft eine Basis für Enrollment.

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Enrollment

“Enrollment” ist eines der wichtigsten Konzepte in den Bereichen Marketing, Change-Management und Unternehmertum.  

Es ist der Schlüssel um Wandel wirklich möglich zu machen. Enrollment ist es was Menschen veranlasst uns zu folgen und was sie wirklich verändert. 

“Überzeugen” ist mir zu nah an “überreden”. Es ist egoistisch und manipulativ. Am Ende dieses Prozesses macht die Person was wir wollen. Vielleicht tut sie es für uns, vielleicht auch auf der Basis von Fakten – ob sie wirklich daran glaubt bleibt aber unklar.  

Enrollment jedoch, kommt aus dem Herzen. Der Andere will es aus eigenem Antrieb und weiß, dass es in seinem persönlichen Interesse ist, diesen neuen Weg zu gehen. 

Manager überzeugen, oft mit Macht und Autorität. 

Leader dagegen erschaffen Enrollment, durch Empathie, Spannung und Vertrauen.  

Leider habe ich (noch) keine adäquate deutsche Übersetzung dafür gefunden. 

“To enroll” könnte man mit verbünden, verbrüdern verpflichten, bekehren, mitnehmen übersetzen – zufrieden bin ich damit noch nicht. 

Enrollment sollte jedenfalls das Ziel all unseres Strebes in Bezug auf andere Menschen sein.

Wenn wir das erzeugen können, dann haben wir eine Verbindung geschaffen, die stärker ist als alles andere, denn sie ist ehrlich, selbstbestimmt, großzügig, bedingungslos.

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Schlechte Ideen

Wie kommen herausragende Ideen zustande?

Ihnen gehen viele miserable Ideen voraus.

Das schwierige ist jedoch, schon am Anfang das Eine vom Anderen zu unterscheiden. Wir können nicht wissen ob es funktioniert, solange wir es nicht versuchen. Wenn wir uns aber nicht trauen, auch schlechte Ideen zu formulieren, zu durchdenken, zu teilen und vielleicht sogar auszuprobieren, dann werden wir nie erfahren welchen Potenzial darin wirklich steckt.

Die meisten erfolgreichen Menschen haben mehr schlechte Ideen als gute und probieren sie im Kleinen aus. So scheitern sie oft, erholen sich aber schnell.

Erfolglose Menschen probieren entweder nie etwas aus oder sie scheitern so dramatisch, dass kein zweiter Versuch mehr möglich ist..

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Ich kann wenn…

Propelling Questions (treibende Fragen) sind ein guter Anfang. 

Aber wie sieht die Antwort aus? 

Morgan/Barden empfehlen Antworten in dieser Form zu suchen: 

“Ich kann wenn…” 

Ziel ist es, die Ambition nicht auf-, und uns der Beschränkung geschlagen zu geben, sondern bewusst Auswege zu suchen. 

Die Antworten können in unterschiedliche Richtungen gehen und ie Autoren bieten uns auch ein Werkzeug an um diese Richtungen zu entdecken – die “Can-If.Map” 

Beispiele für die Richtungen: 

Ich kann, wenn ich … durch … ersetze. 

Ich kann, wenn ich auf andere Menschen zurückgreife um … 

Ich kann, wenn ich … mit … verbinde. 

Vollständige abgebildet und genauer beschrieben ist die “Can-If-Map“ bereits in Isaac Jeffries Artikel zu diesem Thema.  

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Kleine Verbesserung, riesiger Effekt

Mit stetigen, kleinen Schritten, legen wir über die Zeit hinweg große Strecken zurück. 

Wer jeden Tag eine Seite schreibt, hat in einem Jahr einen Roman. 

Wenn wir unseren täglichen Arbeitsweg im Auto dazu nutzen, einen Audio-Sprachkurs zu absolvieren – eine Stunde pro Tag – dann werden wir uns nach einem Jahr in dieser neuen Sprache verständigen können. 

Nehmen wir uns nur 1 Stunde unseres Tages und verbessern das was wir dort tun (z.B. ein gutes Buch lesen statt den Facebook Feed betrachten) und machen das stetig, dann kann das immensen Auswirkungen auf unsere Karriere haben. 

In diesem Video zeigt uns Stephen Duneier noch mehr eindrucksvolle Beispiele dafür, dass kleine Schritte ausdauernde Schritte zu großartigen Resultaten führen können. 

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Propelling Questions

Wie können wir aus Beschränkungen etwas Positives machen? Schließlich haben wir meistens, auf irgend einem Gebiet, mit ihnen zu kämpfen. 

Nur im absoluten Ausnahmefall ist genug Geld da, genug Zeit, all unsere Leute sind motiviert und trainiert, der Ball liegt am Elfmeterpunkt und der Torwart bindet sich die Schuhe. 

Nein, normalerweise ist es schwierig. Die Ressourcen sind knapp, unsere Mitstreiter müssen wir erst überzeugen, genauso wie die Kunden, und die Konkurrenz schläft niemals. 

Aus Reflex fallen wir dann in die Opferrolle. „Das können wir nicht ändern, das ist nun mal so, wir schrauben lieber unsere Ansprüche zurück, diese Mauer ist zu hoch.“ 

Um jedoch etwas voranbringen, zu wollen, müssen wir mit Beschränkungen umgehen. 

Der Startpunkt ist laut Adam Morgan und Mark Barden („A beautiful constraint“), eine Frage.

Eine antreibende Frage (propelling question). 

Diese bestehe aus zwei Teilen: Einer großen Ambition und einer signifikanten Beschränkung. 

“Wie können wir ein Autorennen gewinnen, mit einem Auto, dass niemals schneller sein wird als die Anderen?” [So zum Beispiel

“Wie können wir online Schuhe verkaufen, obwohl die Leute sie (online) nicht anprobieren können?” [So zum Beispiel

“Wie können wir um die Meisterschaft mitspielen, obwohl wir nicht genügend Geld haben um Topspieler zu verpflichten?” [So zum Beispiel

Die Gestaltung der Frage sorgt dafür, dass wir uns die Beschränkung zu Nutze machen. Wir ignorieren sie nicht, sondern tanzen mit ihr. Es kann auf diese Fragen keine einfachen Antworten geben, die an den wahren Herausforderungen vorbei geht. 

