Arbeit

Warum Gemeinschaften scheitern

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Der Vorteil: Gemeinschaften sind effizienter und manchmal sogar effektiver. 

Das gilt im Kleinen: In Ehe, Familie, Fahrgemeinschaft, Wohngemeinschaft, Fußballmannschaft. 

Aber auch im Großen: Einkaufsgemeinschaft, Stadt, Staat, Staatenbund. 

Was hält diese Vereinigungen denn aber zusammen? 

Sie funktionieren, wenn (Siehe auch hier) :  

  1. Gruppenkonsens zu Gruppenhandlung führt. 
  1. Eine “Wir-Kultur” gepflegt wird. Diese ändert nämlich das Verhalten von egoistisch zu großzügig. 

Aber, das ist zwingend erforderlich!

Sollte dies nicht der Fall sein, dann droht die Gemeinschaft zu scheitern. 

Nämlich dann, wenn: 

  1. Einzelne, ohne Konsens, die Anderen zum (mit)handeln zwingen 
  1. Die “Wir-Kultur” nicht vorhanden ist, eigentlich jeder egoistisch handelt und die Mehrheit (oder der Stärkere) die Minderheit ausbeutet. 

Wenn dies der Fall ist, dann sind Effizienz und Effektivität nicht mehr wichtig und auch nicht mehr glaubwürdig. Plötzlich geht es um Stolz und um Selbstbestimmung. Ohne diese gibt es keine Großzügigkeit und keinen Konsens.

Die Pflicht etwas zu zahlen/ zu tun ohne gefragt worden zu sein, ohne mitentschieden zu haben, ohne das Ziel der Leistung zu kennen und ohne Vertrauen in den Empfänger zu haben, wird niemals auf Großzügigkeit treffen. Der Verpflichtete wird sich ausgenutzt oder beraubt vorkommen.  

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Immer weiter

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Vor allem wenn viele komplexe Aufgaben anstehen, besteht die Gefahr, nicht mehr zu wissen wo man weiter machen soll. 

Bei einigen Teilschritten wartet man vielleicht auf Andere. 

Dies muss dann oft als Ausrede herhalten, wenn wir das Ziel aus den Augen zu verlieren und uns anderen, vielleicht sogar unwichtigen, Dingen zuwenden. Wenn wir aber einmal beginnen, unser Projekt schleifen zu lassen, kommen wir schnell in die Gefahr einer Abwärtsspirale. Wir führen dann nicht mehr, wir laufen hinterher. 

Aber: Es gibt immer etwas, das wir tun können! 

Und wenn es das “Erinnern” des Anderen ist, nachhaken, Hilfe anbieten, vielleicht persönlich statt immer nur per E-Mail. Oder wir verbringen die Wartezeit damit, uns alle Zusammenhänge noch einmal zu verdeutlichen. Das erhöht unser Verständnis, macht uns aussagefähiger und schneller. 

Wenn uns die schiere Anzahl unserer To-Dos überwältigt, sollten wir auch jetzt nicht verzagen. Wir können dann auf unseren Bauch hören um zu entscheiden wo wir anfangen oder wir machen es uns ganz einfach und starten auf der Liste bei Nummer 1. 

Übrigens: Bei allem Stress, der Unsicherheit und vielleicht auch Ärger sollten wir nie vergessen: Es gilt Regel Nr. 6!

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Chinesischer Bambus

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Chinesischer Bambus stellt unsere Geduld auf eine harte Probe. Wenn man ihn pflanzt passiert erst einmal gar nichts. Jedenfalls nichts Sichtbares. Für 4 Jahre sieht man nur einen kleinen Trieb. All unser Hegen und Pflegen scheint vergebens. 

Unter der Erde allerdings, bildet die Pflanze ein gewaltiges Wurzelwerk. Und im 5. Jahr schießt der Bambus plötzlich 25 Meter in die Höhe. Man kann förmlich beim Wachsen zusehen. 

Der chinesische Bambus kann eine passende Metapher für unsere Familien und Unternehmen sein. 

Auch hier kommt es auf Geduld an. Geduld ist nämlich gelebter Glaube. 

Es gilt einmal mehr: Niemals, wirklich niemals aufgeben! 

Die Geschichte habe ich von Stephen R. Covey aus “7 Wege zur Effektivität für Familien”.  

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Was genau ist Leadership?

