robertziege

Ungerechte Erwartungen

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Oft erwarten wir von anderen zu viel.

Unsere Kinder sollen und richtig zuhören und ihr Potenzial voll ausschöpfen. Unsere Kollegen und Kunden sollen verstehen und voll motiviert zur Sache gehen.
Wenn sie das nicht tun, ist es kein Wunder, dass die möglichen Ergebnisse nicht zustande kommen.

Was aber tatsächlich passiert ist, dass ein Plan nicht aufgeht.
Unser Plan.

Wir malen uns die ganze Geschichte perfekt und zielführend aus.
Die anderen sind aber noch nicht soweit. Sie scheitern auf ihrem Weg, obwohl wir sie beraten hatten.

Ihnen das nachzutragen ist ungerecht. Auch sie haben das Recht zu scheitern. Und wahrscheinlich ist es in den meisten Fällen kontraproduktiv, ihnen das zu verwehren. Als gute Leader müssen wir sie manchmal scheitern lassen.

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Wie wir Kompetenzen erlangen

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Je nach Ziel ist der Weg ein völlig anderer. Je nachdem, welche Kompetenzen wir ausbilden wollen, müssen wir anders vorgehen.

Fachkompetenzen
Hier könnte man diskutieren, ob wir die überhaupt noch lernen sollten. Es handelt sich dabei um faktisches Wissen, dass online immer irgendwo auffindbar ist. Wann begann die Französische Revolution? Was steht in Art. 1 GG?
Lernen bedeutet also, es sich zu merken.

Methodenkompetenzen
Methoden lernen wir durch üben. Fahrradfahren, eine Maschine bedienen, frei sprechen, eine medizinische Operation durchführen. Je nach Talent und Interesse wird es uns schneller oder langsamer gelingen. Es sind aber die Wiederholungen, die den Erfolg bringen.

Persönliche Kompetenzen
Theoretisch einprägen und praktisch üben reichen hier weder allein noch gemeinsam aus. Diese Kompetenzen müssen wir entwickeln.
Hier gibt es keinen Königsweg und keine einfache Antwort. Empathie, Mut, Kontinuität, Verantwortungsbewusstsein etc., sind für jeden Menschen anders.
Um sie zu entwickeln, brauchen wir sowohl die theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema als auch die praktische Übung und das Feedback von anderen.
Wir müssen über diese Dinge sprechen, die Erfahrungen von anderen aufnehmen, unser Vorgehen individuell designen und immer wieder reflektieren.

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Was brauchen wir zum Lernen

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Spontan denken die meisten: Informationen.

Diese Zeiten sind vorbei. Informationen (und Wissen) sind nicht mehr knapp. Es gibt Wikipedia, Youtube, Udemy, Coursera, hunderttausende Blogs und für manche ist sogar Facebook eine sinnvolle Quelle.

Was also sonst?

  1. Enrollment
    Wir müssen uns freiwillig aus eigener Motivation verändern wollen. Denn Lernen ist Veränderung. Das ist die wichtigste Voraussetzung und das Fehlen von Enrollment ist der bei Weitem häufigste Grund, warum Lernen scheitert.
  2. Führung
    Hier ist nicht die Person gemeint, die die Lektionen durchführt. Es kann die gleiche Person sein, muss aber nicht. Theoretisch sind Dozenten austauschbar. Es geht um die Person, die inspiriert, moderiert, unterstützt und verbindet.
  3. Ein Projekt
    Wir Lernen nicht durch Lesen, zuhören oder beobachten. Wir lernen durch tun. Um effektiv zu lernen, brauchen wir also zwingend die Möglichkeit (und Verpflichtung), es selbst auszuprobieren.
  4. Gefährten
    Veränderung geht meist nicht allein. Egal ob man Weltmeister im Fußball wird, Olympiasieger im Marathon, oder ob man im Job etwas bewegen möchte. Man braucht andere Menschen. Sie geben Feedback, unterstützen, ziehen und drücken. Umso verbundener und großzügiger die Gruppe ist, desto besser.
  5. Eine Plattform
    Lernen bzw. die damit verbundene Transformation ist ein Prozess. Wenn wir diesen effektiv und proaktiv gestallten wollen, dann benötigen wir eine Plattform. Diese dient dazu, die Gefährten zu verbinden, die Führung auszuüben, Projekte zu liefern und Enrollment zu gewährleisten.
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Wir lieben unsere Info-Meetings

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Ich denke, der Grund dafür ist Status.