“Propelling Questions” zwingen uns die angestammten Denkmuster zu verlassen und andere Lösungen zu suchen. 

Einige erfolgreiche Unternehmen stellen sich regelmäßig und proaktiv diese Art von Fragen. Wenn sie nämlich von der Konkurrenz, von einer Behörde oder vom Kunden gestellt werden, kann es zu spät sein. 

PS: Gute Antworten auf diese Fragen sehen übrigens so aus: „Ich kann wenn…“

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Täglich liefern.

Für Steven Pressfield ist es das prägnanteste Merkmal von Profis:  

Sie liefern! 

Regelmäßig, verlässlich, pünktlich. Ohne Ausreden oder Entschuldigungen. 

Im Gegensatz zu Amateuren. Diese machen ihre Arbeit nur dann, wenn sie Spaß daran haben. 

Zu dem oft an dieser Stelle vorgebrachten Einwand: „Profis würden nur für Geld arbeiten, der Amateur liebe aber was er tue“, erwidert Pressfied sinngemäß: 

Es ist genau anders herum. Der Amateur liebt die Arbeit nicht genug, um sich ihr mit vollem Einsatz zu widmen. Er liebt nur einige Teile davon – in der Regel die leichten. Der Profi allerdings, liebt seine Sache so sehr, dass er ihr sein Leben widmet. 

Er priorisiert es höher als es andere verstehen können und richtet seinen Tag danach aus.  [mehr hier]

Professionalität ist eine Entscheidung. Dieses Verhalten kann geübt und erlernt werden. 

Seth Godin bezeichnet seinen täglichen Blog als seine wichtigste Angewohnheit. Und er empfiehlt jedem, der es hören möchte, es ihm gleich zu tun. 

Täglich zu bloggen bedeutet täglich zu liefern. 

Regelmäßig, verlässlich, pünktlich. Ohne Ausreden oder Entschuldigungen. 

Ist jeder Beitrag gut oder gar perfekt? Nein, natürlich nicht, aber er ist fällig.  

Saturday Night Live“ beginnt auch nicht weil die Sketche jetzt perfekt sind – die Sendung beginnt weil es „Samstag Nacht“ ist und weil sie „Live“ ist.

Niemand gewinnt die Tour de France bevor man das Fahrradfahren gelernt hat. Und wie lernt man Fahrradfahren? Indem man übt. So ist es auch mit dem Schreiben.  

Diesen Blog gibt es heute seit 100 Tagen – dies ist der 100ste Artikel. 

Ziel dieses Projektes ist es die Gewohnheit zu entwickeln, täglich etwas zu erschaffen und zu liefern. Wenn ich darüber hinaus andere inspirieren und interessieren kann, freut mich das umso mehr. 

Heute bin ich auch ein wenig stolz und gespannt auf die nächsten 100 Tage.  

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Marketing macht Wandel möglich

Marketing kann auch bei Jobs helfen, bei denen man nicht in erster Linie mit Kunden in Kontakt kommt. Es geht nicht nur darum, Werbung zu designen oder Verkäufe abzuschließen. 

Eigentlich macht Marketing Wandel möglich – das ist seine Hauptaufgabe. 

Marketer schaffen das, indem sie Geschichten erzählen, Versprechen machen, Spannung und Vertrauen erzeugen. 

Das Ziel ist “Enrollment” – etwa mit freiwilliger Gefolgschaft zu übersetzen. Mit gutem Marketing versuchen wir nicht, den Anderen zu überzeugen – mit Fakten oder durch die Anwendung von Macht. Wir wollen erreichen, dass uns unsere Zielgruppe aus eigenem Willen folgt. 

  • Durch Empathie finden wir heraus, was unsere Kunden wirklich brauchen und wollen. 
  • Durch Storytelling und ein passendes Angebot erzeugen wir Spannung.  
  • Durch kontinuierliche Präsenz (ohne zu nerven), Begleitung und dadurch, dass wir unsere Versprechen halten, schaffen wir Vertrauen. 

Diese Fähigkeiten nutzen uns bei vielen Aufgaben, die mit Menschen zu tun haben. Denn es geht sehr oft darum, andere mitzunehmen und zu führen – “Enrollment” zu gewinnen. 

Nur so, über den aktiven Einbezug der Zielgruppe, werden Veränderungen möglich. 

Egal ob es darum geht, sie zu einem neuen Auto zu bewegen oder darum, Personal-, Logistik-, Produktionsprozesse umzustellen. 

Für jeden Job, egal ob man Arzt, Steuerberater, IT-Experte, Lehrer oder Handwerker ist, sollte man sich deshalb zumindest Grundfähigkeiten des Marketings aneignen. Diese können den entschiedenen Unterschied machen.  

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Wandel und Verbesserung

Charles Darvin sagte:

Es sind nicht die stärksten oder intelligentesten Spezies die überleben, sondern die wandlungsfähigsten.

Wir Menschen müssen uns als Problemlöser verstehen.

Wir leben in bewegten Zeiten und das einzige was heute sicher ist, ist die Veränderung. Eigentlich war das schon immer so – nur die Geschwindigkeit des Wandels hat zugenommen.

Auf ihn zu reagieren, ihn sogar vorauszusehen ist heute eine der wichtigsten Kompetenzen.

Siehe auch hier: Der Schnee schmilzt an den Rändern

Prozessverbesserung ist die Veränderung zum Besseren. Im optimalen Fall ist das ein kontinuierlichen Prozess.

