Arbeit

Wir brauchen alle

Bei Diversität und Inklusion geht es meist um Gleichberechtigung, Beteiligung und neutrale Sprache.

So wichtig das ist – moralisch als auch aus der Sicht des Personalmarketings – ich glaube, das wichtigste Argument für D&I ist viel nahe liegender.

D&I ist nicht nur moralisch richtig. Ja, das auch. Aber es ist vor allem eine wirtschaftliche Notwendigkeit.

In der zukünftigen Welt kommt es vermehrt auf Ideen an. Der Lebenszyklus von Produkten und anderen Leistungen wird immer kürzer. Deshalb sind wir auf Veränderungen und Innovationen angewiesen.

Ich glaube, die erfolgreichsten Organisationen haben die meisten Ideen.

Ohne Inklusion allerdings bestimmen nur wenige, welche Projekte eine Chance verdienen. Ohne Diversität gibt es die gleichen Denkmuster immer wieder. Dadurch entstehen auch immer wieder die gleichen Ideen.

Welchen Mehrwert zieht der Kunde aus einem Team mit 10 identischen Personen? Ihre Ideen werden sich kaum unterscheiden, und somit gibt es kaum Alternativen (die, sind aber wichtig).

Ein Team mit 10 höchst unterschiedlichen Personen kommt auch auf unterschiedliche Ideen. Das ist der Weg zum Erfolg.

Die Formalitäten, die meist den größten Raum einnehmen, wenn über D&I gesprochen wird, sind wichtig, um Wertschätzung auszudrücken. Aber vielleicht geht das auch anders.

Wie wäre es, echte Taten sprechen zu lassen und bei der Zusammensetzung von Teams auf größtmögliche Diversität zu achten? Nicht weil wir eine Quote erfüllen wollen, sondern weil wir erfolgreich sein wollen.

Oder anders ausgedrückt: Wer nicht stärker darauf achtet verschiedene Menschen ehrlich einzubeziehen, der wird (kapitalistisch) das Nachsehen haben.

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Wie kann ich heute Mehrwert schaffen?

Wissen wir genau, warum wir für andere Menschen wertvoll sind?

Will die Kundin uns oder die günstigste Version unserer Leistung?

Wie könnten wir unseren Wertbeitrag erhöhen?

Sollten wir von einer Sache mehr tun oder bestimmte Dinge verändern?

Welche Synergien gibt es mit Kollegen?

Können wir aufhören, Dinge doppelt zu tun, nur weil wir automatisch konkurrieren und stattdessen zusammenarbeiten?

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Am Haken hängen wollen

Heute habe ich mich selbst an den Haken gehängt. Niemand hat mich gezwungen. Ich habe es getan, weil es sich richtig angefühlt hat – für die Kunden und für mich.

Am Haken hängen wird im übertragenen Sinne meist so verstanden: Man ist verantwortlich und im Grunde sogar ausgeliefert. Meist hat die Vorstellung am Haken zu hängen, einen negativen Beigeschmack.

Seth Godin erklärt in “The Practice” was tatsächlich damit gemeint ist. Die Bezeichnung komme aus dem Mittleren Osten. Dort war es in Bäckereien üblich, zwei Brote zu kaufen. Eines für sich selbst und ein zweites als Spende. Es wurde an den Haken an der Wand gehängt. Wenn danach jemand Armes und Hungriges den Laden betrat und um Brot bat, konnten er einfach die Spende vom Haken nehmen.

Am Haken zu hängen bedeutet, an andere zu denken. Etwas liefern was niemand erwartet.

Heute habe ich nach einem Termin ein Protokoll verfasst und mir darin selbst die Verantwortung für die Klärung der offenen Punkte übertragen. Niemand hatte nach dem Protokoll gefragt und niemand hätte wohl die offenen Punkte angemahnt. Aber was hätte uns Allen dieses Meeting genutzt?

In meinem Job erbringe ich einen Service für diese Leute. Ich möchte, dass sie diesen Service bemerken und wertschätzen. Dazu muss er auch wertvoll sein.

Wertvoll für andere sein wollen, bedeutet am Haken hängen wollen.

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Was hat dich in deiner Kindheit geprägt?

Das wird jetzt keine psychologische Analyse, sondern die Frage hilft beim Kennenlernen.

Und da sie nicht gerade small-Talk-geeignet ist, kommt es gerade recht, dass man sie nicht unbedingt stellen muss.

Es kann unter Umständen ausreichen, das Alter seines Gegenübers abzuschätzen.

Bei vielen aus der Babyboomer-Generation war es die Mondlandung. Sie war ein besonders beeindruckendes Ereignis und hat bei vielen ein tiefes Vertrauen in Technik und Wissenschaft erzeugt und ebenfalls den Glauben, dass mit diesen Mitteln alles möglich sei. Andererseits könnte es auch den entgegengesetzten Effekt gehabt haben. “Das war der größte Erfolg der Geschichte, von nun an geht es Berg ab.”

Bei mir war es die Wende. Einerseits habe ich in meiner Umgebung das berauschende Gefühl der Freiheit gespürt, die Lust, sie zu leben und das Glück, sie endlich erlangt zu haben. Andererseits war da auch Angst und Verunsicherung, denn worauf man eben noch stolz war, wurde plötzlich wertlos. Entsprechend hoch im Kurs lagen Beständigkeit und Sicherheit.

Für die heutigen Kinder wird die Covid-19-Pandemie ein prägendes Ereignis sein. Auch diese Medaille hat zwei Seiten. Einerseits könnte man es mit Angst vor Krankheiten verbinden, andererseits könnte der Lockdown eine Renaissance der Familie und damit ein größeres Gemeinschaftsgefühl bewirken.

Was es auch ist, wir müssen damit umgehen und genau hier liegt der wichtige Punkt.

Um das zu tun, müssen uns bewusst machen, dass es diesen Zusammenhang gibt.