Hier hatte ich behauptet, es wäre das Beste, wir würden Informationen nur noch schriftlich versenden. Das sehe ich immer noch so, aber warum ist es so schwer durchzusetzen?

Bereits einige Monate früher hatte ich schon mal mit der Kultur in Unternehmen argumentiert. Meetings wären sinnvoll, wenn sie Wertschätzung transportieren und manchmal überraschend produktive Diskussionen hervorbringen.

Wenn wir das weiterdenken, dann ist die Wertschätzung eigentlich Status.
Das Publikum fühlt einen hohen Status, weil die Chefin extra wegen uns hier präsentiert. Wir sind die Kunden und erhalten eine direkte Dienstleistung von ihr. Sie muss liefern, wir können dann bewerten.
Die Chefin fühlt auch hohen Status, weil sie im Rampenlicht steht. Alle sind nur wegen ihr hier und das unterstreicht natürlich ihre Wichtigkeit. Wenn sie redet, sind die anderen still.

Sobald wir diese Inhalte streichen und stattdessen offen diskutieren oder anderweitig dynamisch arbeiten, senken wir den Status für alle.
Die Zuhörerschaft wird vom Kunden zum Lieferanten. Man kann nicht mehr nur empfangen und bewerten. Mann muss jetzt selber etwas beitragen. Die Chefin dagegen seht nun nicht mehr prominent im Rampenlicht. Sie sitzt jetzt im Kreis unter Gleichen.

Wenn wir eine neue Art von Meetings etablieren wollen, dann müssen wir einen Weg finden, den Status hochzuhalten. Nur auf diese Weise erhalten wir die Akzeptanz, die wir von allen Parteien brauchen.

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Input vs. Output

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In der Regel konzentrieren wir uns auf den Output.
Wir messen ihn, richten unsere Ziele daran aus, versuchen ihn zu verändern.

Tatsächlich können wir ihn aber nicht kontrollieren. In den meisten Fällen, zumindest wenn es interessant wird, hängt der Output von mehr ab als von uns.
Seth sagt es hier sehr treffend: Niemand weiß irgendetwas.

Kontrollieren können wir nur unseren Input. Wenn wir unsere Taten davon abhängig machen, was wir glauben, das passieren könnte, wenn …, dann schwächen wir sie.

Unser Schaffensprozess, der Input also, sollte deshalb zuerst kommen. Schon durch die ständige Wiederholung werden wir morgen besser sein. Natürlich müssen wir auch beachten, was dabei herauskommt. Der Fokus ist aber das Entscheidende.

Er sollte auf dem Input liegen, den wir beisteuern wollen. Nicht auf dem Output, den wir zu erlangen hoffen.

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Wenn es leicht wäre, könnte es jeder

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Es macht aber nicht jeder, sondern wir. Wir haben uns die Aufgabe ausgesucht und deshalb ist sie schwer.
Wenn wir etwas verändern wollen, dann muss das so sein.

Diese Sätze sage ich mir gern, wenn ich mal wieder die Angst vor der eigenen Courage spüre.

Ab einem bestimmten Niveau müssen wir mit dieser Angst leben. Wir können dann nicht mehr alles planen. Stattdessen brauchen wir Mut zur Lücke. Außerdem müssen wir darauf gefasst sein, zu improvisieren und selbstbewusst erwarten, dass wir das irgendwie hinbekommen.

Wenn wir mehr wollen als Mittelmaß, dann ist das unser Weg.

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Du glaubst nicht, was ich letztens gemacht habe.

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Wie stellen wir es an, dass Menschen freiwillig über uns und unser Produkt sprechen, es ihren Freunden weitererzählen?