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Zunächst scheint das klar zu sein. Man weiß ja eigentlich was das ist, auch ich habe darüber schon oft geschrieben – z.B. hier: Management vs. Leadership. 

Aber wenn wir genau beschreiben sollen was es bedeutet, was sagen wir dann?  

Jacob Morgan hat diese Frage 140 CEO’s großer globaler Konzerne gestellt. 

Hier ist sein Post dazu auf Medium, er hat darin auch 14 exemplarische Antworten aufgeführt. 

Die interessanteste Feststellung dabei war: 

Jeder dieser 140 CEO’s versteht etwas anderes darunter. 

Sein Team besser machen, Ziele erreichen, motivieren können, Verantwortung übernehmen etc., jede Führungskraft – vielleicht sogar jeder Mensch – sieht die Prioritäten anders. 

Laut Jacob wird daraus eines ganz deutlich: Jede Organisation muss für sich klar definieren, was ein Leader ist und wie Leadership aussieht. 

Tut sie das nicht, dann läuft sie Gefahr in ihrem Management höchst unterschiedliche Ansichten darüber vorzufinden. Die Führungskultur unterscheidet sich dann von Abteilung zu Abteilung. 

Jeder solle den Begriff auch für sich selbst definieren, diese Ansicht könne sich aber ruhig auch über die Jahre entwickeln. 

Wie sieht also meine Definition von Leadership aus: 

Es bedeutet uneigennützig, klare Ziele zu verfolgen und Verantwortung für die Ergebnisse zu übernehmen. Ein Leader steht für etwas, ist ein Beispiel, und sucht Enrollment. 

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Extrinsische Motivation

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Im Gegensatz zu dem, was ich gestern geschrieben habe: 

Manchmal können wir uns nicht selbst motivieren und finden keinen Anfang. Wir springen nicht über unseren Schatten. Hier ist die Angst zu scheitern so groß, dass sie die Sehnsucht nach Erfolg übertrifft.

In diesen Fällen kann es Sinn machen, wenn uns jemand ein bisschen beim Anschieben hilft. 

Belohnungen können der nötige Anschubser sein, um uns ins Tun zu bekommen. Zu dem intrinsischen Wunsch kommt also noch ein extrinsischer Bonus.  

Beim nächsten Mal ist der Bonus dann nicht mehr nötig, denn die Angst ist durch das Erfolgserlebnis kleiner geworden. Der Wunsch behält auch alleine die Oberhand. 

Allerdings müssen wir darauf achten, dass sich der Erfolg auch realistisch einstellen kann. Denn Rückschläge sorgen dafür, dass unser Bonus von Mal zu Mal größer werden muss. 

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Leading by example

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Autorität hat nicht jeder und oft will man die auch gar nicht. Allerdings ist uns das manchmal nicht bewusst.

„Wenn die doch einfach mal auf mich hören würden…“

Wir erziehen unsere Kinder ohne Drohungen oder Strafen und wir führen unsere Teams ohne Machtdemonstrationen und Basta. 

Wir soll da jemals Autorität entstehen? 

“Autorität ausüben” ist das Gegenteil von “Enrollment suchen”. 

Autorität resultiert aus Angst. Enrollment ist Ausdruck von Wertschätzung. 

Der Autoritäre sagt: ”Folge mir!” Und er erwartet, dass der andere das auch macht. 

Wer allerdings andere durch sein eigenes Vorbild beeindruckt, der fordert gar nichts. Er wartet bis jemand fragt: “Kann ich dir folgen?” In diesem Moment entsteht Enrollment. 

Das ist natürlich weitaus schwieriger als einfach seine vorhandene Machtposition zu nutzen – bei der Kindererziehung und im Job. 

Es lohnt sich aber. 

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Welchen Wandel wollen wir bewirken?

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Wofür machen wir das? 

Für wen machen wir das? 

Wenn wir unseren Egoismus außen vor lassen, beim beantworten dieser Frage, dann kommen wir vielleicht auf überraschend einfache Antworten. 

Diese sind dann nämlich unabhängig von dem externen Status, den wir normalerweise auch noch suchen. Sie brauchen keine öffentliche Aufmerksamkeit und kein großes Einkommen. 

Wenn wir kein Martin Luther King sind, kein Steve Jobs und kein Seth Godin, dann beeinflussen wir mit unseren Taten wohl nicht Millionen von Menschen. 

