Wandel

Innovator vs. Inventor

Letztens habe ich einen interessanten Vergleich gehört:

Leonardo da Vinci würde man wahrscheinlich ohne zu zögern zugestehen, äußerst innovativ gewesen zu sein.
Dies wäre aber tatsächlich nicht der Fall gewesen. Er habe zwar viele Dinge erfunden, diese Neuerungen aber nie in eine Marktreife überführt. Demnach war er kein Innovator, sondern lediglich Inventor.

Unabhängig von Leonardo ist die Unterscheidung eine wichtige. Wer seine guten Ideen für sich behält oder es einfach nicht fertigbringt, sie so zu vermarkten, dass ihr Nutzen deutlich wird, der wird auch nichts verändern.

Gute Ideen gibt es viele. Der erste Schritt liegt darin, sie aufzuschreiben.
Danach jedoch, beginnt die eigentliche Reise der Umsetzung, die mitunter sehr lang werden kann und vielleicht auch nie Ihr Ziel findet.

Wer dafür nicht den Mut oder die Ausdauer aufbringt, der geht nur einen kurzen Teil des Weges.

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Massen-Meetings abschaffen

Größere Teams oder Abteilungen haben oft die Tendenz, sich regelmäßig in Massen-Meetings zusammenzufinden. Sie finden statt unter dem Vorwand von Gemeinsamkeit, Geschlossenheit, Austausch und Kontaktaufnahme.

Tatsächlich sind sie eine willkommene Gelegenheit zur Kontrolle und gleichzeitig eine Möglichkeit sich zu verstecken.

Die Chefin spricht „zum Volk“ und präsentiert die Zahlen des Vormonats. Einzelne Gruppen präsentieren den Stand ihrer aktuellsten Projekte. Vielleicht gab es zuletzt auch ein gelungenes Event, von dem man Fotos man zeigen kann. Gezeigt wird die Vergangenheit und je nach Größe der Organisation kann so ein Meeting gut 1–2 Stunden dauern.

Das ist das Gegenteil von Fortschritt oder Empowerment. Hier kann ich mich zurücklehnen, lasse mich berieseln und werde nicht gefordert. Kreativität ist nicht nötig, Folgsamkeit reicht (Anwesenheit ist natürlich Pflicht).

Wie wäre es, wenn wir stattdessen neue, interessante Ideen präsentieren würden? Die anderen Inhalte können wir auch per E-Mail verteilen.

Wir kürzen die Veranstaltung auf 30 Minuten und laden die Geschäftsführung dazu. Präsentiert wird eine Idee. Sie muss nicht fertig sein, nicht abgestimmt und nicht einmal sicher funktionieren. Einzige Bedingung: Sie ist interessant. Um diesen Pitch vor der Geschäftsführung muss man sich bewerben. Falls niemand ein Thema einreicht, fällt das Meeting aus.

Das Risiko für die Teamchefin wäre immens. Im Worst Case muss sie den Bossen erklären, dass ihr Team keine Ideen hat.

Die Herausforderung für das Team ist ebenso groß wie die Chance. Sie können der Unternehmensleitung exklusiv ihre Ideen präsentieren.

Der Lerneffekt für die gesamte Organisation ist unbezahlbar. Wir sprechen jetzt über die Zukunft statt über die Vergangenheit. Wir leben echtes Empowerment und diskutieren kreative Arbeit.

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Die Suche nach dem Sinn

Stellen wir uns nicht alle hin und wieder die Frage nach dem Sinn?

Warum machen wir das hier eigentlich? Sollte ich vielleicht etwas anderes mit meiner Zeit anfangen? Mit welchen Handlungen tue ich etwas Sinnvolles für mich und die, die mir wichtig sind?

Ein guter Startpunkt ist die Frage nach der Art des „Spieles“, das wir gerade „spielen“.
Ist es ein endliches oder ein unendliches Spiel.
Manschaftssportarten sind endliche Spiele. Es geht ums Gewinnen und damit ist der Sinn gefunden.

Das Fußballspiel ist aber nur ein kleiner Ausschnitt des Lebens und das große Ganze (Leben) ist ein unendliches Spiel (auch, wenn es irgendwann endet).
Hier kann man nicht gewinnen oder verlieren. Das Ziel jedes unendlichen Spieles ist ganz einfach: immer weiter spielen.