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Übernimm dich nicht

Wir muten uns gerne viel zu. Wir möchten möglichst ausgelastet sein/erscheinen, was dazu führt, dass wir Wartezeiten in unseren Prozessen nutzen um neue Projekte zu beginnen. Bevor wir uns versehen haben wir mehr Neues begonnen als wir Altes abschließen. Dann bekommen wir Probleme das alles zu händeln. 

Littles Gesetz sagt, dass in einem stabilen Produktionssystem die Anzahl der durchschnittlich in den Prozess ein- und ausgehenden Projekte gleich sein müssen. 

Es kommt also durchschnittlich immer so viel Arbeit dazu wie abgeschlossen wird. Durchschnittlich bedeutet, dass dies natürlich schwankt – dafür gibt es Puffersysteme wie eine Wiedervorlage ein Lager oder einen Warteraum. Letztendlich geh es aber auf. 

Doch wie viele Projekte können gleichzeitig bearbeitet werden?

Wenn das System stabil ist, dann ist das eine einfache Rechnung: Anzahl der durchschnittlich ein-/ausgehenden Projekte (Durchsatz), multipliziert mit der Durchsatz-Zeit, ergibt die aktuell bearbeiteten Projekte (work in progress). 

Was, wenn wir zu viele Bälle in der Luft haben?

Den Durchsatz verringern (weniger machen), die Prozesse effizienter gestalten, oder Beides.

Das scheint auf den ersten Blick vielleicht unbedeutend und ziemlich logisch zu sein, mit dieser Formel kann jedoch die Dimensionierung von Warteräumen und Lagern errechnet werden und sie ist auch eine wichtige Basis in der Produktionsplanung. 

Doch was heißt das jetzt für unseren Workload? 

Wenn wir wissen wie lange ein Prozess oder Projekt dauert, und gleichzeitig wissen wie groß unser Pufferspeicher ist (wie viele Prozesse/Projekte wir gleichzeitig bewältigen können), dann können wir auch vorausplanen, wann in Zukunft wir wie viel neue Arbeit annehmen dürfen. 

Bill Petersen wirft den Gedanken in diesem Video auf: TEDxKnoxville – Bill Peterson – Lean Applied to Us

Wir sollten also ehrlich einschätzen wie viel wir gleichzeitig schaffen und unser System nicht überlasten.

Littles Gesetz zeigt den theoretischen Zusammenhang dazu auf.

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Shiny New Project Syndrom

Denken wir an das „Shiny Object Syndrom“, nur dass wir uns hier auf neue Projekte anstatt auf Objekte fokussieren.

Es ist also das Bestreben, ständig neue interessante Projekte zu beginnen, einfach der Projekte wegen.

Alles was neu und interessant ist, lässt sich schnell aufnehmen. Wir haben schnelle Lernerfolge und fühlen uns eingeweiht. Aber wozu sind diese Projekte eigentlich da?

Ihr Zweck tritt in den Hintergrund bzw. dient nur noch als Vorwand. Tatsächlich erhalten wir ein positives Gefühl schon daraus, dass wir theoretisch etwas Neues lernen.

Bevor wir das Wissen jedoch produktiv anwenden und echten positiven Wandel erzeugen, ziehen wir weiter – zum nächsten „Shiny Project“.

Echte Verbesserung oder echter Erfolg, entsteht jedoch nicht theoretisch über Nacht. Dies erfordert Ausdauer und die Fähigkeit, auch Rückschläge hin zu nehmen.

Wahre Experten sind daher rar. Es sind Profis, die Ihr Gebiet über lange Zeit bespielt und kennen gelernt haben.

50% dieses Wissens lässt sich (hoch motiviert) in relativ kurzer Zeit erlangen. Für die folgenden 25% braucht man dann aber schon genauso lange. Und so verringert sich der relative Wissenszuwachs weiter, bis er gegen Null tendiert (Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen).

Das halten nur Wenige durch. Viele Menschen verlieren irgendwann die Lust an dem „Projekt“ und suchen sich ein Neues. An der Spitze wird es einsam.

Wenn wir ein Neues Projekt starten dann sollten wir uns deshalb im Klaren darüber sein, dass es keinen schnellen Erfolg gibt. Wir können nur dann wirklich etwas bewegen, wenn wir ausdauernd dabeibleiben, Wissen praktisch umsetzen, Schwierigkeiten meistern anstatt sie zu umgehen und Rückschläge verdauen anstatt aufzugeben.

Außerdem kann es helfen sich weniger darauf zu konzentrieren „Was“ man tut, und mehr darauf „Warum und Wie“ man etwas tut (Siehe auch hier: Was, Warum und Wie). Wenn wir hier starke Prinzipien und Ziele verfolgen, dann wird es zunehmend unwichtiger welches konkrete Thema wir bearbeiten und ob es neu ist oder nicht.

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Die Karte ist nicht das Gebiet

Die Weltkarte wie wir sie heute kennen entspricht nicht der Wirklichkeit. Sie stellt einige Länder deutlich größer dar als sie in Wirklichkeit sind. Grönland zum Beispiel erscheint riesig, fast so groß wie ganz Afrika. Tatsächlich ist die Insel aber kleiner als Algerien. 

Die so genannte Mercator-Karte wurde von ihrem Erfinder geschaffen, um auf See navigieren zu können. Um aus der Kugel ein zweidimensionales Bild zu machen, war die Verzerrung nötig.  

Wir haben uns jedoch daran gewöhnt und hinterfragen die Darstellung meist gar nicht mehr.  Hier gibt es ein kurzes interessantes Video zum Thema: Terra X mit Harald Lesch: Die Vermessung der Erde 

Aber natürlich stammt der Beitragstitel nicht aus der Geografie, sondern ist eine Metapher. 

Ursprünglich kommt er von Alfred Korzybski. Damit will er sagen, dass jeder von uns seine individuelle Karte von der Welt und vom Leben im Kopf hat.  

Wir sehen nicht die Wirklichkeit, sondern unsere Annäherung an die Wirklichkeit. 

Ich sehe die Welt also anders als du und wir beide haben unrecht (oder auch recht).  