Aber vielleicht beeinflussen wir fünf, vielleicht zwei oder einen. 

Wir könnten bei denen anfangen, die wir lieben. 

Wir behaupten doch immer Familie wäre das Wichtigste. Vielleicht sollten wir uns da selbst beim Wort nehmen.  

Welchen Wandel wollen wir dort bewirken? 

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Die Chance des internen Marktes

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In großen Unternehmen gibt es einen regen internen Leistungsaustausch. Die Vergütung erfolgt über Verrechnungspreise oder Prozesskostenpauschalen.  

Oft wird versucht eine Marktgerechte Verrechnung zu gewährleisten, aber warum schafft man keinen echten Markt? Mit tatsächlicher Konkurrenz – z.B. zwischen administrativen Abteilungen verschiedener Standorte. Wer das Beste Angebot macht erhält den Auftrag.  

Denn tatsächlich funktioniert die Geschäftswelt außerhalb des Konzernes heute anders als vor 20 Jahren.  

Die Alten Geschäftswege: Produktion-Verkauf-Kauf-Besitz-Entsorgung verlieren an Bedeutung. Mesh-Businesses und Handelsplattformen prägen das Bild

Als “Mesh-Businesses“ bezeichnet Lisa Gansky Unternehmen, die sich auf das Teilen spezialisiert haben. Es sind Sharing-Plattformen wie AirBnB, Netfilx oder Zipcar. 

Sie profitieren, laut Gansky, vom allgemeinen Misstrauen gegenüber etablierten Marken, von einer immer besseren Dateninfrastruktur und von der immer größeren Nachfrage nach ökologischen Produkten. 

Wie würden solche Plattformen innerhalb von (großen) Unternehmen aussehen? 

Könnte man konzernweit Arbeitskräfte teilen? Oder Lagerraum, Transport-, und Produktionsmittel? 

Und was wäre mit unteilbaren Leistungen? Auch hier wird unsere heutige Konsumgesellschaft von interaktiven Plattformen dominiert, die jedem jederzeit zugänglich sind – als Käufer und Verkäufer. 

Wie sähe ein internes Amazon aus, ein internes Ebay oder MyHammer? 

Welche Chancen würden moderne interne Marktmechanismen für die Prozessqualität und für die Kosten erschließen? 

Jede Kostenstelle sollte die Möglichkeit bekommen, ihre Leistungen konzernweit anzubieten und damit auch die Herausforderung, sich dem Wettbewerb zu stellen.

Vor dieser Erfahrung könnte die gesamte Organisation nicht nur finanziell profitieren. Auch die Kultur könnte sich positiv verändern.

Voraussetzung wäre allerdings ein liberaler interner Markt, anstelle einer sozialistischen Verrechnung per Gießkanne. 

(Siehe auch: Rollout vs. Enrollment)

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Selbstwert und Wertschätzung

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Selbstwert ist der Wert, den wir uns selbst, bzw. unserer Leistung, unseren Erfolgen usw. Beimesse. 

Wertschätzung ist die uns von anderen entgegen gebrachte Aufmerksamkeit, der Dank, die Bewunderung für unsere Leistungen, Erfolge usw. 

Wir alle sehnen uns nach Wertschätzung. Bei manchen Menschen geht das so weit, dass sogar ihr Selbstwertgefühl davon abhängt. Das ist höchst problematisch, denn diese Menschen sind getrieben von externen Erwartungen. Ihre Zufriedenheit mit sich selbst hängt von der Beurteilung anderer ab. 

Dabei ist es fast unmöglich von den Anderen auf die Art gesehen zu werden, wie wir uns das selbst wünschen. Für uns alle spielen wir selbst – und nur wir – die Hauptrolle in diesem Film (sonder). 

Unsere Leistung ist für andere also nur insofern besonders, wie sie diesen Menschen direkt nutzt oder wie sie es selbst nachvollziehen können. 

Die alltägliche Leistung einer 4-fach-Mutter ist vielleicht für ihre direkte Familie überwältigend wichtig und wird auch wertgeschätzt – sicher auch von Eltern in ähnlicher Situation. Aber Außenstehende ohne Kinder, mit einem Hauptfokus auf Reisen oder Karriere, werden diese Leistung weder verstehen noch wertschätzen. 