Das passiert nicht einfach so. Dazu muss es irgendeine Art des Nutzens geben. Hier sind drei grundsätzliche:

  1. Es lohnt sich finanziell.
    Provisionen und Boni sind gängige Marketinginstrumente, um an Empfehlungen zu kommen. So einfach wie effektiv.
  2. Der persönliche Nutzen.
    Eine Social Media Plattform macht keinen Sinn, wenn ich ihr einziger Benutzer bin. Genauso wenig wie ein Telefon oder ein Volksfest. Der Marketer schafft eine Sache, die umso besser wird, je mehr Menschen sie nutzen.
  3. Höherer Status.
    Das Gespräch über diese Sache erhöht unseren Status, weil sie interessant und außergewöhnlich ist. Die ersten Swatch-Uhren zum Beispiel, das I-Phone oder der Fight-Club (Erste Regel des Fight-Club: Du sprichst nicht über den Fight-Club!). Wenn wir nun (doch) darüber reden, wirken wir stylish, smart oder verwegen.

Egal auf welche Weise wir unser Produkt ins Gespräch bringen. Es wird mit einer dieser drei Grundprinzipien zusammenhängen.

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In Bewegung bleiben

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Veränderung findet immer statt, egal ob wir uns bewegen oder nicht.

In Bewegung werden wir stärker, schneller und lernen. Im Stillstand werden wir schwächer, langsamer und vergessen. Use it or loose it. Das gilt für Körper und Geist.

Aus diesem Grund sind kleine Schritte so wichtig. Sie sind nur wenig anstrengender als Stillstand, sie erzeugen aber immer noch die richtige Form der Veränderung.

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Personal Brand

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Die wichtigsten Entscheidungen in Bezug auf unsere Personen fallen dann, wenn wir nicht im Raum sind. Das habe ich aus Lindsey Pollaks neuem Hörbuch “Recalculating”.

Das trifft zu für wichtige Kundenaufträge, Beförderungen und wahrscheinlich auch auf private Beziehungen.

Da wir nicht im Raum sind, können wir nicht objektiv argumentieren. Fakten, die wir natürlich locker aufzählen könnten, spielen kaum eine Rolle. Vielmehr tun das subjektive Eindrücke, die die Entscheidenden lange zuvor von uns gewonnen haben.

Das ist unsere eigene Personenmarke. Ob wir wollen oder nicht, wir stehen für etwas. Wenn wir uns das bewusst machen, können wir es langfristig beeinflussen. Wir können Angewohnheiten entwickeln, die genau das transportieren, wofür wir stehen wollen.

Tun wir es nicht, dann verlassen wir uns auf unser Glück.

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Wie läuft eine Firma ohne Manager?

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Ich selbst habe keine Erfahrungswerte dazu. Da selbstgesteuerte Teams aber gern diskutiert und angestrebt werden, ist konkrete Praxiserfahrung äußerst hilfreich und ich teile gern dieses Beispiel.

Treehouse ist ein Anbieter von Online-Kursen und anderen Lernformaten zu Programmierung und Design und Treehouse hat sein Management abgeschafft – bereits 2013.

Nun gibt es mehrere Unternehmen, die das gemacht haben, aber hier hat der CEO und Co-Gründer Ryan Carson außerdem detaillierte Blogartikel dazu geschrieben.

Ich fand diese Artikel sehr interessant, weil sie erstens absolut ehrlich zu sein scheinen und zweitens tatsächlich hilfreich sind. Sie enthalten klare praktische Beschreibungen und Empfehlungen ohne nebulöse Ausflüchte.

Man findet die Artikelserie noch auf Tumblr. Die interne Verlinkung der Serie verweist auf Ryans eigenen Blog, der nicht mehr zu existieren scheint. Daher verlinke ich hier die einzelnen Posts:

  1. No Managers: Why We Removed Bosses at Treehouse 
  2. How to set priorities, create budgets and do project management in a #NoManager company 
  3. How salaries, career progression and reviews work in a #NoManager company 
  4. How to communicate in a #NoManager company 
  5. The negative side of #NoManager companies 

Wie ist denn nun die Antwort auf die Frage aus der Überschrift?

Offenbar läuft es sehr zufriedenstellend, aber nicht problemlos. Es ist sehr anstrengend (Eigen-Marketing, ist jetzt für alle Tagesgeschäft) aber auch motivierend, fair und produktiv.

Was können wir hier lernen?

Das Beispiel von Ryan und seiner Firma kann uns Inspiration und Anleitung sein. Es lässt uns teilhaben an den Gedanken des CEO und an den Organisationsprozessen des Unternehmens.