Wie können wir im Leben „immer weiter spielen“?
Wie in unendlichen Spielen üblich, verändern sich auch im Leben ständig die Regeln, die Mitspieler, die Umgebung und so weiter. Veränderung ist allgegenwärtig und Stillstand gibt es nicht. Entweder wir verändern uns zum Guten oder zu Schlechten. Entweder wachsen wir, oder wir schrumpfen.
Der Sinn des Lebens ist also Wachstum.

Nun stellt sich die Frage, wo wir wachsen wollen. Die Möglichkeiten sind schier unendlich. Zusammenfassend kann man sie aber alle zu einem von vier Bereichen zuordnen: Wohlstand, Wissen, Gesundheit und Freude.

Wenn wir also wieder einmal nach dem Sinn fragen, dann können wir für uns diese Bereiche analysieren.
Welcher von ihnen ist bei mir am kleinsten?
Sollte ich meinen Wohlstand steigern (Einkommen, Besitz, Rentenansprüche,…)?
Sollte ich wachsen indem ich lerne und mein Wissen steigere (dreidimensionales Wissen)?
Sollte ich mich körperlich weiterentwickeln (Eat, Move, Sleep)?
Sollte ich mehr Lebensfreude suchen (Familie, Freunde, Abenteuer, Hobbys,…)?

Je nach persönlicher Ausgangssituation ist das eine schwieriger oder nötiger als das andere.
Die richtige Wahl dürfen wir also immer selbst treffen.

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Lernen soll Kunst sein

Ich meine nicht Malerei oder Bildhauerei. Kunst könnte großartiger Kundenservice sein (statt guter) oder Dinge zu verbessern (anstatt, sie nur zu verwalten).

Im Allgemeinen ist Kunst die Arbeit, die wir tun „wollen“ statt weil wir „müssen„.

Die wenigen wirklichen menschlichen Bedürfnisse sind im Wesentlichen Nahrung und Unterkunft. Sobald wir die erfüllt haben, müssten wir wollen, um zu arbeiten. Dazu brauchen wir Motivation.

Ich glaube, Motivation kommt von Autonomie, Können und Sinn (Vimeo 11 Min.) und genau das macht Kunst meiner Meinung nach aus.
Künstler arbeiten autonom, sie streben nach Können/Meisterschaft und haben eindeutig einen Sinn/Zweck.

Wenn wir ans Lernen denken, denken viele von uns leider an die Schule.
Und da arbeiten wir nicht für die Kunst, wir müssen einfach die Prüfungen bestehen.

Also, wo liegt das Problem?
Wenn es ein „Müssen“ (oder Schule) ist, werden wir unseren Aufwand minimieren. Wir werden versuchen, weniger davon zu machen.
Wenn es ein „Wollen“ (oder Kunst) ist, werden wir unsere Bemühungen maximieren. Wir werden versuchen, mehr zu tun.

Hier geht es nicht um Technik und Tools. Es geht auch nicht um Präsenz oder Remote und aufgezeichnete Vorträge oder Live-Events.

Was wir tun sollten, ist, einen Kontext zu erschaffen und eine Gemeinschaft aufzubauen, in der Lernen als Kunst möglich ist.

Ich habe ziemlich gute Erfahrungen mit diesen Leuten hier gemacht: Akimbo!
Irgendwelche weiteren Ideen zum Wie?

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Warten bis wir Zeit haben?

Manchmal haben wir Ideen und Vorschläge, unsere Prioritäten fordern uns aber an anderer Stelle.
Vielleicht beobachten wir einen Prozess, für den wir nicht verantwortlich sind und wissen, wie es besser ginge.

Sollten wir unseren Kollegen trotzdem darauf hinweisen?

Die Situation ist heikel. Kritik zu üben, dann aber keine Verantwortung zu übernehmen ist den anderen gegenüber unfair. Die Information zurückzuhalten und zu warten, bis in unserem Kalender Zeit frei wird, ist es aber auch.

Der Schlüssel ist die richtige Kommunikation. In dieser Situation ist es noch wichtiger als sonst, den Einwand als offenes Feedback und Ich-Botschaft zu senden. Wir fordern nichts, sondern teilen eine Idee und diese ist ein Geschenk.

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Persönlichkeits-entwicklung

Entwicklung geht nicht von heute auf morgen, nicht durch passiven Konsum und ich sehe auch nicht, dass das mit einer bestimmten Absicht funktioniert.