Eine hochrangige Managerin mit Verantwortung für ein Millionen-Budget und hunderte Mitarbeiter verdient sich die Anerkennung ihrer Management-Kollegen, Geschäftspartner und Mitarbeiter. Die 4-fach-Mutter oder ein lokaler Kleinunternehmer werden die Leistung aber nur selten einordnen können. 

Allerdings gibt es einen Fakt, der es der Managerin leichter macht, ihre Wertschätzung auch von Fremden zu erhalten. 

Geld natürlich. 

Sie verdient (relativ) viel Geld und dieses ist ein allgemeines Gut zur Wertmessung. 

Viel Geld = hoher Wert. 

Die 4-fach-Mutter, oder auch ein ehrenamtlicher Jugendfußballtrainer oder eine Marathonläuferin mit einer Bestzeit von 2:55 haben es da schwerer. Sie bekommen keine finanzielle Bewertung ihrer großartigen Leistungen. 

Um ihr Selbstwertgefühl zu stärken sollten sie deshalb nicht auf die Meinung von Unbeteiligten hören. Sie sollten sich auf ihre intrinsische Motivation und auf ihr näheres Umfeld konzentrieren.

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Schlechte Ideen

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Wie kommen herausragende Ideen zustande?

Ihnen gehen viele miserable Ideen voraus.

Das schwierige ist jedoch, schon am Anfang das Eine vom Anderen zu unterscheiden. Wir können nicht wissen ob es funktioniert, solange wir es nicht versuchen. Wenn wir uns aber nicht trauen, auch schlechte Ideen zu formulieren, zu durchdenken, zu teilen und vielleicht sogar auszuprobieren, dann werden wir nie erfahren welchen Potenzial darin wirklich steckt.

Die meisten erfolgreichen Menschen haben mehr schlechte Ideen als gute und probieren sie im Kleinen aus. So scheitern sie oft, erholen sich aber schnell.

Erfolglose Menschen probieren entweder nie etwas aus oder sie scheitern so dramatisch, dass kein zweiter Versuch mehr möglich ist..

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Starke Basis – erfolgreiche Diskussion

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Das wichtigste beim Hausbau ist das Fundament. Eine starke Basis, auf die wir uns verlassen können. 

So eine Basis brauchen wir auch bei Diskussionen – vor allem bei schwierigen. Es ist ein Punkt, der Einigkeit, ein gemeinsamer Start oder ein gemeinsames Ziel. Dorthin können wir zurückkommen, wenn wir Gefahr laufen uns zu streiten oder die Positionen sich so weit entfernt haben, dass ein Kompromiss unmöglich scheint. 

Wenn wir ein schwieriges Gespräch vorbereiten, sollten wir zuerst versuchen die Basis ausfindig zu machen. Im Gespräch dann, ist es unser erstes Ziel, diese gemeinsam mit unserem Gesprächspartner zu definieren. Dies schafft Sicherheit und fördert Vertrauen. 

Anstrengende Diskussionen können so entschärft werden und die Chancen auf Erfolg steigen. 

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Was ist in der roten Kiste?

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Unsere Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource und unser Unternehmen fußt auf Innovation. So oder so ähnlich klingt das in Strategie-Statements.

Die Realität in vielen Unternehmen ist das gute, alte, betriebliche Vorschlagswesen. Mitarbeiter haben damit die Chance, etwas zu verbessern und sich ein zu bringen.

Funktioniert das?

Leider sind diese Prozesse oft bürokratisch und zahlen-getrieben. Ihr volles Potenzial können Menschen so nur selten entfalten.

Einen anderen und mutigen Weg ist Adobe gegangen.

Dort hat man sich gefragt: „Was brauchen unsere Leute wirklich um innovativ zu sein?“

Geld, Know-How-Unterstützung, Vertrauen aber vor allem auch die Freiheit grenzenlos zu denken, auszuprobieren und einfach zu machen.

Dadurch ist etwas besonderes entstanden.

Wer eine Idee hat, beantragt die „Kickbox“. Das ist eine rote Kiste, die alles enthält, was man benötigt:

  • Ein 6-stufiger Prozess – Von der Zieldefinition bis zur Management-Präsentation bekommt das Team einen umfassenden Plan.
  • Geld – Die Box enthält eine Debit-Card mit $1.000 zur freien Verfügung für das Projektteam – keine Belege, keine Fragen, just do it.
  • Außerdem enthalten ist ein Starbucks-Gutschein und eine Tafel Schokolade – Weil Zucker und Koffein die Grundnahrungsmittel aller Innovatoren sind…

Wer es durch alle 6 Stufen schafft, bekommt eine blaue Kiste. Sie enthält noch weitergehende Materialien und ein größeres Budget. Das Projekt ist also erwachsen geworden.