Das heißt: Was auf unserer Karte klein scheint, kann sich plötzlich als groß herausstellen und umgekehrt. Wichtig ist es also anderen Meinungen, Erfahrungen und Ideen mit Respekt und Neugier zu begegnen. 

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Bring mir Lösungen, keine Probleme

Kunden und Vorgesetzte konfrontieren uns gerne mit dieser Aufforderung.

Leider ist das ein Fehler:

  1. Wenn uns jemand ein Problem aufzeigt, sollten wir das als Chance begreifen.
  2. Lösungen können sehr gefährlich werden, wenn das dahinter liegende Problem nur oberflächlich analysiert wurde.

Feedback ist ein Geschenk und dazu gehört es auch, wenn uns jemand auf Probleme hinweist. Wir sollten sie ernst nehmen und sorgsam analysieren.

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Wer ist kreativ

Kreative erschaffen etwas.

Etwas Neues und Besseres, auf das sie stolz sind.

Jeder von uns kann das. Es bedarf keiner speziellen Gabe, sondern dem Willen die wirklich schwere Arbeit zu leisten. 

Wirklich kreative Menschen sind Profis. 

Kann ein Versicherungsvertreter kreativ sein? Was ist mir einem Buchhalter? 

Kreativ zu sein ist eine Wahlmöglichkeit. Auch in diesen Berufen können wir etwas erschaffen. Wir können es noch genauer machen, es besser erklären, es großzügiger ausführen.

Kreativität ist keiner besonderen Branche und keinem Berufsbild vorbehalten. Auch Maler, Sänger und Tänzer können erschreckend unkreativ sein. 

Vielmehr bedarf es dem Willen zur Verbesserung, und zur Weiterentwicklung. 

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Offenes Visier

Nur wenn wir es zulassen verletzlich zu sein, und unser Visier hochklappen, dann schenken wir Vertrauen und ermöglichen einen Fortschritt. 

Vorausgegangen ist in der Regel eine angespannte Situation. 

Dort gibt es 2 Möglichkeiten: 

  1. Wir vertrauen nicht. Wir schlagen das Angebot oder die Bitte aus. Wir öffnen uns nicht, sondern ziehen uns zurück. 
  2. Wir vertrauen – dem Anderen, uns selbst, dem Prozess, dem System… Wir nehmen an, helfen, öffnen uns. 

Wachstum und Fortschritt ist einzig und allein im 2. Fall möglich. 

Aber warum ist das so schwer? 

Weil es risikoreich ist. Schließlich könnte etwas schief gehen.  

Vor jedem Kauf gibt es diese Situation: “Was, wenn das Produkt nicht funktioniert?” Oder vor schwierigen Gesprächen: “Was, wenn der andere dann wütend wird oder was, wenn Sie mich auslacht?” 

Fortschritt und Wachstum sind ohne Risiko nicht möglich.  Um das zu erreichen müssen wir unsere Angst vor dem Scheitern überwinden. 

Wir müssen den Mut haben verletzlich zu sein. Scheitern ist ok. 

Die, die am häufigsten scheitern, werden letztlich gewinnen.  

Ohne jedoch jemals den Mut zu Scheitern aufzubringen, ist gewinnen unmöglich.

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Pro-aktives Feedback

Was lief gut und was war nicht so toll? Was sind ihre Stärken und was sind Ihre Schwächen? Welche Vorteile und welche Nachteile hat dieser Service?

Warum soll man sich damit begnügen, negatives Feedback einfach zu nennen? Wie wäre es mit pro-aktiven Verbesserungsvorschlägen?

Bei Seminaren gibt es die bewährte Plus/Delta-Feedback-Methode.

Man zählt die positiven Punkte auf (Plus), Statt der Minuspunkte bietet man aber sofort Verbesserungsvorschläge (Delta) an.

Was lief gut und was würde ich wie verbessern? Was sind Ihre Stärken, wo wollen Sie sich wie entwickeln? Welche Vorteile und welches Verbesserungspotenzial hat der Service?

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Gemeinsame Überzeugung finden statt andere überreden

Ob im Marketing, in wichtigen Gesprächen oder in der Familie. Wir wollen niemanden ausnutzen, sondern gemeinsam in die gleiche Richtung gehen.

Wie geht das?

  1. Empathie schenken- zuhören und den Anderen verstehen (sehen)
  2. Spannung schaffen – Geschichten erzählen (Storytelling), ein Versprechen geben und die Stille aushalten
  3. Liefern – das Versprechen halten und Vertrauen schaffen (auftauchen, die wichtige Arbeit machen)
  4. Beziehung pflegen – gemeinsame Überzeugung finden (durch Führung und Kultur)

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Was ist in der roten Kiste?

Unsere Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource und unser Unternehmen fußt auf Innovation. So oder so ähnlich klingt das in Strategie-Statements.

Die Realität in vielen Unternehmen ist das gute, alte, betriebliche Vorschlagswesen. Mitarbeiter haben damit die Chance, etwas zu verbessern und sich ein zu bringen.

Funktioniert das?

Leider sind diese Prozesse oft bürokratisch und zahlen-getrieben. Ihr volles Potenzial können Menschen so nur selten entfalten.

Einen anderen und mutigen Weg ist Adobe gegangen.

Dort hat man sich gefragt: „Was brauchen unsere Leute wirklich um innovativ zu sein?“

Geld, Know-How-Unterstützung, Vertrauen aber vor allem auch die Freiheit grenzenlos zu denken, auszuprobieren und einfach zu machen.

Dadurch ist etwas besonderes entstanden.