Die eine oder andere Regel können wir auch abschauen, wenn wir nur kleine Schritte in Richtung Selbststeuerung machen möchten, ohne das Management komplett abzuschaffen. Doch falls wir das tatsächlich vorhaben, dann finden wir hier ein lebendiges Praxisbeispiel.

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Was uns motiviert

Hier ist ein tolles Video, das sich der Frage widmet, was uns wirklich motiviert.

Drive: The surprising | Daniel Pink (11 Min.)

Die Erklärung ist es absolut wert, angeschaut zu werden, da sie einleuchtet und auch kurzweilig umgesetzt ist.

Für alle, die die Zeit trotzdem nicht haben, ist hier eine kurze Zusammenfassung:

Manchmal funktioniert Geld als zusätzlicher Motivator, manchmal nicht. Woran liegt das?

Der Grund liegt in der Art der Arbeit. Bei manuellen und einfachen Tätigkeiten funktioniert es. Arbeite schneller und du verdienst mehr. Das ist eine direkte Beziehung und diese Motivation ist sehr effektiv.

Anders sieht es bei komplizierten Tätigkeiten aus, bei denen die eingesetzte Zeit nicht direkt mit den Resultaten verbunden ist. Hier zeigt sich, dass Geld oft gar kein Motivator ist. Einige großartige Resultate sind sogar völlig kostenlos von Menschen in ihrer Freizeit erschaffen worden (Bsp.: Linux oder Wikipedia).

Was diese Menschen motiviert, ist Autonomie, Können und Sinn.

Die Autonomie selbst zu entscheiden, was wann wie zu tun ist. Das Gefühl, eine Fähigkeit wirklich zu beherrschen bzw. besser dabei zu werden. Und die Gewissheit, ein sinnvolles Ziel zu verfolgen und möglichst auch zu erreichen.

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Wen würden wir vermissen?

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Würden wir sie vermissen, wenn sie von heute auf morgen weg wäre? Wenn wir mit ja antworten, dann macht diese Person einen guten Job. Wenn wir es nicht merken würden, dann ist da Luft nach oben.

Das Ziel, vermisst zu werden, sobald man weg ist, wird oft von Seth Godin formuliert. Es geht dabei nicht um Schadenfreude: “Wenn ich weg bin, werdet ihr schon sehen …”, sondern darum, die eigene Effektivität zu messen.

Wenn ich morgen keinen Beitrag schreibe und niemand fragt nach, dann bin ich noch nicht gut genug. Wenn ich nach Jahren im Büro den Job wechsle und niemanden scheint es zu stören, dann war auch hier meine Performance unauffällig. Oder der Job ist schlicht belanglos.

Wir sollten uns an Leute halten, die wir vermissen würden und wir sollten selbst danach streben, so jemand zu sein.

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Agile Spiele

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Wenn wir neue Methoden etablieren wollen, reicht es nicht, sie zu erklären. Wir müssen dafür sorgen, dass sie versanden und geschätzt werden.

Das geht am nachhaltigsten durch ausprobieren und jenes ausprobieren geht am einfachsten durch spielen.

Agilität ist in aller Munde, auch in meinem Unternehmen. Um die Kolleginnen also nachhaltig zu überzeugen, könnten wir regelmäßig spielen und so Neues ausprobieren.

Beeindruckend viele Gute Ideen und Anleitungen, auch für mobile Meetings gibt es hier: https://www.tastycupcakes.org/

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365

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Routinen bekommen längst nicht die Anerkennung, die sie verdienen.

Wir denken dabei an leicht zu wiederholende Abfolgen. Sie stehen nicht für Wandel, Kreativität oder Willenskraft.

Nach 365 Artikeln glaube ich sagen zu können, dass es anders ist. Ich dachte, das Schreiben würde leichter werden und Automatismen würden sich entwickeln. Tatsächlich ist es nie leicht und den Widerstand spüre ich nach wie vor täglich.

Wir sollten froh sein, wenn das so ist. Ich bin es. Wenn es Fortschritt sein soll, dann darf es nicht leicht sein, dann muss da Widerstand sein. Schwer ist gut.