Indem wir uns fragen, welche Erfahrungen unser Gesprächspartner gemacht hat, können wir seine Meinungen und Werte noch besser einschätzen.

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Diskussionen über Standpunkte

Als Leader, Marketer und Change-Manager äußern wir Standpunkte. Wir gehen mit Mut voran und behaupten etwas, treffen eine Annahme.

Doch umso kühner unser Standpunkt, desto schneller melden sich Kritiker. Per se ist Kritik nichts Schlechtes. Konstruktiv und wertschätzend ist sie sogar ein großzügiges Geschenk. Dennoch müssen wir vorsichtig sein.

Kritik darf nicht den Eindruck erwecken, auf einer Stufe mit dem Standpunkt zu stehen.

Etwas zu kritisieren ist nämlich einfach. Mutig eine Annahme zu formulieren ist dagegen schwer.

Als Elternteil über Erziehungsmethoden zu entscheiden, erfordert eine gänzlich andere Kraft, als es Außenstehende kostet, diese zu belächeln. Im Job ein neues Konzept zu entwerfen, zu vermarkten und umzusetzen ist nicht zu vergleichen mit der Leistung, die Idee im Meeting “unausgegoren” zu finden. Ein Buch zu schreiben und zu veröffentlichen wiegt deutlich schwerer, als es bei Amazon schlecht zu bewerten.

Der Kritiker bewertet meist weder uns noch unsere Idee. Er bewertet seine (subjektive) Position zur Idee. Und wenn diese Position nun negativ ist, dann macht das nicht die Idee schlecht.

Ich empfehle uns allen die Diskussion von unserer Äußerung abzuschotten. Beides ist wichtig, doch es gehört nicht zusammen. Diskussionen gehören also in ein Umfeld, das ihren anderen Status widerspiegelt.

Konstruktives, vertrauensvolles, großzügiges Feedback findet am besten unter 4 Augen statt.

Ungezwungenes, emotionales (latent unfaires) Feedback passt sehr gut in die die sozialen Medien.

Nicht auf deine Familienfeier, in deine Präsentation oder auf deinen Blog

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Geht es um die Reise oder geht es um das Ziel?

Keine Frage, Ziele sind wichtig, irgendwie müssen wir ja navigieren, aber der Zweck unseres Handelns sollte kein endgültiges Ziel sein. Besser ist es, wir streben an, die Sache zu wiederholen.

Besser für die Empfänger unserer Leistung und besser für unseren Ertrag.

Wenn es unser Ziel wäre, einen Marathon zu laufen, dann können wir danach einen Haken machen. Wir posten das Bild mit Urkunde bei Facebook und sind fertig damit. Der Ertrag für unseren Körper und das Beispiel für unser Umfeld ist um ein Vielfaches größer, wenn wir um des Laufens Willen laufen – immer wieder.

Das einmalige Ziel ist ein “Finite Game”. Diese Spiele kennen neben Gewinnern auch immer Verlierer, führen kaum zu Verbesserungen und werden von Angst begleitet.

Ein “Infinite Game”, also die Reise, führt zu ständiger Verbesserung, zu Kooperation und mehr Nutzen für alle.

Wir sollten uns also auf die Reise fokussieren. Eine gute Frage in diesem Zusammenhang lautet: Wie kann ich dieses Spiel am Laufen halten oder ständig wiederholen?

Um „die Reise“ im übertragenen Sinne geht es auch in Seth Godins neuem Buch. In diesem Podcast-Interview geht es auch kurz um Reise und Ziel

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Extreme Zeiten erfordern mutige Anführer

In extremen Zeiten, wie wir sie auch aktuell erleben, bieten sich riesige Chancen.

Große Veränderungen geschehen wie selbstverständlich, viele sind ratlos und nur wenige haben den Mut, sich an die Spitze zu stellen.

Wer bis vor einem Jahr etwas Konkretes am Bildungssystem verändern wollte, sah sich einem gewaltigen regungslosen Felsbrocken gegenüber. Den allein zu bewegen war faktisch unmöglich.

Heute rollt dieser Brocken mit Karacho den Berg hinab. Es genügt ein zarter Schubs nach links oder rechts, um die Richtung entscheidend zu beeinflussen.

Im Bereich Digitalisierung der Bildung und darüber hinaus könnte man vieles verbessern. Ministerien, Behörden und sogar einzelne Lehrer könnten in ihrem Bereich nachhaltige Veränderungen bewirken.

Dazu müssten Sie jedoch mutig die Führung übernehmen. Das Problem dabei: die Angst vor der Verantwortung für ein eventuelles Scheitern.

In sicheren, überschaubaren Situationen ist es leicht, Vorschläge anzubringen, denn das Risiko ist gering. Schließlich hat man alle Zeit der Welt, um perfekte Konzepte zu entwickeln. Deshalb gibt es in solchen Situationen auch so viele Wortmeldungen. Grundsätzlich ist alles klar, es geht nur noch um Details und wenn man doch im Unrecht war, fällt man weich.

Ganz anders in Extremsituationen. Jetzt braucht man Pioniere mit Visionen und dem Mut, sie umzusetzen, auch wenn sie wissen, dass es vielleicht schief geht.

Weil diese Menschen weit weniger zahlreich sind, haben sie jetzt vielleicht die Chance ihres Lebens. Den wenigen, die heute bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wird man auch folgen.

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Engagiert und wach

Heute habe ich von einer Führungskraft meines Unternehmens gelesen: “Engagierte und wache Mitarbeiter” erhielten von ihr “absolutes Empowerment”.

Für mich war das eine bemerkenswerte Aussage, weil sie mir zeigt, wie viel sich in den letzten 3 Jahren verändert hat.

Es bedeutet, wer ehrlich will und sich professionell bemüht, der darf.

Es heißt nicht mehr: “Beweisen sie sich, danach hören wir ihnen zu, entscheiden aber selbst.”

Vor allem sagt sie aber auch nicht: “Wenn die Idee gut ist, unterstütze ich das voll mit meiner Macht (Sie erhalten die Du-kommst-aus-dem-Gefängnis-frei-Karte).”

