Arbeit

Was wir für die Arbeit von der Trainingsplanung lernen können

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Planung unserer Arbeit bedeutet in der Regel:

  • To-Dos
  • Ziele
  • Projektfortschritt
  • Zeitplanung
  • Budgetierung
  • Evt. Urlaubsplanung

Viel ganzheitlicher und nachhaltiger geht man im Sport vor.

Wie sieht ein Trainingsplan für eine Läuferin aus?
Wir unterscheiden in Makroplanung, Mesoplanung und Mikroplanung.

Makro bedeutet, man plant die Saison grob. Wann im Jahr stehen welche Wettkämpfe an? Wie viel Vorbereitung benötigen diese? Wann werden längere Regenerationsphasen geplant?

Meso heißt die Planung von 3-6 Wochen. Sie dreht sich in der Regel um die Verbesserung bestimmter Fähigkeiten. So könnte der Zyklus z. B. den Schwerpunkt Grundlagenausdauer haben oder Tempohärte oder Sauerstoffaufnahmekapazität. Auch hier werden wieder regelmäßige Regenerationswochen eingeplant.

Mikroplanung zielt nun auf die einzelne Trainingswoche. Welcher Trainingsumfang wird geplant? Welchen speziellen Trainingseinheiten stehen an (Intervalle, Tempoläufe, Bergsprints …)? Welche Form von Ausgleichs- und Ergänzungstraining wird vorgesehen (Yoga, Maximalkraft, Radfahren …)? Und natürlich: An welchen Tagen ist trainingsfrei und damit Zeit für die Regeneration?

Für unsere Arbeit können wir viel daraus lernen:

1. Denken in Zyklen.

Viele ineinander verschachtelte Zyklen zerlegen ein großes Ziel in viele kleine Etappen. Dazu müssen wir nicht unbedingt Scrum in unserer Organisation etabliert haben oder anders projektbezogen arbeiten. Wir können das selbst so einteilen. Einfach kleine persönliche Sprints planen (2-3 Wochen), gefolgt von einer Woche „Pause“ zur Planung. Das entspricht der Mesophase des Lauftrainings. Wenn wir darüber 2-3 Projektziele pro Jahr anstreben, entspricht das der Makroplanung.

2. Wir wachsen in den Pausen.

Im Sport regeneriert sich der Körper, wenn er ruht. Dann wird er auch stärker (Superkompensation). Im Job dienen Pausen dem Review, der Retrospektive und der erneuten Planung. So wie unser Körper nach 3 Wochen hartem Training die Erholungswoche nutzt, um zu wachsen, so können wir auch beruflich nach 3 Wochen Sprint eine Pausenwoche einlegen, um zu lernen und zu verbessern. Selbst der Urlaub sollte bewusst so genutzt werden (d wird leider viel dem Zufall überlassen).

3. Auf Input fokussieren.

Im Sport steht der Input statt des Outputs im Vordergrund. Das heißt, es geht darum, den Menschen zu entwickeln, damit ein Ziel erreichet werden kann. In der Arbeitswelt steht meist zuerst das Ziel im Fokus. Erst danach kommen uns die Menschen in den Sinn, die den Weg gehen müssen.

Ich setze diese „Lauftrainingsplanung“ erst seit Kurzem im beruflichen Umfeld um, bin aber begeistert von der Anpassungsfähigkeit, der Klarheit und der Effektivität, die dieses System bietet.

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Ungerechte Erwartungen

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Oft erwarten wir von anderen zu viel.

Unsere Kinder sollen und richtig zuhören und ihr Potenzial voll ausschöpfen. Unsere Kollegen und Kunden sollen verstehen und voll motiviert zur Sache gehen.
Wenn sie das nicht tun, ist es kein Wunder, dass die möglichen Ergebnisse nicht zustande kommen.

Was aber tatsächlich passiert ist, dass ein Plan nicht aufgeht.
Unser Plan.