Routine bedeutet, sich täglich zu überwinden, zu arbeiten und zu liefern. Wahrscheinlich würde das auch in 10 Jahren so sein.

Und das ist am Ende der wahre Lohn der Sache. Es geht nicht darum, einen Bestseller zu schreiben (obwohl das natürlich nicht schlecht wäre …). Es geht darum, jemand zu sein, der so etwas tut.

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Was, wenn ich falschliege?

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Wann habe ich mich zuletzt hinterfragt?

Ich glaube, das denken wir zu selten. Wir halten uns für offene, unvoreingenommen Menschen. Doch ziemlich oft sind wir äußerst festgefahren in unseren Ansichten.

Was wäre denn, wenn alles falsch ist? Unsere Erwartungen erfüllen sich nicht. Was wir sicher zu wissen glauben, stimmt nicht. Was wir vehement bekämpft haben, stellt sich als glücklicher Fügung heraus.

Nicht ständig, aber hin und wieder ist es gesund, dieses Gedankenspiel zu spielen.

Wenn wir offener dafür sind, selbst auch falschliegen zu können, dann sind wir nicht nur weniger stark enttäuscht, sollte es anders kommen, wir sind auch bessere Gesprächspartner.

Zum letzten Punkt gibt es hier übrigens einen interessanten Vortrag.

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Wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht

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Noch eine lokale Sonderlocke? Wir brauchen doch Standards.

Ich glaube nicht. Unternehmensweite Mammutprojekte scheinen in Summe zwar effizienter, am Ende fehlt aber oft die Effektivität.

Sie sind komplex, träge, langwierig und letztlich für keinen so richtig passend. Für alle passt es halbwegs – ein Kompromiss eben. Dafür ist dann aber auch eine zentrale Stelle verantwortlich und der kann man die Schuld geben.

Kleine lokale Lösungen sind natürlich unterschiedlich – das eigene Süppchen eben. Aber ist es nicht viel toller, gegenseitig spannende Rezepte auszutauschen, als sich nur gemeinsam über die Standardbrühe aus der Großküche zu beschweren?

Sonderlösungen stehen miteinander im Wettbewerb – sie ermöglichen Lernen und Wachsen. Außerdem sind sie flexibel, schneller verfügbar und für die eigenen individuellen Bedürfnisse entwickelt.

Das Beste daran ist aber: Wer sein eigenes kleines Projekt verwirklicht, ist überzeugt. Wer die Konzernorder umsetzt, der muss. Das ist Enrollment statt Rollout.

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Answer the Call

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Gemeint ist der Call To Action. Mir passiert es leider häufig, dass ich nicht antworte. Ich lese den Artikel, am Ende steht der CTA, ich ignoriere ihn.

Das ist schade aus zwei Gründen.

  1. Die Senderin bekommt keine Antwort auf ihre mutige Frage.
  2. Ich selbst lasse Möglichkeiten aus. Die Möglichkeit zu kommunizieren, mich im Feedbackgeben zu üben, besser zu verstehen, selbst mutig zu sein, das Thema für mich abzuschließen, sehen zu lernen und weitere.

Eine spannende Frage gestellt zu bekommen, ist ein Geschenk. Dabei muss es gar keine Frage im grammatischen Sinne sein. Vielleicht löst schon eine Aussage Fragen in uns aus. Vielleicht reicht sogar ein Bild.

Wir sollten uns angewöhnen, möglichst oft zu antworten – jeden Tag mehrmals. Wir können mit kleinen Dingen anfangen. Ein Like ist leicht vergeben – leichter als ein Lächeln.

Nach und nach kommen wir vielleicht dazu, selbstverständlich wahrzunehmen, zu würdigen und ggf. konstruktives Feedback zu geben.

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Menschen mit denen wir uns umgeben – eine Bücherliste

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Um zu lernen, müssen wir uns mit der Materie beschäftigen und was liegt da näher, als die Gedanken anderer Leader, Marketer und Change-Manager aufzusaugen.

Es heißt ja, man sei der Durchschnitt der Menschen, mit denen man sich umgibt. Ich habe hier 6 Autorinnen und Autoren, mit denen ich gern Zeit verbringe. Meines Erachtens sollte das jeder tun, zumindest wenn man sich zu den oben genannten Gruppen zählt.