Willensstärke und Eigenverantwortung bei Mitarbeitern, scheint auch beim höheren Management beliebter zu werden.

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Meinung oder Wissen

In diesem Blog äußere ich meistens Behauptungen – wie viele andere Autoren auch.

Warum ist das so, warum schreiben wir keine bewiesenen Tatsachen oder wenigstens den wissenschaftlichen Konsens?

Weil ein Blog keine Enzyklopädie ist.

Tatsachen und wissenschaftlicher Konsens werden auf Wikipedia abgebildet. Auch dort kann sich jeder unkompliziert einbringen und schreiben, was das Zeug hält – echtes Wissen, durch Quellen belegt, und nur das. Wikipedia ist keine Kunst und daher steht dort nichts Neues.

Meinung und Wissen sollte man immer unterscheiden können, denn Verwechslungen können böse Folgen haben.

Doch so unterschiedlich die beiden sind, so wichtig sind sie jeweils auch. Eines kann ohne das andere nicht entstehen, sie sind wie Henne und Ei, sie bauen aufeinander auf.

Wir brauchen eine Meinung, die öffentlich zu einer Behauptung wird und danach bewiesen werden kann. Wenn all das erfolgreich sein sollte, entsteht Wissen. Nur durch dieses Wissen entstehen neue Meinungen und das Rad dreht sich erneut.

Wer also den Menschen das Wissen der Welt zugänglich machen will, sollte erwägen, sich bei Wikipedia zu engagieren. Diese vielen ehrenwerten Autorinnen und Autoren legen mit ihrer Arbeit die Basis dafür, dass sich Meinungen bilden können und Fortschritt entsteht.

Wer dagegen etwas Neues erschaffen will, der muss mutig seine Meinung äußern, Nicht obwohl es keine Quellen gibt, sondern gerade weil dem so ist.

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Die helle und die dunkle Seite des Stresses

Heute vor 15 Jahren war ich im Büro.

Seit etwa einem Monat arbeitete ich fast rund um die Uhr und sollte dieses Level in den nächsten zwei Wochen noch übertreffen.

Ich war als Hauptbuchhalter verantwortlich für den Jahresabschluss eines großen Industrieunternehmens. In diesem Bereich geht es bei börsennotierten Konzernen vor allem um Zeit. Es gilt die Zahlen schnell fertigzustellen, wenn möglich schneller als andere Vertreter der Branche. Entsprechend dringend und wichtig waren die Deadlines.

Ich sollte diese Aufgabe zum ersten Mal erledigen. Demnach war ich angespannt, unsicher, ineffizient und übermüdet. Trotzdem ich diese Zeit als extrem stressig in Erinnerung habe, denke ich daran mit Freude. Es war eine der aufregendsten und befriedigendsten Projekte meines Arbeitslebens.

Zweieinhalb Jahre später befand ich mich in einer ähnlichen Situation. Mittlerweile war ich im Controlling tätig und führte die Jahresplanung eines Produktionsbereiches durch. Der Arbeitsaufwand war ähnlich hoch, die Deadlines genauso unmissverständlich und wieder war es das erste Mal für mich. Wieder waren da Müdigkeit, Anspannung, Unsicherheit und Ineffizienz.

Auch diese Aufgabe habe ich erfüllt. Wenn ich mich jedoch an diese Zeit erinnere, dann fühle ich alte Narben brennen. Es war eine frustrierende und auszehrende Zeit.

Was war der Unterschied?

Im ersten Fall hatte ich ein starkes Team um mich, konnte jederzeit auf Unterstützung bauen, wurde gesehen und gebraucht. Für die Finanzabteilung ist der Abschluss das wichtigste Projekt des Jahres. Entsprechend wertig war unsere Leistung und entsprechend zufrieden waren wir, als wir das Ziel erreichten .

Im zweiten Fall war ich auf mich allein gestellt. Wieder bereitete ich ein massives Datenvolumen auf, ich präsentierte es sogar vor hochrangigen Führungskräften. Allerdings konnte mir niemand helfen. Die Controller arbeiteten an einer Schnittstelle in der Matrixorganisation. Vertikal der Finanzabteilung zugeordnet, aber horizontal für die Produktionsbereiche tätig.

Für die Produktion waren wir also fremde Dienstleister, in der Abteilung Außenseiter. Selbstverständlich unterschieden sich auch unserer jeweiligen Aufgaben völlig.
Als ich um Hilfe bat, konnte man mir nur Mut zusprechen, eine Absicherung gab es nicht, und der Tag nach der Präsentation war für meine Kollegen wie jeder andere. Meine Herkulesleistung konnte niemand nachvollziehen.

Was den Stress so belastend macht, sind nicht immer zeitliche und fachliche Gegebenheiten. Oft sind es die emotionalen Begleitumstände.

Stress kann sich zu einer unkontrollierbaren Kettenreaktion entwickeln. Es folgt eine Spirale – abwärts oder aufwärts.

Als Vergleich kann ein Marathonläufer ein “Runner’s High“ erleben und ein anderer trifft den “Mann mit dem Hammer”.

Durch gute Rennplanung (Essen, Trinken, Geschwindigkeitskontrolle) kann der Marathoni dem Mann mit dem Hammer entgehen, selbst unter Stress.

Bei der Arbeit sollten vor allem die emotionalen Begleitumstände im Blick haben. Wenn diese positiv sind, dann werden wir auch großen Workload bewältigen.

Und umgekehrt.

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Präsentismus

Das ist die schlechte Angewohnheit, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen. Der Grund dafür ist manchmal die Angst vor verständnislosen Chefs und Kollegen oder auch der Glaube unabkömmlich zu sein.  

Man möchte präsent sein, koste es, was es wolle.  

Eine fatale Einstellung, denn tatsächlich sind die Kosten gewaltig. Die eigene Produktivität sinkt, der Körper regeneriert langsamer oder nimmt sogar weiteren Schaden und eventuell steckt man auch noch andere an. 