Leider wird darunter oft verstanden, dass wir Seminare besuche, Bücher lesen und unser Denken verändern.
Dem liegt eine toxische Botschaft inne. Uns wird so nämlich suggeriert, wir wären nicht gut genug, jedenfalls noch nicht. Wir müssten uns ändern – günstig ist das natürlich nicht, aber wer will schon als Einziger unwissend bleiben.

Tatsächlich können all die Angebote höchstens Impulse liefern. Die Entwicklung selbst kann man nicht kaufen.

Können und sollten wir persönliche Entwicklung planen?
Nach meiner Erfahrung geht Entwicklung nur durch Erfahrungen. Und die sind meist anders als wir planen.

Was wir tatsächlich steuern können, ist für mich also Folgendes:
Wir sollten Erfahrungen suchen, so unterschiedlich und herausfordernd wie möglich. Es gibt keinen Stillstand, das heißt, ohne die Erfahrungen treten wir nicht auf der Stelle, sondern entwickeln uns zurück.

Positive persönliche Entwicklung bedeutet also, Herausforderungen und Veränderungen zu suchen, ständig zu probieren, zu üben und aus Fehlern zu lernen.

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Diversity ist keine interne Sache

In diesem Video spricht Malcom Gladwell über Spaghetti-Sauce und Cola:
Malcom Gladwell über Spaghetti-Sauce

Was er mit diesen Beispielen erklärt ist aber bemerkenswert und mich hat das etwas neu verstehen lassen.

Wenn ich für Diversität argumentiere, versuche ich neben der puren Gerechtigkeitsfrage auch wirtschaftliche Gründe zu finden. Ich sage dann oft:

Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich schneller und schneller, deshalb geht es in Zukunft hauptsächlich um Ideen. Niemand weiß, was das nächste große Ding sein wird, deshalb brauchen wir viele davon.
10 Leute, die völlig gleich sind, werden 1 Idee haben. 10 unterschiedliche (diverse) Leute werden 10 Ideen haben.

Was ich damit gemeint habe (ohne es zu sagen) war aber, dass die vielen Ideen, aus denen man dann aussuchen könnte, die Chance erhöhen würden, die eine großartige Idee zu finden.

Diversität geht uns aber nicht nur intern an. Unsere Kunden sind auch divers. Sie wollen nicht nur eine Idee (oder Cola, oder Spaghetti-Sauce), sie wollen viele. Entsprechend reicht uns nicht die eine beste Idee – es gibt sie gar nicht – wir brauchen viele gute Ideen.

Und diese Geschichte, oder dieses Argument, ist sogar noch ein viel besseren Grund, auf Diversität zu setzen.

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Tollkühn ist nicht mutig

Mut ist essenziell für Wandel, Leadership und Marketing. Er ist auch großzügig und professionell. Tollkühnheit dagegen ist egoistisch und unprofessionell.

Mutig zu handeln ist schwierig. Es erfordert eine gründliche Analyse, Risikoabwägung und letztlich eine Entscheidung.

Mutige Entscheidungen sind ausbalanciert. Wir glauben an den Erfolg und der ist auch das Ziel (nicht der Kick). Wir haben einen Plan, auch wenn der noch einige unbekannte Variablen enthält.
Wir gehen also bewusst Risiken ein, denn der Plan könnte unter Umständen scheitern.

Sollte dies passieren, kommen wir auf ein weiteres wichtiges Kriterium mutiger Entscheidungen: Wir haben einen Plan B.

Dieser Plan B stellt sicher, dass wir das Risiko unseres Scheiterns selbst tragen können. Vielleicht kommen wir sogar auf einer anderen Route ans Ziel. In jedem Fall jedoch ist der potenzielle Schaden nicht größer als wir selbst.

Tollkühnheit ist leicht. Der tollkühne Unternehmer, Manager etc., stürzt sich unüberlegt in das Abenteuer. Was ihn antreibt, ist Nervenkitzel und die Hoffnung auf den Glückstreffer. Er analysiert und entscheidet nicht, sondern lässt sich von Launen leiten. Er hat keinen Plan B und auch Plan A ist kaum zu Ende gedacht.

Die Kosten eines Scheiterns können hier nicht mehr selbst getragen werden. Jemand anderes muss die Suppe auslöffeln, sei es die Familie, das Team, die Firma oder der Kunde.