Ich verwende keine Affiliate-Links. Die Verweise gehen zu den Webseiten der Autorinnen und Autoren oder zu anderen interessanten Quellen. Wer die Titel lesen oder hören möchte, wird wohl einen Weg finden. Es lohnt sich.

Seth Godin

Wer auf sich auf diesem Blog schon etwas umgesehen hat, dem wird klar sein, dass Seth hier dabei ist. Diese 3 Bücher finde ich am wertvollsten:

„What to do when it’s your turn (and it’s allways your turn)“. Hier geht es vor allem um Einstellung. Jeder kann sich heute Gehör verschaffen, jeder kann etwas bewegen – wenn man will. Das Buch zeigt uns die Richtung, ermutigt und tröstet.

„This is Marketing.“ Der Titel übertreibt nicht. Wenn es um Marketing geht, dann sollte man dieses Buch lesen. Hier geht es nicht um Techniken, Taktiken, Tools. Es geht um den positiven Beitrag, den Marketing leistet und um die nötige Herangehensweise.

„Linchpin“(hier eine Keynote dazu). Das TV-industrielle Zeitalter ist vorbei. Heute geht es nicht mehr darum, durchschnittliches Zeug an durchschnittliche Leute zu verkaufen. Es gibt immer weniger durchschnittliche TV-Werbe-Zuschauer, also brauchen wir auch weniger durchschnittliche Fabrikarbeiter. Wir brauchen besondere Dinge für besondere Menschen. Wer diese Dinge erschafft, ist auch besonders und selten. Seth nennt sie „Linchpins“ und das Buch dreht sich darum, wie man so jemand wird.

Rita McGrath

Rita ist eine angesehene Universitätsprofessorin, und Expertin auf dem Gebiet der Disruption. In „Seeing around Corners“ beschreibt sie, wie sich Unternehmen gegen Disruption wappnen können und wie man sie rechtzeitig kommen sieht.

Lindsey Pollak

Sie ist Autorin, Beraterin und Karriere- Coach. In „The Remix“ beschreibt sie das heutige Arbeitsumfeld vor dem Hintergrund einer starken Generationen-Diversität. Niemals haben mehr Generationen auf allen Unternehmensebenen miteinander gearbeitet. Das Buch ist eine Karte durch die Missverständnisse und Konflikte, die sich dadurch ergeben.

Rosamund Stone Zander und Benjamin Zander

Rosamund ist Therapeutin und Benjamin ist Dirigent. Auf ihr Buch “The Art of Possibility” habe ich in diesem Blog schon oft verwiesen. Es stellt Möglichkeiten ins Zentrum der Überlegungen eines jeden Leaders. Es ist als Hörbuch wunderschön mit klassischer Musik untermalt. Es ist herzerwärmend, witzig, charmant und geistreich. Ich glaube, es macht die Leser zu besseren Leadern.

Steven Pressfield

Steven ist das Musterbeispiel für einen Dranbleiber. Erst spät, mit 52 Jahren, hatte er seinen ersten kommerziellen Bucherfolg. Er schrieb fiktionale Weltbestseller wie “Gates of Fire” und “The Legend of Bagger Vance”. Er schrieb und schreibt aber auch sehr erfolgreiche Sachbücher. Ich empfehle vor allem “The War of Art”. Hier erklärt er, was uns davon abhält, erfolgreich zu sein, wie wir diesen Widerstand überwinden können und was es kostet. Er ist dabei beides: brutal direkt und wohltuend bestärkend.

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Wie begreifen wir unsere Entwicklung

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Steven Pressfield nennt zwei Modelle, mit denen wir normalerweise unsere Entwicklung erklären und schlägt ein Drittes vor.

Das Erste ist das therapeutische Modell.

Wir glauben, dass wir krank sind, in irgendeiner Form kaputt oder gehandicapt. Was wir brauchen, ist Heilung, danach wird es uns gut gehen. Wir können dann unser Potenzial entfalten und erreichen, was wir uns erhoffen.

Das Zweite ist das moralische Modell.

Hier glauben wir, wir wären falsch, böse oder sündig. Vielleicht glauben wir etwas Unmoralisches getan zu haben oder schon per Geburt eine Belastung für die Welt zu sein. Um uns hier weiter zu entwickeln, müssen wir büßen durch eigene Entbehrungen und Ausgleich. Dann wird uns vergeben und wir dürfen glücklich sein.