Wer eine Idee hat, beantragt die „Kickbox“. Das ist eine rote Kiste, die alles enthält, was man benötigt:

  • Ein 6-stufiger Prozess – Von der Zieldefinition bis zur Management-Präsentation bekommt das Team einen umfassenden Plan.
  • Geld – Die Box enthält eine Debit-Card mit $1.000 zur freien Verfügung für das Projektteam – keine Belege, keine Fragen, just do it.
  • Außerdem enthalten ist ein Starbucks-Gutschein und eine Tafel Schokolade – Weil Zucker und Koffein die Grundnahrungsmittel aller Innovatoren sind…

Wer es durch alle 6 Stufen schafft, bekommt eine blaue Kiste. Sie enthält noch weitergehende Materialien und ein größeres Budget. Das Projekt ist also erwachsen geworden.

Was sich hier vielleicht etwas Silicon-Valley-verrückt anhört, ist ein erprobter und sehr erfolgreicher Prozess um betriebliche Innovationen zu fördern.

Adobe hat den gesamten Prozess unter einer kostenlosen Creative-Commons-Lizenz zur Nutzung frei gegeben.

Hier kann man alle Dokumente herunterladen: Kickbox Foundation

Hier ist ein Video, in dem der Kickbox-Erfinder Mark Randall seine Methode vorstellt: What’s in the Red Box? Mark Randall, Adobe | SDF2014

Das Konzept wurde oft kopiert und individuell auf andere Firmen zugeschnitten. So macht es z.B. Siemens.

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Was stellt den Kunden zufrieden?

Um darauf zu antworten müssen wir definieren was „zufrieden“ bedeutet.

Für Noriaki Kano können Kundenanforderungen unterschiedlicher Art sein. Das nach ihm benannte Kano-Modell beschreibt 5 Arten von Anforderungen und deren Befriedigung. 3 davon finde ich besonders interessant.

Produkte können also:

  • Basismerkmale,
  • Leistungsmerkmale,
  • Begeisterungsmerkmale

haben und jede dieser Arten führen zu einer anderen Zufriedenheit.

Basismerkmale erfüllen Basisbedürfnisse. Dass sie vorhanden sind beeindruckt den Kunden nicht, sie werden selbstverständlich voraus gesetzt. Wenn sie jedoch fehlen, führt das zu Unzufriedenheit.

Beispiel:

Wie haben im Restaurant einen Tisch reserviert, bei unserem Eintreffen, sollte dieser auch für uns verfügbar sein.

Leistungsmerkmale fallen dem Kunden positiv auf und stellen ihn zufrieden.

Beispiel:

Das Essen wird zügig geliefert und schmeckt hervorragend.

Begeisterungsmerkmale sind eine positive Überraschung. Der Kunde ist erfreut und begeistert.

Beispiel:

Der Kellner erinnert sich von selbst an unseren Hochzeitstag und bringt eine kostenlose Flasche Champagner.

Um an der Zufriedenheit unserer Kunden zu arbeiten, sollten wir diese Merkmale kennen. Was ist für unsere Kunden die Basis, was empfinden sie als zufriedenstellend und was würde sie sogar begeistern?

Nachdem wir diese Dinge klassifiziert haben, können wir sie verbessern.

Wie sollte man hier vorgehen?

Wir starten immer mit der Basis. Wenn der bestellte Tisch nicht frei ist, sorgt das gleich zu Beginn für eine Enttäuschung. Das gute Essen und die Aufmerksamkeit des Kellners, können den Schaden dann nur noch begrenzen.

Erst wenn die Basis zu 100% steht, können wir uns an die Optimierung von Leistungsmerkmalen machen. Die Begeisterungsmerkmale sind ein Bonus.

Es kann sich natürlich lohnen unsere Kunden stets zu überraschen. Wenn es allerdings „immer“ stattfindet, ist es keine Überraschung mehr. Es wird dann erwartet und allenfalls noch als zufriedenstellende Leistung wahrgenommen.

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Computer (und unser Wachstum) sind noch lange nicht am Ende

Wenn wir an Computer denken, und an die ganze damit verbundene Technik, dann ist das heute für viele von uns überwältigend.

Wir wissen, dass sie zunehmend intelligenter werden, sogar selbstständig lernen, das alles mit allem vernetzt ist.

„Tröstend“ war für mich jedoch bisher, dass ich den Ursprung verstanden hatte. Es gibt ein Bit, das hat einen Wert und der kann entweder 1 oder 0 sein. Strom fließt, oder eben nicht.

Das war logisch und hat sich wie ein Naturgesetz angefühlt. Jedes Ding kann doch zu einer bestimmten Zeit nur einen einzigen bestimmten Status haben – 0 oder 1 – richtig?

Offenbar nicht.

Die Computer der Zukunft sind Quanten-Computer. Sie beruhen auf den Theorien der Quantenmechanik und sind keine Computer im uns bekannten Sinne. Die dort enthaltenen Q-Bits können zu einem Zeitpunkt tatsächlich mehrere Stati haben – ähnlich wie in einem Spektrum. Sie haben mit unseren Computern ungefähr soviel gemeinsam wie eine Kerze mit einer Glühbirne.

Lange Geschichte kurz: Sie sind unglaublich leistungsfähig. Mathematische Probleme, für die unsere heutigen Supercomputer (wissenschaftliche Großrechner) theoretisch tausende Jahre an Rechenzeit bräuchten, lösen Quanten-Computer in Minuten.

Wie bei allen Neuheiten birgt diese Technologie immense Chancen – natürlich schürt sie aber auch Ängste.

Nils Bohr, einer der Pioniere in der Quantentheorie, sagte: „Wer nicht über die Quantentheorie entsetzt ist, hat sie nicht richtig verstanden.“

Wir sind von so viel Technik umgeben und betrachten die Vergangenheit, Daher können wir uns kaum vorstellen, dass es noch mehr, noch größere „Quantensprünge“ geben soll. Ist das Wachstum nicht begrenzt?

Nachdem ich dies gesehen habe, glaube ich daran, einmal mehr nicht.

Es gibt bereits einige dieser Computer – sehr fragil und mit niedriger Kapazität aber es gibt sie. In Zukunft werden wir diese Maschinen wohl auch nicht mit uns tragen sondern wir werden von überall über die Cloud auf sie zugreifen können.