Wir sind nicht langweilig oder feige, weil wir sorgfältig abwägen oder uns gegen ein zu großes Risiko entscheiden. Im Gegenteil! Ohne eigenes Verantwortungsbewusstsein ist die Tat nicht mutig, sondern leichtsinnig

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Haben wir wirklich die richtige Lösung

Auch wenn wir etwas besonders gut können, muss es nicht die richtige Lösung sein.

Es ist manchmal schwer, über den Tellerrand der eigenen Methode, der eigenen Ansichten und der eigenen Werkzeuge zu blicken.

Wenn wir einen großen Hammer besitzen und auch gute Erfahrungen damit gemacht haben, dann sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.

Bei aller Erfahrung und auch bei größter Zufriedenheit sollten nicht aufhören, zu hinterfragen und nach Alternativen zu suchen. Menschen sind verschieden und deshalb gibt es niemals nur eine Lösung für alle.

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Nachhaltiger Wandel

Wandel ist eine anstrengende Sache. Menschen haben Angst davor, denn sie wurden schon oft verletzt oder haben ihr Ziel nicht erreicht.

Nachhaltiger Wandel muss langsam und kontinuierlich sein.

Durch Kontinuität erreichen wir, dass wir das Ziel auch wirklich finden, wir dürfen niemals aufgeben. Mit Langsamkeit können wir sicherstellen, dass wir weder uns selbst noch andere verletzen. Rasante und umfassende Umbrüche hinterlassen immer eine Form von verbrannter Erde. Wenn wir es langsam angehen lassen, dann setzen wir uns kleine, erreichbare Ziele, mit denen sich auch unser Umfeld arrangieren kann.

Um uns wirklich nachhaltig zum Besseren zu wandeln, brauchen wir also einen Prozess, der sicherstellt, dass wir erstens am Ball bleiben und zweitens nicht überpacen.

Das Schwierigste daran sind die unscheinbaren Erfolge. Große Spontanveränderungen sind sichtbar und beeindruckend. Kleine Schritte bemerken wir kaum.

Wir müssen also wählen zwischen hoher Chance auf Ruhm und Scheitern auf der einen Seite sowie unsichtbarem Erfolg auf der anderen.

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Wissen wann es genug ist

Wenn wir motiviert und leidenschaftlich sind, für die Sache brennen und alles verbessern wollen, dann können wir den Bogen auch leicht überspannen. Vor allem dann, wenn unser Eifer anderen in die Quere kommt.

Feedback ist wichtig und wertvoll. Wenn wir es jedoch ungefragt äußern, dann verliert es seinen großzügigen Charakter. Es ist dann kein Feedback mehr, sondern Kritik.

Natürlich kann es nötig sein, auch die zu äußern, wir sollten aber äußerst sparsam und vorsichtig damit umgehen.

Selbst wenn wir absolut sicher wären, dass unsere Korrektur das Projekt verbessern würde, könnten wir ihm mehr schaden als nutzen. Der Schaden könnte durch die Schwächung der persönlichen Beziehung zu unserem Kollegen entstehen.

Auf kleinere fachliche Einwände sollten wir daher möglichst verzichten. Entweder ist der Schaden dadurch minimal, oder er tritt gar nicht ein. Nur bei großen Verwerfungen müssen wir unser Veto einlegen und Kritik äußern.

Kritisieren ist übrigens eine der 4 Verhaltensweisen, die Stephen Covey als tödlich für das Immunsystem von Beziehungen ansieht. Es ist eine große Abhebung vom Beziehungskonto. Wir sollten also darauf achten, den Kontostand anschließend wieder aufzubauen.

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Versuchen ist kein Freifahrtschein

Ohne Versuch gibt es keinen Erfolg und damit keinen Wandel.
Yoda hatte zwar unrecht und Versuche sind höchst wichtig, aber das bedeutet nicht, dass man sich nicht mehr anstrengen muss.

Scheitern ist ja jetzt schließlich erlaubt, können wir also in den Tag hinein leben, aus der Hüfte schießen und uns überraschen lassen?

Nein, so ist „Versuchen“ natürlich nicht gemeint. Wir brauen Ziele und müssen die auch erreichen wollen.

Wenn es nicht anstrengend war, dann ist es kein Scheitern, dann haben wir nur beobachtet.

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Was brauchen wir zum Lernen

Spontan denken die meisten: Informationen.