Das ebenso negative Gegenteil heißt übrigens Absentismus (Krankfeiern). 

Als positive Begleiterscheinung der Pandemie wird beides nahezu verschwinden. 

Weil digitales Arbeiten vertrauter und besser organisiert werden wird, entzieht man diesen Produktivitätskillern den Nährboden. 

In diesem Artikel wird beschrieben, wie man Präsentismus als Arbeitgeber vermeiden kann: 
Erkältungszeit – was Unternehmen jetzt bieten müssen | von Isabell Prophet auf t3n.de 

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Was haben Controlling und Marketing gemeinsam?

Dem ersten Gefühl nach wahrscheinlich wenig. 

Marketing schein viel mit Gefühlen zu tun zu haben. Es steht für kreative Aktionen, die Arbeit mit Menschen, Design und Wandel. 

Controlling steht für Rationalität, Zahlen, Daten, Fakten. Es scheint, als würde man hauptsächlich Details analysieren, trockene Vergangenheitsdaten, allein und in Stille. 

Extrovertierte, enthusiastische Menschen, interessieren sich daher häufig fürs Marketing. Ruhige und vorsichtige Menschen neigen eher zum Controlling.   

Diese Klischees stimmen mal mehr und mal weniger. Vergessen wird allerdings oft, dass wir eigentlich keine Wahl haben. 

Denn beides brauchen wir immer. 

Sobald wir irgendwo Verantwortung tragen – für das eigene Unternehmen oder als Angestellte in Fachbereichen oder Teams – gehören Marketing und Controlling zu unseren Aufgaben. 

Immer müssen wir unsere Zahlen kennen, analysieren und daraus Schlüsse ziehen. Immer müssen wir Enrollment für unsere Ideen suchen und dadurch Wandel ermöglichen

Vielleicht haben wir Bilder von typischen Marketern und Controllern im Kopf, mit denen wir uns mehr oder weniger identifizieren. 

Wahre Leader und Change-Manager sind jedoch professionell genug, beide Disziplinen zu beherrschen. 

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Qualität ist eine tägliche Entscheidung

Fachwissen und Fertigkeiten allein sind keine Garantie, sie sind die Basis. 

Unser Ziel sind auch keine Qualitätsspitzen. Vielleicht hatten wir gute Laune, vielleicht war es Glück. 

Wirkliche Qualität ist konsistent und Konsistenz ist das Ziel der Profis. Sie entscheiden sich dazu, immer ihr Bestes zu geben. 

Geschrieben und gelesen ist das leicht. So leicht wie es ist, ein halbes Jahr lang anderes zu tun zu haben, um dann mit der Deadline in Sichtweite ranzuklotzen.  

Schwer hingegen ist es, sich jeden Tag erneut zu motivieren, die volle Leistung abzurufen.  

Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass Grenzen dynamisch sind. Die Ansprüche der Kunden wachsen.  

Qualität heißt also nicht, statisch das einmal gefundene Erfolgsrezept nachzukochen. Es bedeutet ständiges Lernen und Wandeln. 

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Leadership, Marketing und Change-Management

Diese 3 gehören zusammen. Sie ergänzen und bedingen sich. 

Leadership 

Anführer streben immer nach Veränderung. Change-Management ist also ihr bevorzugtes Werkzeug. Sie inspirieren ihr Team zu einer Kultur des Lernens und der Verbesserung.  

Es bedeutet aber auch, für seine Strategien einzustehen, andere mitzunehmen und sich so Vertrauen zu verdienen. Für das Marketing ist dies die ideale Ausgangsposition. 

Marketing 

Marketing bedeutet: Wandel möglich machen. Wenn wir unsere Zielgruppe für uns gewinnen und echtes „Enrollment“ schaffen, dann wird unser Change-Management-Prozess entscheidend profitieren. Erst durch die Unterstützung der Stakeholder haben wir den Rücken frei. 

Außerdem ist gutes Marketing eine Form von Leadership. Marketing bedeutet vorangehen und Verantwortung übernehmen, durch mutige Annahmen und Versprechen.  

Change-Management 

Durch Wandel erreichen wir Fortschritt. Wen wir es uns zum Ziel machen, ständig nach Verbesserungen zu suchen, dann schafft das eine Kultur der Innovation. Auf unser Marketing kann sich das positiv auswirken, denn wir stehen für Optimierung und Vorwärtsdrang. Spannung und Vertrauen können die Folge sein. 

Unsere Führungsstärke kann auch profitieren. Wer führen will, muss ständig dazulernen und nirgends lernt man mehr, als durch das ständige hinterfragen der Prozesse und Produkte.  

Alle 3 Kategorien sind also nicht voneinander zu trennen. Für uns bedeutet das, dass wir Synergien ausschöpfen können, wenn wir uns auf alle gleichzeitig konzentrieren. 

Faszinierend ist außerdem, dass uns dieses Dreieck in vielen Lebensbereichen weiterhelfen kann – beruflich wie privat.

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Wie war dein Tag?

Diese Frage bewirkt mehr als das bloße Aussenden von Interesse. Der Gefragte erhält dadurch die Chance zur Reflexion. 

  • Was habe ich heute erreicht?  
  • Was lief gut, was schlecht? 
  • Warum? 
  • Wie hätte es anders laufen können? 
  • Welche Schlüsse kann ich daraus ziehen – was mache ich morgen anders? 

Im gestrigen Artikel ging es um die lernende Organisation. Das Fazit war: Reflexion (HANSEI) ist eine Voraussetzung zum Lernen. Gute Leader inspirieren ihre Teams zu ständigem Lernen (leading to learn). Sie fördern also auch Reflexion.

Die Frage (Wie war dein Tag?) ist also ein simples Tool dafür. 

Für Chefs, oder sonstige Anführer, ist der nahende Feierabend eine gute Gelegenheit sie zu stellen. Damit regen sie die Selbstreflexion an und ermöglichen ihren Mitarbeitern zu lernen.  