Wir malen uns die ganze Geschichte perfekt und zielführend aus.
Die anderen sind aber noch nicht soweit. Sie scheitern auf ihrem Weg, obwohl wir sie beraten hatten.

Ihnen das nachzutragen ist ungerecht. Auch sie haben das Recht zu scheitern. Und wahrscheinlich ist es in den meisten Fällen kontraproduktiv, ihnen das zu verwehren. Als gute Leader müssen wir sie manchmal scheitern lassen.

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Wir lieben unsere Info-Meetings

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Ich denke, der Grund dafür ist Status.

Hier hatte ich behauptet, es wäre das Beste, wir würden Informationen nur noch schriftlich versenden. Das sehe ich immer noch so, aber warum ist es so schwer durchzusetzen?

Bereits einige Monate früher hatte ich schon mal mit der Kultur in Unternehmen argumentiert. Meetings wären sinnvoll, wenn sie Wertschätzung transportieren und manchmal überraschend produktive Diskussionen hervorbringen.

Wenn wir das weiterdenken, dann ist die Wertschätzung eigentlich Status.
Das Publikum fühlt einen hohen Status, weil die Chefin extra wegen uns hier präsentiert. Wir sind die Kunden und erhalten eine direkte Dienstleistung von ihr. Sie muss liefern, wir können dann bewerten.
Die Chefin fühlt auch hohen Status, weil sie im Rampenlicht steht. Alle sind nur wegen ihr hier und das unterstreicht natürlich ihre Wichtigkeit. Wenn sie redet, sind die anderen still.

Sobald wir diese Inhalte streichen und stattdessen offen diskutieren oder anderweitig dynamisch arbeiten, senken wir den Status für alle.
Die Zuhörerschaft wird vom Kunden zum Lieferanten. Man kann nicht mehr nur empfangen und bewerten. Mann muss jetzt selber etwas beitragen. Die Chefin dagegen seht nun nicht mehr prominent im Rampenlicht. Sie sitzt jetzt im Kreis unter Gleichen.

Wenn wir eine neue Art von Meetings etablieren wollen, dann müssen wir einen Weg finden, den Status hochzuhalten. Nur auf diese Weise erhalten wir die Akzeptanz, die wir von allen Parteien brauchen.

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Wenn es leicht wäre, könnte es jeder

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Es macht aber nicht jeder, sondern wir. Wir haben uns die Aufgabe ausgesucht und deshalb ist sie schwer.
Wenn wir etwas verändern wollen, dann muss das so sein.

Diese Sätze sage ich mir gern, wenn ich mal wieder die Angst vor der eigenen Courage spüre.

Ab einem bestimmten Niveau müssen wir mit dieser Angst leben. Wir können dann nicht mehr alles planen. Stattdessen brauchen wir Mut zur Lücke. Außerdem müssen wir darauf gefasst sein, zu improvisieren und selbstbewusst erwarten, dass wir das irgendwie hinbekommen.

Wenn wir mehr wollen als Mittelmaß, dann ist das unser Weg.

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Wie läuft eine Firma ohne Manager?

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Ich selbst habe keine Erfahrungswerte dazu. Da selbstgesteuerte Teams aber gern diskutiert und angestrebt werden, ist konkrete Praxiserfahrung äußerst hilfreich und ich teile gern dieses Beispiel.

Treehouse ist ein Anbieter von Online-Kursen und anderen Lernformaten zu Programmierung und Design und Treehouse hat sein Management abgeschafft – bereits 2013.

Nun gibt es mehrere Unternehmen, die das gemacht haben, aber hier hat der CEO und Co-Gründer Ryan Carson außerdem detaillierte Blogartikel dazu geschrieben.

Ich fand diese Artikel sehr interessant, weil sie erstens absolut ehrlich zu sein scheinen und zweitens tatsächlich hilfreich sind. Sie enthalten klare praktische Beschreibungen und Empfehlungen ohne nebulöse Ausflüchte.