Diese Zeiten sind vorbei. Informationen (und Wissen) sind nicht mehr knapp. Es gibt Wikipedia, Youtube, Udemy, Coursera, hunderttausende Blogs und für manche ist sogar Facebook eine sinnvolle Quelle.

Was also sonst?

  1. Enrollment
    Wir müssen uns freiwillig aus eigener Motivation verändern wollen. Denn Lernen ist Veränderung. Das ist die wichtigste Voraussetzung und das Fehlen von Enrollment ist der bei Weitem häufigste Grund, warum Lernen scheitert.
  2. Führung
    Hier ist nicht die Person gemeint, die die Lektionen durchführt. Es kann die gleiche Person sein, muss aber nicht. Theoretisch sind Dozenten austauschbar. Es geht um die Person, die inspiriert, moderiert, unterstützt und verbindet.
  3. Ein Projekt
    Wir Lernen nicht durch Lesen, zuhören oder beobachten. Wir lernen durch tun. Um effektiv zu lernen, brauchen wir also zwingend die Möglichkeit (und Verpflichtung), es selbst auszuprobieren.
  4. Gefährten
    Veränderung geht meist nicht allein. Egal ob man Weltmeister im Fußball wird, Olympiasieger im Marathon, oder ob man im Job etwas bewegen möchte. Man braucht andere Menschen. Sie geben Feedback, unterstützen, ziehen und drücken. Umso verbundener und großzügiger die Gruppe ist, desto besser.
  5. Eine Plattform
    Lernen bzw. die damit verbundene Transformation ist ein Prozess. Wenn wir diesen effektiv und proaktiv gestallten wollen, dann benötigen wir eine Plattform. Diese dient dazu, die Gefährten zu verbinden, die Führung auszuüben, Projekte zu liefern und Enrollment zu gewährleisten.
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Wir lieben unsere Info-Meetings

Ich denke, der Grund dafür ist Status.

Hier hatte ich behauptet, es wäre das Beste, wir würden Informationen nur noch schriftlich versenden. Das sehe ich immer noch so, aber warum ist es so schwer durchzusetzen?

Bereits einige Monate früher hatte ich schon mal mit der Kultur in Unternehmen argumentiert. Meetings wären sinnvoll, wenn sie Wertschätzung transportieren und manchmal überraschend produktive Diskussionen hervorbringen.

Wenn wir das weiterdenken, dann ist die Wertschätzung eigentlich Status.
Das Publikum fühlt einen hohen Status, weil die Chefin extra wegen uns hier präsentiert. Wir sind die Kunden und erhalten eine direkte Dienstleistung von ihr. Sie muss liefern, wir können dann bewerten.
Die Chefin fühlt auch hohen Status, weil sie im Rampenlicht steht. Alle sind nur wegen ihr hier und das unterstreicht natürlich ihre Wichtigkeit. Wenn sie redet, sind die anderen still.

Sobald wir diese Inhalte streichen und stattdessen offen diskutieren oder anderweitig dynamisch arbeiten, senken wir den Status für alle.
Die Zuhörerschaft wird vom Kunden zum Lieferanten. Man kann nicht mehr nur empfangen und bewerten. Mann muss jetzt selber etwas beitragen. Die Chefin dagegen seht nun nicht mehr prominent im Rampenlicht. Sie sitzt jetzt im Kreis unter Gleichen.

Wenn wir eine neue Art von Meetings etablieren wollen, dann müssen wir einen Weg finden, den Status hochzuhalten. Nur auf diese Weise erhalten wir die Akzeptanz, die wir von allen Parteien brauchen.

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In Bewegung bleiben

Veränderung findet immer statt, egal ob wir uns bewegen oder nicht.

In Bewegung werden wir stärker, schneller und lernen. Im Stillstand werden wir schwächer, langsamer und vergessen. Use it or loose it. Das gilt für Körper und Geist.

Aus diesem Grund sind kleine Schritte so wichtig. Sie sind nur wenig anstrengender als Stillstand, sie erzeugen aber immer noch die richtige Form der Veränderung.

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Wie läuft eine Firma ohne Manager?

Ich selbst habe keine Erfahrungswerte dazu. Da selbstgesteuerte Teams aber gern diskutiert und angestrebt werden, ist konkrete Praxiserfahrung äußerst hilfreich und ich teile gern dieses Beispiel.

Treehouse ist ein Anbieter von Online-Kursen und anderen Lernformaten zu Programmierung und Design und Treehouse hat sein Management abgeschafft – bereits 2013.