Natürlich ist das für Familien ebenso passend. Jeden Abend sollten wir unseren Kindern diese Frage schenken.

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Anfangen und fokussiert dabei bleiben

Der schwierigste Teil der Arbeit ist es, uns täglich neu zu überwinden, unsere Arbeit zu tun, unserer Routine zu folgen. Den Teil des Widerstands, der aus Angst besteht, können überwinden indem wir uns auf kleine Schritte konzentrieren und Quantität vor Qualität stellen. Es geht darum einfach anzufangen, egal wie. 

Doch wie überwinden wir den Teil, der aus Prokrastination besteht? Entweder finden wir keinen Anfang, oder wir lassen uns von unwichtigem Firlefanz ablenken. Emails, Facebook, die Ablage, etc. 

Nach meiner eigenen Erfahrung wird die Angst vor dem Versagen, mit zunehmender Routine schwächer – auch wenn sie nie ganz verschwindet. Nach 240 Posts in Folge auf diesem Blog, habe ich langsam genügend Zuversicht, auch heute ein geeignetes Thema zu finden. 

Die Gefahr durch abschweifen oder hinauszögern (Prokrastination) nur oberflächliche, durchschnittliche Arbeit zu leisten, wird aber stetig größer. 

Heute fand ein Facebook-Live zwischen Seth Godin und Steven Pressfield statt – zwei meiner Helden – und sie haben das Thema kurz besprochen (ab 10:36). 

Die Antwort: Natürlich ist es schwer aber der Schlüssel ist unser Ziel. Bevor wir unsere Arbeitsroutine beginnen, sollten wir es uns vor Augen führen. 

  • Warum machen wir das? 
  • Für wen machen wir das? 
  • Was wollen wir erreichen? 
  • Warum ist das wichtig? 

Damit erinnern wir uns selbst an unsere Prioritäten. Wenn wir das tun, sei es einfacher, motiviert zur Sache zu gehen und auch fokussiert dabei zu bleiben.  

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Warum Gemeinschaften scheitern

Der Vorteil: Gemeinschaften sind effizienter und manchmal sogar effektiver. 

Das gilt im Kleinen: In Ehe, Familie, Fahrgemeinschaft, Wohngemeinschaft, Fußballmannschaft. 

Aber auch im Großen: Einkaufsgemeinschaft, Stadt, Staat, Staatenbund. 

Was hält diese Vereinigungen denn aber zusammen? 

Sie funktionieren, wenn (Siehe auch hier) :  

  1. Gruppenkonsens zu Gruppenhandlung führt. 
  1. Eine “Wir-Kultur” gepflegt wird. Diese ändert nämlich das Verhalten von egoistisch zu großzügig. 

Aber, das ist zwingend erforderlich!

Sollte dies nicht der Fall sein, dann droht die Gemeinschaft zu scheitern. 

Nämlich dann, wenn: 

  1. Einzelne, ohne Konsens, die Anderen zum (mit)handeln zwingen 
  1. Die “Wir-Kultur” nicht vorhanden ist, eigentlich jeder egoistisch handelt und die Mehrheit (oder der Stärkere) die Minderheit ausbeutet. 

Wenn dies der Fall ist, dann sind Effizienz und Effektivität nicht mehr wichtig und auch nicht mehr glaubwürdig. Plötzlich geht es um Stolz und um Selbstbestimmung. Ohne diese gibt es keine Großzügigkeit und keinen Konsens.

Die Pflicht etwas zu zahlen/ zu tun ohne gefragt worden zu sein, ohne mitentschieden zu haben, ohne das Ziel der Leistung zu kennen und ohne Vertrauen in den Empfänger zu haben, wird niemals auf Großzügigkeit treffen. Der Verpflichtete wird sich ausgenutzt oder beraubt vorkommen.  

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Immer weiter

Vor allem wenn viele komplexe Aufgaben anstehen, besteht die Gefahr, nicht mehr zu wissen wo man weiter machen soll. 

Bei einigen Teilschritten wartet man vielleicht auf Andere. 

Dies muss dann oft als Ausrede herhalten, wenn wir das Ziel aus den Augen zu verlieren und uns anderen, vielleicht sogar unwichtigen, Dingen zuwenden. Wenn wir aber einmal beginnen, unser Projekt schleifen zu lassen, kommen wir schnell in die Gefahr einer Abwärtsspirale. Wir führen dann nicht mehr, wir laufen hinterher. 

Aber: Es gibt immer etwas, das wir tun können! 

Und wenn es das “Erinnern” des Anderen ist, nachhaken, Hilfe anbieten, vielleicht persönlich statt immer nur per E-Mail. Oder wir verbringen die Wartezeit damit, uns alle Zusammenhänge noch einmal zu verdeutlichen. Das erhöht unser Verständnis, macht uns aussagefähiger und schneller. 

Wenn uns die schiere Anzahl unserer To-Dos überwältigt, sollten wir auch jetzt nicht verzagen. Wir können dann auf unseren Bauch hören um zu entscheiden wo wir anfangen oder wir machen es uns ganz einfach und starten auf der Liste bei Nummer 1. 

Übrigens: Bei allem Stress, der Unsicherheit und vielleicht auch Ärger sollten wir nie vergessen: Es gilt Regel Nr. 6!

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Chinesischer Bambus

Chinesischer Bambus stellt unsere Geduld auf eine harte Probe. Wenn man ihn pflanzt passiert erst einmal gar nichts. Jedenfalls nichts Sichtbares. Für 4 Jahre sieht man nur einen kleinen Trieb. All unser Hegen und Pflegen scheint vergebens. 

Unter der Erde allerdings, bildet die Pflanze ein gewaltiges Wurzelwerk. Und im 5. Jahr schießt der Bambus plötzlich 25 Meter in die Höhe. Man kann förmlich beim Wachsen zusehen. 

Der chinesische Bambus kann eine passende Metapher für unsere Familien und Unternehmen sein. 