Man findet die Artikelserie noch auf Tumblr. Die interne Verlinkung der Serie verweist auf Ryans eigenen Blog, der nicht mehr zu existieren scheint. Daher verlinke ich hier die einzelnen Posts:

  1. No Managers: Why We Removed Bosses at Treehouse 
  2. How to set priorities, create budgets and do project management in a #NoManager company 
  3. How salaries, career progression and reviews work in a #NoManager company 
  4. How to communicate in a #NoManager company 
  5. The negative side of #NoManager companies 

Wie ist denn nun die Antwort auf die Frage aus der Überschrift?

Offenbar läuft es sehr zufriedenstellend, aber nicht problemlos. Es ist sehr anstrengend (Eigen-Marketing, ist jetzt für alle Tagesgeschäft) aber auch motivierend, fair und produktiv.

Was können wir hier lernen?

Das Beispiel von Ryan und seiner Firma kann uns Inspiration und Anleitung sein. Es lässt uns teilhaben an den Gedanken des CEO und an den Organisationsprozessen des Unternehmens.

Die eine oder andere Regel können wir auch abschauen, wenn wir nur kleine Schritte in Richtung Selbststeuerung machen möchten, ohne das Management komplett abzuschaffen. Doch falls wir das tatsächlich vorhaben, dann finden wir hier ein lebendiges Praxisbeispiel.

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Wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht

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Noch eine lokale Sonderlocke? Wir brauchen doch Standards.

Ich glaube nicht. Unternehmensweite Mammutprojekte scheinen in Summe zwar effizienter, am Ende fehlt aber oft die Effektivität.

Sie sind komplex, träge, langwierig und letztlich für keinen so richtig passend. Für alle passt es halbwegs – ein Kompromiss eben. Dafür ist dann aber auch eine zentrale Stelle verantwortlich und der kann man die Schuld geben.

Kleine lokale Lösungen sind natürlich unterschiedlich – das eigene Süppchen eben. Aber ist es nicht viel toller, gegenseitig spannende Rezepte auszutauschen, als sich nur gemeinsam über die Standardbrühe aus der Großküche zu beschweren?

Sonderlösungen stehen miteinander im Wettbewerb – sie ermöglichen Lernen und Wachsen. Außerdem sind sie flexibel, schneller verfügbar und für die eigenen individuellen Bedürfnisse entwickelt.

Das Beste daran ist aber: Wer sein eigenes kleines Projekt verwirklicht, ist überzeugt. Wer die Konzernorder umsetzt, der muss. Das ist Enrollment statt Rollout.

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Wie begreifen wir unsere Entwicklung

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Steven Pressfield nennt zwei Modelle, mit denen wir normalerweise unsere Entwicklung erklären und schlägt ein Drittes vor.

Das Erste ist das therapeutische Modell.

Wir glauben, dass wir krank sind, in irgendeiner Form kaputt oder gehandicapt. Was wir brauchen, ist Heilung, danach wird es uns gut gehen. Wir können dann unser Potenzial entfalten und erreichen, was wir uns erhoffen.

Das Zweite ist das moralische Modell.

Hier glauben wir, wir wären falsch, böse oder sündig. Vielleicht glauben wir etwas Unmoralisches getan zu haben oder schon per Geburt eine Belastung für die Welt zu sein. Um uns hier weiter zu entwickeln, müssen wir büßen durch eigene Entbehrungen und Ausgleich. Dann wird uns vergeben und wir dürfen glücklich sein.

In seinem Buch “Turning Pro” beschreibt Pressfield ein drittes Modell, das Amateur-Profi-Modell.

In diesem leben wir unser Leben meist als Amateure, können uns aber frei und bewusst entscheiden, Profis zu werden. In beiden Fällen ist es möglich, glücklich zu sein. Wir müssen aber das jeweilige Für und Wider akzeptieren.