In seinem Buch “Turning Pro” beschreibt Pressfield ein drittes Modell, das Amateur-Profi-Modell.

In diesem leben wir unser Leben meist als Amateure, können uns aber frei und bewusst entscheiden, Profis zu werden. In beiden Fällen ist es möglich, glücklich zu sein. Wir müssen aber das jeweilige Für und Wider akzeptieren.

Amateure leben relativ unbeschwert, zahlen aber den Preis der Mittelmäßigkeit. Die Wahl eines Lebens als Profi birgt zwar die Chance auf hohe Renditen, emotional und finanziell, geht aber einher mit enormen Anstrengungen.

Pressfields Modell ist frei und eigenverantwortlich. Man braucht weder Geld noch Wissen, Hilfe oder Equipment, um Profi zu werden. Alles, was nötig ist, ist eine Entscheidung. Freilich ist es extrem schwer, diese zu treffen. Der Profi bekämpft die “Resistance”, wie Pressfield es nennt, der Amateur gibt ihr nach.

Aus meiner Sicht ist nicht jedes Modell für jeden geeignet. Wir können uns aussuchen, was zu uns passt und dürfen selbstbewusst dazu stehen. Allerdings sollten wir auch verstehen, dass andere Menschen es anders sehen.

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Sprinten

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Normalerweise sind wir am produktivsten, wenn wir unter einem optimalen Druck stehen. Hoch genug, um keine Zeit zum Prokrastinieren zu haben. Niedrig genug, um Luft zu haben zum Atmen und zum überlegten Handeln.

So ist das auch beim Sprinten.

Wenn wir darauf eingestellt sind, dann planen wir unseren Energieverbrauch. Wir fokussieren uns auf das Ziel und streben ihm positiv motiviert entgegen.

Wenn wir überrascht und in den Sprint gezwungen werden, dann werden wir von Angst getrieben. Wir sind entsprechend negativ motiviert und laufen eher weg vom Scheitern, als hin zum Ziel.

Beides kann sehr produktiv sein, denn wir kommen in kürzester Zeit von A nach B. Gesund ist aber eher die erste Form.

Auch im Arbeitsleben habe ich beides erlebt.

Während meiner Zeit als Buchhalter war der Jahresabschluss unser wichtigstes Projekt. In einem Konzernumfeld gibt es hier äußerst anspruchsvolle Zeitpläne und die ersten 2 Wochen des Jahres haben die Bezeichnung „Sprint“ wirklich verdient.

Wir haben uns aber darauf eingestellt und darauf hingearbeitet. Unsere anspruchsvollen Ziele konnten wir durch gute Planung erreichen und noch immer habe ich diese Ereignisse als Erfolge im Gedächtnis.

Als Controller musste ich oft mit unvorhergesehenen Änderungen umgehen. Wenn sich kurz vor einer Planungs-Deadline wichtige Parameter ändern, dann kommt man ins Schwimmen. Man sprintet der Zeit hinterher, muss den Schaden begrenzen und verliert das ursprüngliche Ziel aus den Augen.

Auch in dieser Zeit waren wir äußerst produktiv und konnten auch immer unsere Planzahlen abliefern. An Erfolg oder gar Spaß denke ich jedoch nicht dabei.

Wie können wir Sprints einsetzen, um produktiver zu sein und ein gutes Gefühl dabei zu haben?

Wir sollten sie planen und uns möglichst nicht von Unvorhersehbarem überraschen lassen. Unser Sprint sollte daher nur Tätigkeiten umfassen, die wir selbst kontrollieren.

Wenn wir diese zu einem erstrebenswerten Ziel bündeln, das wir 2-3 Wochen anspruchsvoll anstreben können, dann dürfen wir uns danach auch eine echte Pause gönnen.

Unsere Arbeitsweisen sind unterschiedlich. Ich habe gute Erfahrungen mit (geplanten) Sprints gemacht. Weniger gut liegt mir dagegen die Stetigkeit.

In 3 Wochen Sprint, gefolgt von 1 Woche Pause komme ich weiter als in 4 Wochen Dauerlauf.

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