Wenn hier ein Durchbruch gelingt, dann ist der Sprung größer als der vom Rechenschieber zum Smartphone.

Hier sind zwei äußerst interessante Videos zu diesem Thema:

  1. A beginner’s guide to quantum computing
  2. In the war for information, will quantum computers defeat cryptographers?
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Der Schnee schmilzt an den Rändern

Disruption ist für viele Branchen ein Schreckgespenst. Andere wähnen sich noch in Sicherheit.

Es gab sie jedoch schon immer, die Innovationen, durch die ganze Branchen über Nacht obsolet geworden sind.

Die Muskete machte die Ritterrüstung obsolet, das Automobil die Pferdekutsche, der Online-Handel den stationären Handel, Uber das Taxi und AirBnB vielleicht die Hotellerie?

Doch Moment – passierte das wirklich über Nacht?

Natürlich nicht. Jedes Geschäft beruht auf bestimmten Regeln und Annahmen. Manchmal kommt es vor, dass sich diese scheinbar abrupt ändern. Die Branche kommt dann an einen Wendepunkt.

So ein Wendepunkt war z.B. die Vorstellung des iPhone, für die bisherigen Mobiltelefonhersteller (allen voran Nokia). Der mühsam aufgebaute Wettbewerbsvorteil war verschwunden.

Aber gut und schön, dass man nun weiß, dass das Internet und die neuen Technologien für immer mehr und schnellere Disruption sorgen. Wie kann man sich darauf einstellen? Wie hätte man das voraussehen können?

Damit befasst sich Rita McGrath, in Ihrem Buch: „Seeing Around Corners

Sie stellt dort Strategien vor, mit denen man Wendepunkte frühzeitig abschätzen kann und beschreibt auch welche Rahmenbedingungen dazu nötig sind.

Ein Beispiel: Der Schnee schmilzt an den Rändern und so ändern sich auch Rahmenbedingungen.

Dort wo der Kontakt nach außen sehr eng und divers ist, dort kann man Disruption erwarten. Entscheidungsträger sollten sich also auch dort verstärkt um Informationen bemühen.

Facebook strapaziert die Datenschutzbestimmungen immer stärker und skrupelloser – Auf diesem rechtlichen Gebiet könnte man bald an einen Wendepunkt stoßen.

Mobiltelefone wurden immer kleiner und die Tasten immer zahlreicher. Dieselmotoren wurden immer leistungsstärker und trotzdem sauberer? Hier näherte man sich dem Rand des technisch Möglichen.

Diese Grenze hätte man absehen können. Das Mobiltelefone nur noch eine (große) Taste haben und Motore nun elektrisch sein sollen, geschah nur scheinbar plötzlich.

Um Disruption frühzeitig zu erkennen sollte man also die Ränder des eigenen Geschäfts im Auge behalten – die technologischen, personellen, finanziellen prozessualen, rechtlichen Ränder. Überall da wo es eng und warm wird, wird der Schnee (Wettbewerbsvorteil) schmelzen.

Rita McGrath nennt in diesem extrem interessanten Buch noch viele weitere Beispiele und Strategien. Hier ein kurzer Einblick: Seeing Around Corners Book Launch

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Streben nach Perfektion

Manchmal ist nur noch perfekt gut genug.

Sage ich nicht sonst etwas anderes? Zum Beispiel hier:
Niemand ist wie Donald Bradman.

Das ist nur scheinbar ein Widerspruch.

Eine Fluglinie muss natürlich nach Perfektion streben – zumindest bei der Sicherheit. Für die Gebrüder Wright gilt das aber nicht. Sie mussten vor allem ein Ergebnis liefern und konnten nicht zulassen, dass „Perfekt“ in die Quere von „Gut genug“ kommt.

Sobald ein Prozess jedoch professionell für einen großen Kundenkreis angewendet wird, ist deren Erwartung das Maß der Dinge.

Prozessoptimierung ist stark mit den Begriffen „Lean“ und „Six Sigma“ verbunden. Das sind Konzepte aus der industriellen Produktion, mit denen man Prozesse effektiver und effizienter machen kann – nahezu perfekt.

„Lean-Management“ ist die englische Allgemein-Bezeichnung für das von Toyota entwickelte Produktionssystem. Es setzt vor allem auf die Vermeidung von Verschwendungen und die Beschleunigung des Prozessflusses.

„Six Sigma“ wurde in den 1980er Jahren von Motorola in den USA entwickelt. Hier strebt man vor allem mit statistischen Methoden nach Perfektion. Six Sigma ist der mathematische Ausdruck für eine Prozess-Zuverlässigkeit von 99,9997%. Also tatsächlich noch besser als Donald Bradman.

Wie wissen wir jetzt, wann was anzuwenden ist – perfekt oder gut genug?

Es gibt da gar keinen Gegensatz.

Außerdem ist gut genug subjektiv. Es bedeutet nicht, dass wir schlampig arbeiten dürften. Auf der anderen Seite, gilt es auch im Lean-Management als Verschwendung, einen Prozess ohne Gegenwert, über die Maßen auf zu blähen (Over-Engineering / Extra-Processing).

Wir sollten also immer das Ziel im Blick haben. Das bedeutet zu liefern – und zwar das, was versprochen war, dann wann es versprochen war, ohne Ausreden.

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5 Mal W

Die 5-W-Methode hilft in nahezu allen Lebenslagen, wenn es darum geht den echten Grund für ein Problem aufzudecken.

Warum ich sie so toll finde ist einfach: Sie passt nahezu immer, ist sehr einfach umzusetzen und sie funktioniert.

W steht für „Warum“ und die gesamte Methode ist eigentlich schon erklärt, indem man sagt: „Frage einfach solange Warum, bis du keine Antwort mehr findest.“ Meistens ist spätestens nach 5 Fragen der Fall, wenn nötig darf man aber ruhig weitermachen.

Wenn uns das peinlich wird, sollten wir das unsere Kinder (unter 6 Jahren) erledigen lassen.