Amateure leben relativ unbeschwert, zahlen aber den Preis der Mittelmäßigkeit. Die Wahl eines Lebens als Profi birgt zwar die Chance auf hohe Renditen, emotional und finanziell, geht aber einher mit enormen Anstrengungen.

Pressfields Modell ist frei und eigenverantwortlich. Man braucht weder Geld noch Wissen, Hilfe oder Equipment, um Profi zu werden. Alles, was nötig ist, ist eine Entscheidung. Freilich ist es extrem schwer, diese zu treffen. Der Profi bekämpft die “Resistance”, wie Pressfield es nennt, der Amateur gibt ihr nach.

Aus meiner Sicht ist nicht jedes Modell für jeden geeignet. Wir können uns aussuchen, was zu uns passt und dürfen selbstbewusst dazu stehen. Allerdings sollten wir auch verstehen, dass andere Menschen es anders sehen.

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Dürfen wir nicht scheitern oder wollen wir nicht dürfen?

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Die Ellenbogengesellschaft ist der willkommene Sündenbock sowie auch die konservative Unternehmenskultur.

Scheitern wäre ein Tabuthema, immer müsse man funktionieren und nie dürfe man etwas Risikoreiches wagen. So heißt es.

Ich selbst wurde noch nicht auf offener Straße ausgelacht, weil ich mit meiner Selbstständigkeit gescheitert bin. Und ich habe bei meinem konservativen Arbeitgeber auch noch nie von Kündigungen wegen unternehmerischen Fehlern gehört.

Tatsächlich begegnen mir die meisten Menschen mit Interesse und meine Führungskräfte begrüßen eine gesunde Experimentierfreude.

Könnten wir stattdessen selbst diejenigen sein, die unter keinen Umständen scheitern wollen?

Wandel beginnt bei uns selbst.

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Ist das Team wirklich ein Team?

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Wir sind kein Team, nur weil wir uns das Büro teilen oder die Kostenstelle.

Um ein Team zu werden, müssen wir zusammenarbeiten – nicht nebeneinander, sondern miteinander.

Zu oft teilen wir die Arbeit explizit auf. Dadurch entstehen Fürstentümer, in denen man die anderen kaum noch besucht.

Gute Teamarbeit ist divers und inklusiv – D&I mal wieder.

Inklusiv bedeutet, dass wir die anderen an unserer Arbeit teilhaben lassen. Wir sind aufgeschlossen und arbeiten transparent.

Wir ziehen uns nicht zurück, weil wir vorgeben, es würde niemanden interessieren, die anderen hätten keine Zeit und schließlich wäre es ja unsere Verantwortung. Nein, wir zeigen uns und beteiligen die anderen aktiv.

Divers bedeutet, dass wir bewusst andere Ansichten und Herangehensweisen suchen. Wir wollen die Kontroverse, weil wir wissen, dass uns das stärker macht.

Diversität und Inklusion ist deshalb so schwer umzusetzen, weil es unsere Komfortzone ausdehnt. Es liegt uns nicht im Blut, das Diverse einzubeziehen. Und Unterschiede verbinden sich nur schwer. Normalerweise stehen sie für Trennung.

Trotzdem verstärken sich die beiden auch wenn sie einmal zusammen sind. Je inklusiver Teams sind, desto offener sind sie für diverse Positionen. Und je diverser sie sind, desto seltener gibt es Gruppenzwang, was zu gleichberechtigter Einbeziehung aller Meinungen führt.

Ohne D&I sind wir Maschinen, die tun, was ihnen gesagt wird. Mit D&I haben wird die Chance auf konstruktive Teamarbeit.

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Warum will man Führungskraft sein?

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Die Frage wird mir zu wenig gestellt.

Will man es wegen des Geldes, der Macht, dem Status oder doch wegen der Sache?