Auch hier kommt es auf Geduld an. Geduld ist nämlich gelebter Glaube. 

Es gilt einmal mehr: Niemals, wirklich niemals aufgeben

Die Geschichte habe ich von Stephen R. Covey aus “7 Wege zur Effektivität für Familien”.  

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Was genau ist Leadership?

Zunächst scheint das klar zu sein. Man weiß ja eigentlich was das ist, auch ich habe darüber schon oft geschrieben – z.B. hier: Management vs. Leadership

Aber wenn wir genau beschreiben sollen was es bedeutet, was sagen wir dann?  

Jacob Morgan hat diese Frage 140 CEO’s großer globaler Konzerne gestellt. 

Hier ist sein Post dazu auf Medium, er hat darin auch 14 exemplarische Antworten aufgeführt. 

Die interessanteste Feststellung dabei war: 

Jeder dieser 140 CEO’s versteht etwas anderes darunter. 

Sein Team besser machen, Ziele erreichen, motivieren können, Verantwortung übernehmen etc., jede Führungskraft – vielleicht sogar jeder Mensch – sieht die Prioritäten anders. 

Laut Jacob wird daraus eines ganz deutlich: Jede Organisation muss für sich klar definieren, was ein Leader ist und wie Leadership aussieht. 

Tut sie das nicht, dann läuft sie Gefahr in ihrem Management höchst unterschiedliche Ansichten darüber vorzufinden. Die Führungskultur unterscheidet sich dann von Abteilung zu Abteilung. 

Jeder solle den Begriff auch für sich selbst definieren, diese Ansicht könne sich aber ruhig auch über die Jahre entwickeln. 

Wie sieht also meine Definition von Leadership aus: 

Es bedeutet uneigennützig, klare Ziele zu verfolgen und Verantwortung für die Ergebnisse zu übernehmen. Ein Leader steht für etwas, ist ein Beispiel, und sucht Enrollment. 

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Extrinsische Motivation

Im Gegensatz zu dem, was ich gestern geschrieben habe: 

Manchmal können wir uns nicht selbst motivieren und finden keinen Anfang. Wir springen nicht über unseren Schatten. Hier ist die Angst zu scheitern so groß, dass sie die Sehnsucht nach Erfolg übertrifft.

In diesen Fällen kann es Sinn machen, wenn uns jemand ein bisschen beim Anschieben hilft. 

Belohnungen können der nötige Anschubser sein, um uns ins Tun zu bekommen. Zu dem intrinsischen Wunsch kommt also noch ein extrinsischer Bonus.  

Beim nächsten Mal ist der Bonus dann nicht mehr nötig, denn die Angst ist durch das Erfolgserlebnis kleiner geworden. Der Wunsch behält auch alleine die Oberhand. 

Allerdings müssen wir darauf achten, dass sich der Erfolg auch realistisch einstellen kann. Denn Rückschläge sorgen dafür, dass unser Bonus von Mal zu Mal größer werden muss. 

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Leading by example

Autorität hat nicht jeder und oft will man die auch gar nicht. Allerdings ist uns das manchmal nicht bewusst.

„Wenn die doch einfach mal auf mich hören würden…“

Wir erziehen unsere Kinder ohne Drohungen oder Strafen und wir führen unsere Teams ohne Machtdemonstrationen und Basta. 

Wir soll da jemals Autorität entstehen? 

“Autorität ausüben” ist das Gegenteil von “Enrollment suchen”. 

Autorität resultiert aus Angst. Enrollment ist Ausdruck von Wertschätzung

Der Autoritäre sagt: ”Folge mir!” Und er erwartet, dass der andere das auch macht. 

Wer allerdings andere durch sein eigenes Vorbild beeindruckt, der fordert gar nichts. Er wartet bis jemand fragt: “Kann ich dir folgen?” In diesem Moment entsteht Enrollment. 

Das ist natürlich weitaus schwieriger als einfach seine vorhandene Machtposition zu nutzen – bei der Kindererziehung und im Job. 

Es lohnt sich aber. 

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Welchen Wandel wollen wir bewirken?

Wofür machen wir das? 

Für wen machen wir das? 

Wenn wir unseren Egoismus außen vor lassen, beim beantworten dieser Frage, dann kommen wir vielleicht auf überraschend einfache Antworten. 

Diese sind dann nämlich unabhängig von dem externen Status, den wir normalerweise auch noch suchen. Sie brauchen keine öffentliche Aufmerksamkeit und kein großes Einkommen. 

Wenn wir kein Martin Luther King sind, kein Steve Jobs und kein Seth Godin, dann beeinflussen wir mit unseren Taten wohl nicht Millionen von Menschen. 

Aber vielleicht beeinflussen wir fünf, vielleicht zwei oder einen. 

Wir könnten bei denen anfangen, die wir lieben. 

Wir behaupten doch immer Familie wäre das Wichtigste. Vielleicht sollten wir uns da selbst beim Wort nehmen.  

Welchen Wandel wollen wir dort bewirken? 

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Die Chance des internen Marktes

In großen Unternehmen gibt es einen regen internen Leistungsaustausch. Die Vergütung erfolgt über Verrechnungspreise oder Prozesskostenpauschalen.  

Oft wird versucht eine Marktgerechte Verrechnung zu gewährleisten, aber warum schafft man keinen echten Markt? Mit tatsächlicher Konkurrenz – z.B. zwischen administrativen Abteilungen verschiedener Standorte. Wer das Beste Angebot macht erhält den Auftrag.  

Denn tatsächlich funktioniert die Geschäftswelt außerhalb des Konzernes heute anders als vor 20 Jahren.  

Die Alten Geschäftswege: Produktion-Verkauf-Kauf-Besitz-Entsorgung verlieren an Bedeutung. Mesh-Businesses und Handelsplattformen prägen das Bild

Als “Mesh-Businesses“ bezeichnet Lisa Gansky Unternehmen, die sich auf das Teilen spezialisiert haben. Es sind Sharing-Plattformen wie AirBnB, Netfilx oder Zipcar. 