Nun gibt es mehrere Unternehmen, die das gemacht haben, aber hier hat der CEO und Co-Gründer Ryan Carson außerdem detaillierte Blogartikel dazu geschrieben.

Ich fand diese Artikel sehr interessant, weil sie erstens absolut ehrlich zu sein scheinen und zweitens tatsächlich hilfreich sind. Sie enthalten klare praktische Beschreibungen und Empfehlungen ohne nebulöse Ausflüchte.

Man findet die Artikelserie noch auf Tumblr. Die interne Verlinkung der Serie verweist auf Ryans eigenen Blog, der nicht mehr zu existieren scheint. Daher verlinke ich hier die einzelnen Posts:

  1. No Managers: Why We Removed Bosses at Treehouse 
  2. How to set priorities, create budgets and do project management in a #NoManager company 
  3. How salaries, career progression and reviews work in a #NoManager company 
  4. How to communicate in a #NoManager company 
  5. The negative side of #NoManager companies 

Wie ist denn nun die Antwort auf die Frage aus der Überschrift?

Offenbar läuft es sehr zufriedenstellend, aber nicht problemlos. Es ist sehr anstrengend (Eigen-Marketing, ist jetzt für alle Tagesgeschäft) aber auch motivierend, fair und produktiv.

Was können wir hier lernen?

Das Beispiel von Ryan und seiner Firma kann uns Inspiration und Anleitung sein. Es lässt uns teilhaben an den Gedanken des CEO und an den Organisationsprozessen des Unternehmens.

Die eine oder andere Regel können wir auch abschauen, wenn wir nur kleine Schritte in Richtung Selbststeuerung machen möchten, ohne das Management komplett abzuschaffen. Doch falls wir das tatsächlich vorhaben, dann finden wir hier ein lebendiges Praxisbeispiel.

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Agile Spiele

Wenn wir neue Methoden etablieren wollen, reicht es nicht, sie zu erklären. Wir müssen dafür sorgen, dass sie versanden und geschätzt werden.

Das geht am nachhaltigsten durch ausprobieren und jenes ausprobieren geht am einfachsten durch spielen.

Agilität ist in aller Munde, auch in meinem Unternehmen. Um die Kolleginnen also nachhaltig zu überzeugen, könnten wir regelmäßig spielen und so Neues ausprobieren.

Beeindruckend viele Gute Ideen und Anleitungen, auch für mobile Meetings gibt es hier: https://www.tastycupcakes.org/

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365

Routinen bekommen längst nicht die Anerkennung, die sie verdienen.

Wir denken dabei an leicht zu wiederholende Abfolgen. Sie stehen nicht für Wandel, Kreativität oder Willenskraft.

Nach 365 Artikeln glaube ich sagen zu können, dass es anders ist. Ich dachte, das Schreiben würde leichter werden und Automatismen würden sich entwickeln. Tatsächlich ist es nie leicht und den Widerstand spüre ich nach wie vor täglich.

Wir sollten froh sein, wenn das so ist. Ich bin es. Wenn es Fortschritt sein soll, dann darf es nicht leicht sein, dann muss da Widerstand sein. Schwer ist gut.

Routine bedeutet, sich täglich zu überwinden, zu arbeiten und zu liefern. Wahrscheinlich würde das auch in 10 Jahren so sein.

Und das ist am Ende der wahre Lohn der Sache. Es geht nicht darum, einen Bestseller zu schreiben (obwohl das natürlich nicht schlecht wäre …). Es geht darum, jemand zu sein, der so etwas tut.

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Wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht

Noch eine lokale Sonderlocke? Wir brauchen doch Standards.

Ich glaube nicht. Unternehmensweite Mammutprojekte scheinen in Summe zwar effizienter, am Ende fehlt aber oft die Effektivität.

Sie sind komplex, träge, langwierig und letztlich für keinen so richtig passend. Für alle passt es halbwegs – ein Kompromiss eben. Dafür ist dann aber auch eine zentrale Stelle verantwortlich und der kann man die Schuld geben.

Kleine lokale Lösungen sind natürlich unterschiedlich – das eigene Süppchen eben. Aber ist es nicht viel toller, gegenseitig spannende Rezepte auszutauschen, als sich nur gemeinsam über die Standardbrühe aus der Großküche zu beschweren?