Neue Führungskräfte werden nach ihrer Erfahrung gefragt, ihrer Widerstandsfähigkeit, Flexibilität, Know-how und auch nach Soft-Skills. Im Grunde wird aber akzeptiert, dass man führen will, um des Führens willen. Besser wäre es zu wollen, weil man an die Sache glaubt und sie voranbringen will.

Starte mit Warum sollte deshalb auch nicht nur für Unternehmer gelten, sondern auch für neue Führungskräfte gelten.

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Hoch zu Ross

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Der Arbeitsmarkt wandelt sich.

Gute Leute (nicht mehr nur die Besten) haben heute die Wahl, wo sie anfangen wollen. Trotzdem verharren konservative Unternehmen bei ihren alten Rollenbildern.

Must-have eines guten Bewerbers: Berühmte Universität, exzellente Noten, lückenloser Lebenslauf.

Doch längst schon stellt sich die Frage, wer sich eigentlich bei wem bewirbt?

Talente wollen umworben und wertgeschätzt werden. Sie wollen Status erfahren, Spannung spüren und Vertrauen entwickeln. Genau wie Kunden.

Diversity & Inclusion ist ein möglicher Hebel.

Warum starten wir nicht mit “Inclusion”. Über soziale Medien könnten Unternehmen mit Studierenden in Kontakt treten. Natürlich meine ich keine glatten PR-Postings.

Echte Führungskräfte könnten in Social-Media-Gruppen von ihren Herausforderungen berichten, Fragen stellen und sich mit Nachwuchsakademikern verbinden. Betriebsleiter und Meister könnten sich mit Berufsschülern verbinden.

So werden junge Menschen einbezogen (Inclusion), bevor sie überhaupt in dem Unternehmen arbeiten. Einbeziehung erhöht den Status, macht neugierig und schafft Vertrauen.

Die Gruppe wäre ein Rekrutierungsfunnel wie aus dem Bilderbuch.

Inclusion treibt Diversity, denn die unorthodoxe Vorgehensweise ist auch offen für die, die anderes sind.

Diversity ist schließlich der Ideenbeschleuniger, den Unternehmen in Zukunft brauchen, um erfolgreich zu sein (Siehe: Wir brauchen alle).

Warum passiert das so selten? Weil unsere Manager noch hoch zu Ross sitzen. Noch haben sie es nicht nötig, sich persönlich um den Nachwuchs zu kümmern. Die Kommunikation überlassen sie der PR-Abteilung.

Anders machen es Ikonen wie Elon Musk, Richard Branson, Jeff Bezos & Co. – sie sind nahbar, authentisch und direkt. Ihre Firmen haben kein Problem mit dem Nachwuchs und das liegt zu großen Teilen an ihren Celebrity-CEO’s.

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Lasst uns die Zeit nicht mit Information verschwenden

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Team-Meetings bestehen zum überwiegenden Teil aus Information.

Die Chefin erzählt, was es Neues „von oben“ gibt. Die Kollegen berichten nacheinander von ihren Fachgebieten.

Selbst in Regelterminen mit Dienstleistern, Kunden oder Lieferanten bringt man sich zunächst auf den aktuellen Stand.

Je nach Teamgröße kann allein der Infoblock eine Stunde und länger dauern. Effektiv genutzt ist diese Zeit nicht.

Könnte man die Informationen nicht einfach schriftlich übermitteln? In einer geteilten Arbeitsumgebung oder sogar per E-Mail, wenn nötig. So liest jeder nur die jeweils interessanten Dinge zur passenden Zeit.

Die Verschwendung von Arbeitszeit ist aber noch das kleine Problem. Im schlimmsten Fall kommen die Informationen zu spät. Am Mittwoch hätte ich es wissen müssen, der Kollege hat aber bis zum Freitagstermin gewartet. Dumm gelaufen.