Was sich hier vielleicht etwas Silicon-Valley-verrückt anhört, ist ein erprobter und sehr erfolgreicher Prozess um betriebliche Innovationen zu fördern.

Adobe hat den gesamten Prozess unter einer kostenlosen Creative-Commons-Lizenz zur Nutzung frei gegeben.

Hier kann man alle Dokumente herunterladen: Kickbox Foundation

Hier ist ein Video, in dem der Kickbox-Erfinder Mark Randall seine Methode vorstellt: What’s in the Red Box? Mark Randall, Adobe | SDF2014

Das Konzept wurde oft kopiert und individuell auf andere Firmen zugeschnitten. So macht es z.B. Siemens.

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C steht für Culture

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Der aktuelle CEO von Microsoft, Satya Nadella, äußert in seinem Buch „Hit Refresh“ einen interessanten Gedanken. Natürlich mehrere, aber dieser eine passt besonders gut in diese Zeit.

Er sagt das C in CEO, stünde aus seiner Sicht für Culture.

Er sieht es also als seine Hauptaufgabe, die Kultur bei Microsoft zu pflegen, zu verteidigen und weiter zu entwickeln.

Was heißt das für uns?

Er sagt damit auch, dass das die Aufgabe jedes Anführers sein sollte. Und wenn man sich eine offene, respektvolle, produktive „Growth-Mindset„-Kultur wünscht, in der der Einzelne aufsteht und Verantwortung übernimmt, anstatt sich zu verstecken und weg zu sehen, dann bedeutet das:

  • Ein Beispiel sein
  • empathisch emotionale Arbeit leisten
  • voran gehen
  • Menschen verbinden
  • Konflikte moderieren
  • Eigeninitiative fördern und Fehler tolerieren
  • andere begeistern anstatt sich zu beschweren

Egal wovon wir der „CEO“ sind: Ein Weltkonzern, eine Abteilung, eine lokales Unternehmen, eine Familie, ein Verein, eine politische Partei, eine Regierung…

Anführer müssen sich immer um die (Firmen)Kultur kümmern. Das ist weit wichtiger, als Experte auf irgend einem technischen Gebiet zu sein.

In Zeiten wie diesen wünsche ich mir, dass mehr politische Anführer Satya’s Rat befolgen.

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Wie wir bessere Anführer werden

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… frage ich mich schon seit längerem. Pauschal beantworten, kann ich es nicht.

Natürlich habe ich trotzdem eine Idee.

Üben.

In den letzten 2 Wochen habe ich beobachtet, wie sehr das Führungsverhalten von der Gruppe insgesamt und vom Status ihrer Einzelmitglieder abhängt.

In jeder Woche war ich Teil einer anderen Projektgruppe. Während sich in Woche 1 sofort Anführer gefunden, und die Gruppe getragen haben, war das in Woche 2 nicht so einfach.

In Woche 1 gab es Teilnehmer mit hohem Status aufgrund Ihrer Erfahrung und ihrer Persönlichkeit. Sie leiteten die Diskussion ganz selbstverständlich.

Die Gruppenmitglieder in meiner 2. Woche hatten alle ähnliche Erfahrung und eine ähnliche Persönlichkeit. Ein Anführer hat sich hier nicht auf Anhieb gefunden.

Deshalb hatte ich den Eindruck, dass wir zeitweilig ohne klaren Plan dahintreiben würden, anstatt auf unser Ziel zuzusteuern.

Sollte ich jetzt die Initiative ergreifen und selbst die Führung übernehmen. Ich habe es versucht, es war jedoch schwer. Welche Zweifel, und welche Beschränkungen haben mich zurückgehalten? Zumindest war klar, dass sie alle von mir selbst kommen:

  • Niemand hat mich offiziell ausgewählt.
  • Ich habe nicht mehr Erfahrung als die anderen.
  • Ich möchte nicht arrogant und besserwisserisch erscheinen.
  • Wird es Streit geben?
  • Was wenn ich unrecht habe?