Die 5-W’s eignen sich vor allem um zu untersuchen, wie menschliches Verhalten einen Prozess beeinflusst. Komplexe rein-maschinelle Prozesse, sind also die einzigen Fälle bei denen wir sie nicht gebrauchen können.

Ansonsten passt sie bei geschäftlichen Optimierungs- und Change-Projekten, Lebenswegentscheidungen, Eheproblemen, Kaufplanungen, Urlaubsüberlegungen etc.

Wir sollten Sie viel öfter einsetzen.

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Empathie und Sympathie

Was ist der Unterschied?

Eine dieser Beiden ist die Königin der zwischenmenschlichen Interaktion, die andere ist die dunkle Fee.

Empathie, oder auch Mitgefühl, bezeichnet die Bereitschaft sich in den Anderen hinein zu versetzen. Auch und gerade wenn man anderer Meinung ist, leistet man dabei schwere emotionale Arbeit.

Man versetzt sich bewusst in einen Zustand, der unangenehm ist um eine Verbindung zum Anderen herzustellen.

Beispiel:

Eine Freundin hat ihren Vater verloren. Uns selbst ist das vor einem Jahr auch passiert, oder wir mussten den Verlust eines anderen geliebten Menschen verkraften.

Empathisch ist es, sich geistig in diese Situation zu begeben, den Schmerz selbst nach zu vollziehen und der Freundin dann zu sagen: „Ich kenne deinen Schmerz, du bist nicht allein.“

Es geht auch ohne persönliche Erfahrung: „Ich weiß gar nicht was ich dazu jetzt sagen soll, aber ich bin froh, dass du es mir erzählt hast. Ich bin für dich da.“

Sympathie oder auch Mitleid, findet ohne die emotionale Arbeit statt. Es ist eine oberflächliche Geste der Höflichkeit. Der Andere hat unser Verständnis und wie bedauern seine Lage, aber mehr wollen wir damit nicht zu tun haben.

„Wie geht es dir? Dein Vater ist verstorben? Oje, das tut mir leid. Dann denke jetzt mal nicht an die Arbeit und bleibe lieber ein paar Tage zu Hause.“

Empathie stellt eine Verbindung zu dem Anderen her. Sympathie beobachtet eher aus der Distanz.

Hier ist ein tolles kurzes Video zu diesem Thema: Brené Brown on Empathy

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Veränderung ist einfach

Ganz recht, außerdem geht es extrem schnell. Das sagt jedenfalls Tom Peters in „The Pursuit of Wow“. Und er hat recht.

Um uns zu ändern, brauchen wir einen Bruchteil einer Sekunde.

Was allerdings ein Leben lang dauern kann, ist es die Veränderung zu bewahren.

Veränderung ist eine einfache Entscheidung. Die Arbeit kommt danach.

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Denke immer an Regel Nr. 6

Regel Nr. 6 hilft uns immer wenn wir zweifeln, ratlos sind, wütend, frustriert, genervt, ängstlich oder erschüttert.

Natürlich könnte ich es niemals so großartig erzählen wie der wunderbare Benjamin Zander hier: Benjamin Zander Rule No. 6

Hier ist die Geschichte trotzdem:

Zwei Premierminister sitzen zusammen in Beratungen, plötzlich fliegt die Tür auf und ein Mann kommt, völlig außer sich, in den Raum. Er gestikuliert wild, knurrt und flucht, also unterbrechen die Staatsmänner ihr Gespräch.

Der Gastgeber steht auf und sagt: „Peter, bitte denke an Regel Nr. 6.“

Sofort beruhigt sich Peter, er verbeugt und entschuldigt sich, bevor er den Raum verlässt. Also beginnen sie wieder mit Ihrer Unterhaltung.

20 Minuten später, springt die Tür wieder auf. Eine Frau kommt herein, sie ist hysterisch, die Haare fliegen, Mascara läuft, ein komplettes Durcheinander.

Der Premierminister sagt erneut: „Maria bitte, erinnere dich an Regel Nr. 6.“

Maria hält sofort erschrocken inne, beruhigt, verbeugt, entschuldigt sich und verlässt den Raum.

20 Minuten später passiert es ein drittes Mal. Danach fragt der besuchende Premierminister zaghaft:

„Mein lieber Kollege, das ist wirklich erstaunlich, ich kann es kaum glauben. 3 Menschen kommen in den Raum, außer Kontrolle. Und alles was Sie sagen ist, Regel Nr. 6. Wäre es vieleicht möglich, dass sie mir verraten würden was Regel Nr. 6 bedeutet?“

Der Gastgeber sagt: „Oh, Regel Nr. 6 ist sehr einfach:

Nimm dich selbst nicht so gottverdammt wichtig!“

Da sagt der Besucher erstaunt: „Oh, das klingt nach einer sinnvollen Regel, darf ich auch fragen wie die anderen Regeln lauten?“

Gastgeber: „Es gibt keine Anderen.“

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30 Tage, 13 Projekte

Heute bin ich einfach mal stolz.

In den letzen 30 Tagen habe ich an einer unglaublichen Reise teilgenommen.

Es war anstrengend.

Schreiben bis in die Nacht um Projekte abzuschließen, Videokonferenzen über 6 Stunden an Sonntagen, angst-einflößende Offenheit gegenüber Fremden, graben in der eigenen Seele, auf der Suche nach Antworten, überwinden von persönlichen Grenzen. Die Komfortzone ist woanders.

Und was soll ich sagen, es war toll.

Ich durfte einen ganzen Monat mit 100 klugen, großzügigen, empathischen, inspirierenden und engagierten Menschen aus der ganzen Welt verbringen. Ich habe neue Dinge gelernt, über mich, das Leben und über das Arbeiten. Die waren sowohl überraschend als auch erleuchtend. Ich habe Dinge geschafft, die ich mir selbst nicht zugetraut hatte.

Jetzt bin ich offiziell ein „Raven“.