Folgende Vorgehensweise halte ich für besser:

  1. Informationen werden sofort übermittelt. Heute muss man nicht mehr für jede Sache eine E-Mail senden. Mit Tools wie Slack, MS-Teams, Google-Docs oder geteilten Notizbüchern geht das unkompliziert und ohne zu nerven.
  2. In Terminen wird nur noch diskutiert (nicht informiert). Wir können die Zeit nutzen, um unsere Arbeit gemeinsam besser zu machen, gemeinsam kreativ zu sein und jeden Einzelnen einzubeziehen.
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Probleme abgeben wollen

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Wenn wir nicht weiter kommen bei unserer Suche nach Problemlösungen, dann sind wir manchmal versucht, das Problem abzugeben.

Wir können es nicht, ein anderer soll es machen.

Das wird meistens scheitern. Die Lösung einer anderen Person muss nämlich nicht in unserem Sinne sein. Wenn wir etwas abgeben, dann verlieren wir unsere Chance zu gestallten. Außerdem kochen die anderen auch nur mit Wasser.

Besser als Abnehmer für unsere Probleme zu suchen ist es, Verbündete zu suchen.

Gemeinsam können wir das Problem einkreisen und besser analysieren. Durch Synergien wird unsere Lösung stärker. Wir können mehr Fürsprecher erreichen und Budgets bündeln.

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Auf diesem Niveau entscheidet das Wie

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Schon öfter habe hier geschrieben, dass wir uns stärker auf das Wie fokussieren sollten, statt immer ein besonders cleveres Was zu suchen (hier zum Beispiel).

Wir suchen die eine perfekte Idee, auf die noch niemand gekommen ist und die uns nun die Beförderung einbringt. Die eine Nische, in der wir allein sind und die sich als Goldgrube herausstellt. Die eine Strategie, mit der wir allen anderen weit voraus sind.

Immer möglichst ohne uns anzustrengen – eine Sackgasse

Wenn wir uns stattdessen auf das Wie konzentrieren, dann machen wir unsere Arbeit besser. Wir gehen die Extrameile, stehen früher auf, geben mehr von uns selbst. Das ist aus meiner Sicht der Weg zum Erfolg.

Tomas Tuchel (Fußball Profitrainer u.a. bei Mainz 05 und Borussia Dortmund) beschreibt hier einen ähnlichen Sachverhalt:

Thomas Tuchel – Der Ausbruch aus den Routinen  (startet bei 18:43, bis 22:18 ansehen)

Das Trainerteam, so Tuchel, würde das Was bestimmen. Die Spieler seien allerdings für das Wie verantwortlich. Und auf diesem Niveau (Fußball Bundesliga) wäre das Wie der entscheidende Punkt. Das Was wäre nur Unterstützung.

“Auf diesem Niveau“ – das bedeutet starke, zahlreiche Konkurrenz, die jede Schwäche ausnutzt und sofort zur Stelle ist.

So ist es auch im heutigen Geschäftsleben. Es gibt keine unentdeckten Nischen mehr, wo aber das Geld auf der Straße liegt. Und es gibt in professionellen Unternehmen auch keine einfachen Antworten auf komplexe Probleme. Die Mitbewerber sind auch smart und haben Ideen.

Kunden, Unternehmensleitungen und Chefs entscheiden über das Was. Wir können dem folgen oder nicht. Über unseren Erfolg als Marketer, Leader und Change-Manager entscheidet aber unser Wie.

Wir machen bessere Dinge, indem wir die Dinge besser machen.

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Wann sind wir bereit?

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Aktuell stehe ich vor der Frage, eine Schulung allein durchzuführen, obwohl ich selbst erst seit Kurzem eingearbeitet werde, oder zu warten, bis mein erfahrener Kollege Zeit hat. Lange zu warten.

Bin ich bereit? Wann ist man das überhaupt?

Das kommt auf unseren Standpunkt an und den können wir wählen.

Entweder sind wir nie bereit, etwas Unerwartetes kann uns schließlich immer dazwischenfunken, oder wir sind immer bereit – bereit, es zu versuchen und zu lernen.