Sie profitieren, laut Gansky, vom allgemeinen Misstrauen gegenüber etablierten Marken, von einer immer besseren Dateninfrastruktur und von der immer größeren Nachfrage nach ökologischen Produkten. 

Wie würden solche Plattformen innerhalb von (großen) Unternehmen aussehen? 

Könnte man konzernweit Arbeitskräfte teilen? Oder Lagerraum, Transport-, und Produktionsmittel? 

Und was wäre mit unteilbaren Leistungen? Auch hier wird unsere heutige Konsumgesellschaft von interaktiven Plattformen dominiert, die jedem jederzeit zugänglich sind – als Käufer und Verkäufer. 

Wie sähe ein internes Amazon aus, ein internes Ebay oder MyHammer? 

Welche Chancen würden moderne interne Marktmechanismen für die Prozessqualität und für die Kosten erschließen? 

Jede Kostenstelle sollte die Möglichkeit bekommen, ihre Leistungen konzernweit anzubieten und damit auch die Herausforderung, sich dem Wettbewerb zu stellen.

Vor dieser Erfahrung könnte die gesamte Organisation nicht nur finanziell profitieren. Auch die Kultur könnte sich positiv verändern.

Voraussetzung wäre allerdings ein liberaler interner Markt, anstelle einer sozialistischen Verrechnung per Gießkanne. 

(Siehe auch: Rollout vs. Enrollment)

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Selbstwert und Wertschätzung

Selbstwert ist der Wert, den wir uns selbst, bzw. unserer Leistung, unseren Erfolgen usw. Beimesse. 

Wertschätzung ist die uns von anderen entgegen gebrachte Aufmerksamkeit, der Dank, die Bewunderung für unsere Leistungen, Erfolge usw. 

Wir alle sehnen uns nach Wertschätzung. Bei manchen Menschen geht das so weit, dass sogar ihr Selbstwertgefühl davon abhängt. Das ist höchst problematisch, denn diese Menschen sind getrieben von externen Erwartungen. Ihre Zufriedenheit mit sich selbst hängt von der Beurteilung anderer ab. 

Dabei ist es fast unmöglich von den Anderen auf die Art gesehen zu werden, wie wir uns das selbst wünschen. Für uns alle spielen wir selbst – und nur wir – die Hauptrolle in diesem Film (sonder). 

Unsere Leistung ist für andere also nur insofern besonders, wie sie diesen Menschen direkt nutzt oder wie sie es selbst nachvollziehen können. 

Die alltägliche Leistung einer 4-fach-Mutter ist vielleicht für ihre direkte Familie überwältigend wichtig und wird auch wertgeschätzt – sicher auch von Eltern in ähnlicher Situation. Aber Außenstehende ohne Kinder, mit einem Hauptfokus auf Reisen oder Karriere, werden diese Leistung weder verstehen noch wertschätzen. 

Eine hochrangige Managerin mit Verantwortung für ein Millionen-Budget und hunderte Mitarbeiter verdient sich die Anerkennung ihrer Management-Kollegen, Geschäftspartner und Mitarbeiter. Die 4-fach-Mutter oder ein lokaler Kleinunternehmer werden die Leistung aber nur selten einordnen können. 

Allerdings gibt es einen Fakt, der es der Managerin leichter macht, ihre Wertschätzung auch von Fremden zu erhalten. 

Geld natürlich. 

Sie verdient (relativ) viel Geld und dieses ist ein allgemeines Gut zur Wertmessung. 

Viel Geld = hoher Wert. 

Die 4-fach-Mutter, oder auch ein ehrenamtlicher Jugendfußballtrainer oder eine Marathonläuferin mit einer Bestzeit von 2:55 haben es da schwerer. Sie bekommen keine finanzielle Bewertung ihrer großartigen Leistungen. 

Um ihr Selbstwertgefühl zu stärken sollten sie deshalb nicht auf die Meinung von Unbeteiligten hören. Sie sollten sich auf ihre intrinsische Motivation und auf ihr näheres Umfeld konzentrieren.

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Starke Basis – erfolgreiche Diskussion

Das wichtigste beim Hausbau ist das Fundament. Eine starke Basis, auf die wir uns verlassen können. 

So eine Basis brauchen wir auch bei Diskussionen – vor allem bei schwierigen. Es ist ein Punkt, der Einigkeit, ein gemeinsamer Start oder ein gemeinsames Ziel. Dorthin können wir zurückkommen, wenn wir Gefahr laufen uns zu streiten oder die Positionen sich so weit entfernt haben, dass ein Kompromiss unmöglich scheint. 

Wenn wir ein schwieriges Gespräch vorbereiten, sollten wir zuerst versuchen die Basis ausfindig zu machen. Im Gespräch dann, ist es unser erstes Ziel, diese gemeinsam mit unserem Gesprächspartner zu definieren. Dies schafft Sicherheit und fördert Vertrauen. 

Anstrengende Diskussionen können so entschärft werden und die Chancen auf Erfolg steigen. 

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Was ist in der roten Kiste?

Unsere Mitarbeiter sind unsere wertvollste Ressource und unser Unternehmen fußt auf Innovation. So oder so ähnlich klingt das in Strategie-Statements.

Die Realität in vielen Unternehmen ist das gute, alte, betriebliche Vorschlagswesen. Mitarbeiter haben damit die Chance, etwas zu verbessern und sich ein zu bringen.

Funktioniert das?

Leider sind diese Prozesse oft bürokratisch und zahlen-getrieben. Ihr volles Potenzial können Menschen so nur selten entfalten.

Einen anderen und mutigen Weg ist Adobe gegangen.

Dort hat man sich gefragt: „Was brauchen unsere Leute wirklich um innovativ zu sein?“

Geld, Know-How-Unterstützung, Vertrauen aber vor allem auch die Freiheit grenzenlos zu denken, auszuprobieren und einfach zu machen.