Diese und andere Ausreden, helfen Niemandem. Wir brauchen weder offiziell verliehene Macht, noch wird es jemals eine Führungsperson geben, die immer alles richtig macht.

Man kann jedoch spüren, wenn es Zeit ist das Richtige zu tun, und es tun. Wahrscheinlich sind die anderen sogar dankbar, das wir die Verantwortung ergreifen.

Wie schaffen wir es, das zu spüren?

Ich denke wir müssen es lernen und wollen. Deshalb sind wir hier wieder am Anfang.

Üben.

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Parkinsons Law

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„Work expands so as to fill the time available for its completion.“

Wir sollten uns möglichst herausfordernde Zeitziele setzen.

Wenn wir für eine Aufgabe 2 Stunden Zeit haben, dann werden wir diese 2 Stunden ausfüllen. Wenn wir für die Gleiche Sache 2 Tage Zeit haben, dann werden wir plötzlich bis zum Ende des zweiten Tages brauchen.

Enge, herausfordernde Zeitziele stellen sicher, dass wir uns nicht mit Nebensächlichkeiten aufhalten und sie verhindern Prokrastination.

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Die wirklich wichtige Arbeit

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Wie viele der „inspirierenden“ Beiträge in unserem Social-Media-Feed würden wir vermissen, wenn sie nicht da wären? Welche dieser Personen würden wir am zweiten Tag anschreiben und fragen: „Hey, ich habe seit vorgestern nichts von dir gehört, was ist los?“

Ich schätze mal: Sehr wenige!

Wie viele Freebies haben wir in den letzten Jahren heruntergeladen, an die wir uns noch erinnern? Und wie viele der folgenden Newsletter haben wir danach gelesen?

Wir brauchen niemanden, der uns jeden Tag „inspirieren“ will, weil er hofft, dass er eines Tages an uns verkaufen kann. Und auch niemanden, der uns mit angeblich kostenlosen Geschenken ködern möchte, damit wir uns verpflichtet fühlen (Reziprozität).

Was jedoch immer ankommt, immer seltener wird und doch so dringend gebraucht wird ist jemand, der ehrlich zugetan ist. Jemand der etwas anbietet, einfach weil er es kann und weil er es richtig findet.

Das ist die wirklich wichtige Arbeit. Sie berührt die Menschen und bringt uns alle weiter.

Es kommt dabei nicht auf den Preis an – es muss nicht kostenlos sein. Es kommt darauf an, ein aufrichtiges Versprechen zu geben und zu halten.

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Wie wir Videokonferenz Tools besser nutzen

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Heute habe ich einen Beitrag auf meinem anderen Blog veröffentlicht, der auch gut hierher passt.

Videokonferenzen stehen aktuell sehr hoch im Kurs. Aber wann machen sie überhaupt Sinn? Und wenn ich mich entscheide so etwas durchzuführen oder auch teilzunehmen, wie kann ich mich vorbereiten?

Hier ist der Artikel auf Regional Digital: Wie du Videokonferenzen besser durchführst

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EIN erfolgreiches Projekt macht noch kein gutes Team

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Motivation zu wecken ist eine ständige Aufgabe. Selbst wenn wir heute gemeinsam erfolgreich sind, wenn wir zusammen Spaß haben, es heißt noch nicht das morgen wieder alle Lust haben mitzuziehen.

Vielleicht hat den Erfolg auch nicht jeder auf die gleiche Weise gefühlt. Um den Schwung aus einem gelungenen Projekt mitzunehmen sollte man also zwei Dinge nicht vergessen.

  1. Feiern!
    Man sollte jeden, auch noch so kleinen Erfolg im Team feiern. Das muss gar keine große teure Aktion werden. Es genügt die Überschrift, unter der man sich trifft und das Geschaffte reflektiert. Wie war das für dich? Weißt du noch als wir…? So wird es leichter, dass alle den Erfolg ähnlich einordnen und jede Einzelleistung gewürdigt wird.
  2. Weitermachen und den Erfolg wiederholen!
    Wenn am Tag danach nicht gleich alle Feuer und Flamme sind für die Nächste Aufgabe, nicht beleidigt sein.
    Ein Team muss viele Schlachten gemeinsam schlagen um wirklich eingeschworen zu sein. Der Anführer muss also auch weiterhin voran gehen, motivieren, überzeugen und coachen.

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