Doch was ist mit Übung? Könnten wir nicht noch besser werden und bis morgen warten?

Das ist nur der Versuch, die erste Variante zu tarnen. Theoretisch geht es natürlich immer besser, doch Perfektion ist eine Illusion.

Tatsächlich ist die Frage kontraproduktiv.

Wann wir liefern, sollte nicht davon abhängen, ob wir uns bereit fühlen. Unsere Gefühle täuschen uns nur zu gerne. Stattdessen sollten wir liefern, wenn es an der Zeit ist.

“Saturday Night Live” beginnt nicht, weil die Schauspieler bereit sind, sondern weil es Samstag Abend ist und die Show live gesendet wird.

Natürlich müssen wir unser Bestes tun – immer. Aber nur bis zur Deadline. Dann heißt es: liefern.

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Liefern macht Spaß

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Dass es wichtig ist, hatte ich schon früher geschrieben. Wir sollten uns angewöhnen zu liefern, vielleicht sogar täglich. Dadurch erhalten wir uns eine Spannung, die nicht nur Kunden zufriedenstellt, sondern uns auch zwingt, konsistent zu arbeiten bleiben.

Doch das ist nicht alles. Außerdem macht es Spaß zu liefern.

Bei jeder Lieferung zahlen wir auf ein Punktekonto ein. Wir fühlen, wie die Anerkennung unserer Partner steigt. Wir selbst gewinnen an Selbstvertrauen, weil wir es wieder geschafft haben.

Und schließlich helfen wir. Unsere Lieferung hilft anderen erfolgreich zu sein – jeden Tag ein kleines Bisschen.

Wir dürfen nichts zurückhalten. Zu liefern ist die Belohnung für unsere Mühe, die Befriedigung unserer Bedürfnisse und unser Beitrag zum Wandel.

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Verbinden um zu wachsen

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Wenn wir uns in Communities mit unseresgleichen verbinden, dann überqueren wir zwei große Hürden mit einem einzigen lockeren Sprung.

Sofort erlangen wir Status und Vertrauen.

In der Star Trek Gruppe wird niemand über meine Klingonen Maske lachen. Die finden das alle cool, wir können uns also entspannen. Außerdem sind wir endlich keine Sonderlinge mehr und Teil von etwas Großem.

So ist es auch in einem professionellen Umfeld. Wenn wir in Unternehmen oder unter Selbstständigen Communities bilden, dann sollten wir sie nutzen, um miteinander zu wachsen.

Das Top-Thema unserer Treffen sollte also nicht unser verbindendes Element sein. Wir sollten uns nicht darauf beschränken, unsere Gemeinsamkeit zu feiern oder zu beklagen.

Stattdessen können wir einfacher als anderswo unsere Ziele thematisieren, uns coachen und trainieren.

Wenn wir eine Gruppe von “Young Professionals” sind, dann sollte nicht unsere Jugend das Hauptthema sein, sondern unsere Profession. Wenn wir weibliche Führungskräfte sind, dann sollten wir uns nicht auf Geschlechterrollen fokussieren, sondern auf gute Führung.

Es geht mir nicht darum, Gleichstellungsthemen abzuwerten.

Vielmehr haben wir sie durch das Bilden einer exklusiven Gruppe bereits egalisiert. In dieser sicheren Umgebung kommt uns das nicht mehr in die Quere. Hier müssen wir nicht kämpfen.

Wir können unser Schutzschild fallen lassen und produktiv voneinander lernen.

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Umdenken

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Warum ist es so schwer, eine getroffene Entscheidung zurückzunehmen?

Heute hat mich ein interner Kunde informiert, dass er das von mir betreute Software-Tool nicht länger nutzen wolle.

Mein erster Gedanke war: Ihr habt zwei Jahre Arbeit in diese Sache gesteckt und auch viel Geld dafür bezahlt. Jetzt wollt ihr einfach alles wegwerfen?

Ja, und wahrscheinlich ist das richtig so.