Dadurch ist etwas besonderes entstanden.

Wer eine Idee hat, beantragt die „Kickbox“. Das ist eine rote Kiste, die alles enthält, was man benötigt:

  • Ein 6-stufiger Prozess – Von der Zieldefinition bis zur Management-Präsentation bekommt das Team einen umfassenden Plan.
  • Geld – Die Box enthält eine Debit-Card mit $1.000 zur freien Verfügung für das Projektteam – keine Belege, keine Fragen, just do it.
  • Außerdem enthalten ist ein Starbucks-Gutschein und eine Tafel Schokolade – Weil Zucker und Koffein die Grundnahrungsmittel aller Innovatoren sind…

Wer es durch alle 6 Stufen schafft, bekommt eine blaue Kiste. Sie enthält noch weitergehende Materialien und ein größeres Budget. Das Projekt ist also erwachsen geworden.

Was sich hier vielleicht etwas Silicon-Valley-verrückt anhört, ist ein erprobter und sehr erfolgreicher Prozess um betriebliche Innovationen zu fördern.

Adobe hat den gesamten Prozess unter einer kostenlosen Creative-Commons-Lizenz zur Nutzung frei gegeben.

Hier kann man alle Dokumente herunterladen: Kickbox Foundation

Hier ist ein Video, in dem der Kickbox-Erfinder Mark Randall seine Methode vorstellt: What’s in the Red Box? Mark Randall, Adobe | SDF2014

Das Konzept wurde oft kopiert und individuell auf andere Firmen zugeschnitten. So macht es z.B. Siemens.

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C steht für Culture

Der aktuelle CEO von Microsoft, Satya Nadella, äußert in seinem Buch „Hit Refresh“ einen interessanten Gedanken. Natürlich mehrere, aber dieser eine passt besonders gut in diese Zeit.

Er sagt das C in CEO, stünde aus seiner Sicht für Culture.

Er sieht es also als seine Hauptaufgabe, die Kultur bei Microsoft zu pflegen, zu verteidigen und weiter zu entwickeln.

Was heißt das für uns?

Er sagt damit auch, dass das die Aufgabe jedes Anführers sein sollte. Und wenn man sich eine offene, respektvolle, produktive „Growth-Mindset„-Kultur wünscht, in der der Einzelne aufsteht und Verantwortung übernimmt, anstatt sich zu verstecken und weg zu sehen, dann bedeutet das:

  • Ein Beispiel sein
  • empathisch emotionale Arbeit leisten
  • voran gehen
  • Menschen verbinden
  • Konflikte moderieren
  • Eigeninitiative fördern und Fehler tolerieren
  • andere begeistern anstatt sich zu beschweren

Egal wovon wir der „CEO“ sind: Ein Weltkonzern, eine Abteilung, eine lokales Unternehmen, eine Familie, ein Verein, eine politische Partei, eine Regierung…

Anführer müssen sich immer um die (Firmen)Kultur kümmern. Das ist weit wichtiger, als Experte auf irgend einem technischen Gebiet zu sein.

In Zeiten wie diesen wünsche ich mir, dass mehr politische Anführer Satya’s Rat befolgen.

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Wie wir bessere Anführer werden

… frage ich mich schon seit längerem. Pauschal beantworten, kann ich es nicht.

Natürlich habe ich trotzdem eine Idee.

Üben.

In den letzten 2 Wochen habe ich beobachtet, wie sehr das Führungsverhalten von der Gruppe insgesamt und vom Status ihrer Einzelmitglieder abhängt.

In jeder Woche war ich Teil einer anderen Projektgruppe. Während sich in Woche 1 sofort Anführer gefunden, und die Gruppe getragen haben, war das in Woche 2 nicht so einfach.

In Woche 1 gab es Teilnehmer mit hohem Status aufgrund Ihrer Erfahrung und ihrer Persönlichkeit. Sie leiteten die Diskussion ganz selbstverständlich.

Die Gruppenmitglieder in meiner 2. Woche hatten alle ähnliche Erfahrung und eine ähnliche Persönlichkeit. Ein Anführer hat sich hier nicht auf Anhieb gefunden.

Deshalb hatte ich den Eindruck, dass wir zeitweilig ohne klaren Plan dahintreiben würden, anstatt auf unser Ziel zuzusteuern.

Sollte ich jetzt die Initiative ergreifen und selbst die Führung übernehmen. Ich habe es versucht, es war jedoch schwer. Welche Zweifel, und welche Beschränkungen haben mich zurückgehalten? Zumindest war klar, dass sie alle von mir selbst kommen:

  • Niemand hat mich offiziell ausgewählt.
  • Ich habe nicht mehr Erfahrung als die anderen.
  • Ich möchte nicht arrogant und besserwisserisch erscheinen.
  • Wird es Streit geben?
  • Was wenn ich unrecht habe?

Diese und andere Ausreden, helfen Niemandem. Wir brauchen weder offiziell verliehene Macht, noch wird es jemals eine Führungsperson geben, die immer alles richtig macht.

Man kann jedoch spüren, wenn es Zeit ist das Richtige zu tun, und es tun. Wahrscheinlich sind die anderen sogar dankbar, das wir die Verantwortung ergreifen.

Wie schaffen wir es, das zu spüren?

Ich denke wir müssen es lernen und wollen. Deshalb sind wir hier wieder am Anfang.

Üben.

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Parkinsons Law

„Work expands so as to fill the time available for its completion.“

Wir sollten uns möglichst herausfordernde Zeitziele setzen.

Wenn wir für eine Aufgabe 2 Stunden Zeit haben, dann werden wir diese 2 Stunden ausfüllen. Wenn wir für die Gleiche Sache 2 Tage Zeit haben, dann werden wir plötzlich bis zum Ende des zweiten Tages brauchen.

Enge, herausfordernde Zeitziele stellen sicher, dass wir uns nicht mit Nebensächlichkeiten aufhalten und sie verhindern Prokrastination.

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