Sonderlösungen stehen miteinander im Wettbewerb – sie ermöglichen Lernen und Wachsen. Außerdem sind sie flexibel, schneller verfügbar und für die eigenen individuellen Bedürfnisse entwickelt.

Das Beste daran ist aber: Wer sein eigenes kleines Projekt verwirklicht, ist überzeugt. Wer die Konzernorder umsetzt, der muss. Das ist Enrollment statt Rollout.

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Menschen mit denen wir uns umgeben – eine Bücherliste

Um zu lernen, müssen wir uns mit der Materie beschäftigen und was liegt da näher, als die Gedanken anderer Leader, Marketer und Change-Manager aufzusaugen.

Es heißt ja, man sei der Durchschnitt der Menschen, mit denen man sich umgibt. Ich habe hier 6 Autorinnen und Autoren, mit denen ich gern Zeit verbringe. Meines Erachtens sollte das jeder tun, zumindest wenn man sich zu den oben genannten Gruppen zählt.

Ich verwende keine Affiliate-Links. Die Verweise gehen zu den Webseiten der Autorinnen und Autoren oder zu anderen interessanten Quellen. Wer die Titel lesen oder hören möchte, wird wohl einen Weg finden. Es lohnt sich.

Seth Godin

Wer auf sich auf diesem Blog schon etwas umgesehen hat, dem wird klar sein, dass Seth hier dabei ist. Diese 3 Bücher finde ich am wertvollsten:

„What to do when it’s your turn (and it’s allways your turn)“. Hier geht es vor allem um Einstellung. Jeder kann sich heute Gehör verschaffen, jeder kann etwas bewegen – wenn man will. Das Buch zeigt uns die Richtung, ermutigt und tröstet.

„This is Marketing.“ Der Titel übertreibt nicht. Wenn es um Marketing geht, dann sollte man dieses Buch lesen. Hier geht es nicht um Techniken, Taktiken, Tools. Es geht um den positiven Beitrag, den Marketing leistet und um die nötige Herangehensweise.

„Linchpin“(hier eine Keynote dazu). Das TV-industrielle Zeitalter ist vorbei. Heute geht es nicht mehr darum, durchschnittliches Zeug an durchschnittliche Leute zu verkaufen. Es gibt immer weniger durchschnittliche TV-Werbe-Zuschauer, also brauchen wir auch weniger durchschnittliche Fabrikarbeiter. Wir brauchen besondere Dinge für besondere Menschen. Wer diese Dinge erschafft, ist auch besonders und selten. Seth nennt sie „Linchpins“ und das Buch dreht sich darum, wie man so jemand wird.

Rita McGrath

Rita ist eine angesehene Universitätsprofessorin, und Expertin auf dem Gebiet der Disruption. In „Seeing around Corners“ beschreibt sie, wie sich Unternehmen gegen Disruption wappnen können und wie man sie rechtzeitig kommen sieht.

Lindsey Pollak

Sie ist Autorin, Beraterin und Karriere- Coach. In „The Remix“ beschreibt sie das heutige Arbeitsumfeld vor dem Hintergrund einer starken Generationen-Diversität. Niemals haben mehr Generationen auf allen Unternehmensebenen miteinander gearbeitet. Das Buch ist eine Karte durch die Missverständnisse und Konflikte, die sich dadurch ergeben.

Rosamund Stone Zander und Benjamin Zander

Rosamund ist Therapeutin und Benjamin ist Dirigent. Auf ihr Buch “The Art of Possibility” habe ich in diesem Blog schon oft verwiesen. Es stellt Möglichkeiten ins Zentrum der Überlegungen eines jeden Leaders. Es ist als Hörbuch wunderschön mit klassischer Musik untermalt. Es ist herzerwärmend, witzig, charmant und geistreich. Ich glaube, es macht die Leser zu besseren Leadern.

Steven Pressfield

Steven ist das Musterbeispiel für einen Dranbleiber. Erst spät, mit 52 Jahren, hatte er seinen ersten kommerziellen Bucherfolg. Er schrieb fiktionale Weltbestseller wie “Gates of Fire” und “The Legend of Bagger Vance”. Er schrieb und schreibt aber auch sehr erfolgreiche Sachbücher. Ich empfehle vor allem “The War of Art”. Hier erklärt er, was uns davon abhält, erfolgreich zu sein, wie wir diesen Widerstand überwinden können und was es kostet. Er ist dabei beides: brutal direkt und wohltuend bestärkend.

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