Die Arbeit und das Geld sind versunkene Kosten. Sie liegen in der Vergangenheit und können nicht zurückgeholt werden.

Es gibt aber auch nicht-monetäre Kosten. Man hatte sich öffentlich festgelegt. Den eigenen Mitarbeitern hatte man erklärt, dies wäre der neue Prozess. Es wurden Präsentationen gehalten, vor Entscheidungsträgern mit Plänen und Zielen doch all dies ist nun leider nicht mehr wahr.

Wann fallen diese Kosten an? Erst dann, wenn wir unseren Fehler eingestehen.

Doch versunken sind sie trotzdem, auch wenn es noch nicht jeder sieht. Und die Summe erhöht sich mit jedem Tag, den wir hoffen und das unvermeidliche aufschieben.

Sich selbst und anderen die eigene Fehleinschätzung einzugestehen und umzudenken, erfordert Leadership und insbesondere Mut.

So eine Korrektur ist meist schwierig, doch transparente Regeln können helfen.

Adam Grant empfiehlt vor schwierigen Entscheidungen eine Liste mit den Punkten aufzustellen, die bei ihrem Wahrwerden dafür sorgen, das sich unsere Meinung ändert.

So kalkulieren wir das Umdenken schon vorher ein. Wir werden nicht zu einem Teil unserer Entscheidung, sondern stehen darüber.

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Das Streben nach Gewissheit

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Gewissheit bringt uns nicht weiter. Sie zerstört Spannung und ist das Gegenteil von am Haken hängen.

Wir wollen erfahren, ob wir es richtig machen, wollen Bestätigung oder Korrektur. Im Grunde wollen wir die Verantwortung abgeben an andere, die es besser wissen müssen. Wir wollen gesagt bekommen, was wir zu tun haben.

Gewissheit läutet keinen Wandel ein. Gewissheit steht für Stillstand und Vergangenheit.

Es gibt keine Gewissheit über die Zukunft.

Statt also nach unmöglicher Gewissheit zu streben, könnten wir auch die Spannung hochhalten (oder die Stille aushalten). Spannung führt zu Entscheidungen und die führen zu Wandel.

Statt uns ständig bei unserer Chefin zu versichern, fragen wir sie nicht. Sie ist ein Profi und wird sich melden, wenn sie unzufrieden ist. Genauso wenig fragen wir unseren Partner oder Kunden.

Wenn wir eine Verbesserung anstreben, dann geben wir unser Bestes und leben mit der Unsicherheit.

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Es lebe der Plan B

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Scheitern kann entweder bedeuten: “Nahe dran aber (noch) daneben.” Oder es heißt: “Game over, aus und vorbei!” Oder schließlich: ”Wer kneift, hat auch verloren.”

Wir sollten das Zweite und Dritte vermeiden.

Leider werden wir heute oft in die Verwegenheitsfalle gelockt. Wir sollen alles auf eine Karte setzten und mutig unserem Schicksal entgegenstreben.

Ja, ohne maßvolles Risiko gibt es keinen Erfolg. Aber planlose Verwegenheit führt sicher in den Abgrund.

Wenn uns Business-Gurus erzählen, dass ein höheres (finanzielles) Risiko automatisch zu einem niedrigeren Risiko führt, weil wir uns ja unterbewusst mehr anstrengen …,

dann sollten wir rennen.

Es gibt eine bekannte Geschichte vom General, der an einer fremden Küste landet und vor der Schlacht die Schiffe verbrennen lässt. Die Soldaten könnten nun nur noch siegen oder untergehen. Natürlich siegten sie.

Diese Geschichte ist Blödsinn!

Positiv scheitern bedeutet im Kleinen zu scheitern, denn das ermöglicht ein Dazulernen. Wir sollten immer einen Plan B haben, denn dieser bedeutet die Chance auf eine zweite Runde. Umso mehr Runden wir drehen, desto schneller wird unsere letzte sein.

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