„Seth Godins altMBA“ ist ein intensiver Workshop über 30 Tage, in denen 13 Projekte bearbeitet werden. Man lernt zu führen, zu sehen, zuzuhören, emotionale Arbeit zu suchen, zu liefern, Feedback zu geben, Hindernisse in Vorteile zu verwandeln, Krawall zu machen.

War es das Wert? Auf jeden Fall. Und jetzt geht es erst los.

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Das Overton Fenster

Dieses Konzept bezeichnet man auch als Diskussionsrahmen.

Es wurde nach Josph P. Overton benannt, und beschreibt das Meinungsspektrum in dem politische Diskussionen aktuell stattfinden.

Wir stellen uns das politische Spektrum auf einem Strahl vor

Undenkbare Meinungen stehen an den äußersten Rändern (links wie rechts). Weiter in Richtung Mitte folgen radikale, (noch) akzeptierte, sensible und populäre Meinungen. Das Zentrum bildet die Staatspolitik.

Bedingt durch Kultur und die rechtliche Gegebenheiten in einer Gesellschaft kann das Fenster enger oder breiter sein:

Ein breitest Fenster steht für tatsächliche Meinungsfreiheit und eine breite Debatte. Ein enges Fenster steht für eine eingeschränkte Debatte und beschränkte Freiheit der Meinung.

Dieses Modell kann auch politisch kommunikativ genutzt werden:

Noam Chomsky in „The Common good“, 1998:

„The smart way to keep people passive and obedient is to strictly limit the spectrum of acceptable opinion, but allow very lively debate within that spectrum—even encourage the more critical and dissident views. That gives people the sense that there’s free thinking going on, while all the time the presuppositions of the system are being reinforced by the limits put on the range of the debate.“ (Zitat aus dem engl. Wikipedia-Artikel)

Andererseits kann das Fenster auch durch „undenkbare“ Äußerungen in die gewünschte Richtung verschoben werden.

Beispiele: Wenn Politiker öffentlich vor Enteignungen sprechen oder davon „Reiche zu erschießen“ dann ist das zunächst skandalös. Da diese undenkbaren Themen nun aber kursieren schein die Vermögenssteuer nun gar nicht mehr so radikal.

Ähnlich funktioniert es auf der anderen politischen Seite. Wenn offen davon gesprochen wird, an der Grenze auf Geflüchtete zu schießen, dann erhöht diese undenkbare Aussage die Chance, das Abschiebungen in Krisengebiete populärer werden.

Ob diese Äußerungen nun gezielt getätigt werden oder aus dem Zusammenhang gerissen sind, ist am Ende egal – einen Effekt hat es gehabt, der Diskussionsrahmen wurde verschoben.

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Niemand ist wie Donald Bradman

Donald Bradman war der beste Sportler aller Zeiten.

Er spielte Kricket und war darin so außerordentlich gut, dass ihm vor und nach seiner Karriere kein zweiter Spieler auch nur annähernd das Wasser reichen konnte.

Gemittelt über die gesamte Karriere:

Mit einem Schlagdurchschnitt von 30, kann man im Kricket als Profispieler mithalten. Ein überdurchschnittlicher Spieler kommt auf über 50. Nur 3 anderen Spielern in der Geschichte, gelang es (knapp) über 60 zu kommen.

Donald Bradman liegt bei 99,94.

Es gibt auch keinen anderen Sportler, in keiner Sportart, der ansatzweise so dominant war. Bradman war 3x besser im Kricket als Michael Jordan im Basketball.

Er war perfekt.

Wir sind nicht die Donald Bradmans des Bloggens, des Elternseins, des Marketings oder des XYZ. Niemand kann das sein – nicht einmal Jordan, Messi oder Federer.

Deshalb müssen wir aufhören perfekt sein zu wollen und anfangen uns auf „gut genug“ zu konzentrieren.

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Wo Schatten ist, da ist auch Licht

In unserem Handeln lassen wir uns oft von Beschränkungen leiten.

„Dieses kann ich nicht, für jenes fehlt das Geld oder die Zeit…“

Im Buch  „A beautiful constraint“, von Adam Morgan und Mark Barden geht es darum, diese Beschränkungen in Stärken zu verwandeln.

Ein Beispiel:

Im Jahr 2006 wollte die Firma Audi das berühmte 24-Stunden-Rennen von Le Mans gewinnen.

Wie gewinnt man so ein Rennen? Man baut das schnellste Auto.

Das zu schaffen war jedoch ein schier unmögliches Unterfangen. Die Konkurrenz schien Lichtjahre entfernt. Das war also eine Beschränkung, die nicht zu überwinden war.

Aber vielleicht konnte man sie umgehen.

Audi war Vorreiter in der Dieseltechnologie. Es war zwar unmöglich ein Diesel-getriebenes Rennauto zu entwickeln, was schneller wäre als die anderen, aber es würde effizienter sein.

Die Audis benötigten deutlich weniger Tankstopps als die Konkurrenz und so konnte man das Rennen 3 Jahre in Folge mit großem Abstand gewinnen.

Was heißt das jetzt für uns?

Beschränkungen, die wir schnell für alles in unserem Leben identifizieren, müssen vielleicht gar nicht überwunden werden. Vielleicht tragen sie einen großen Vorteil in sich, den wir nutzen können um unsere Ziele zu erreichen.

Wie wir das nutzen können, steht hier.

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Parkinsons Law

„Work expands so as to fill the time available for its completion.“

Wir sollten uns möglichst herausfordernde Zeitziele setzen.

Wenn wir für eine Aufgabe 2 Stunden Zeit haben, dann werden wir diese 2 Stunden ausfüllen. Wenn wir für die Gleiche Sache 2 Tage Zeit haben, dann werden wir plötzlich bis zum Ende des zweiten Tages brauchen.

Enge, herausfordernde Zeitziele stellen sicher, dass wir uns nicht mit Nebensächlichkeiten aufhalten und sie verhindern Prokrastination.

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