robertziege

Aktion als Inspiration

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Inspiration suchen wir meistens bei anderen.

Tolle TED-Talks, Blogs, Bücher und sonstige Projekte, die uns zeigen, was alles möglich wäre, wenn wir den Mut aufbrächten.

Was uns aber wirklich weiterbringt, ist nicht das Beobachten von anderen, sondern das eigene Umsetzen.
Das Buch-, Podcast- oder auch betriebliche Projekt, das uns am meisten verändern wird, ist das, das wir selber starten.

Doch sogar die Reaktion ist eine Aktion. Schon das Auseinandersetzen mit einer Meinung und das Ausdrücken des eigenen Standpunkts ist um Lichtjahre effektiver als passiver Konsum. Wenn wir anderen Feedback geben, dann hilft das nicht nur denen, sondern auch uns.

Indem wir selbst aktiv werden und sei es nur in minimaler Form, inspirieren wir uns selbst und wachsen.

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Warum Führungskräfte keine Leader sind

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Was erwarten wir von Leadern? Der Übersetzung nach erwarten wir Führung.
Zur aktuell gängigen Musterform der Führungskraft passt aber eher die Bezeichnung Leiter. Ihre Hauptaufgaben sind es nämlich, das Geschäft zu managen, Compliance sicherzustellen und Verantwortung zu tragen.

Eigentlich sollten Führungskräfte als Anführer inspirieren, anstiften, motivieren, vorangehen, verkaufen.
Tatsächlich leiten sie ihre Teams aber, und zwar exakt so, wie es die höheren Ebenen vorgeben.

Wir stellen sie uns gern als Robin Hoods vor. Dann verlangen wir aber von ihnen, wie der Sheriff von Nottingham zu arbeiten.

Wie sollen Sie heute ihre Teams inspirieren, wenn sie nach oben für alles die Verantwortung übernehmen müssen? Und wie sollen sie das an andern Tagen tun, wenn sie nach unten ständig neue Forderungen überbringen, Regeln durchsetzen und Prozesse einhalten sollen?

Das geht nicht. Darum bin ich dafür, Führung und Management strikt zu trennen. Ein Team sollte in seiner Mitte keine vorgesetzte Person haben. Es sollte ein gemeinsames Ziel geben und regelmäßig neue Aufgaben. Die Führung übernimmt dann jeweils die Person, der die anderen folgen.
Das Management sollte gänzlich von Außenstehenden erledigt werden.

Leadership geht alle an. Es sollte dafür keine auserkorenen „Kräfte“ geben. Das Gleiche gilt für Compliance und Verantwortung. Management dagegen ist eine Serviceaufgabe. Sie kann gut von teamexternen Spezialisten wahrgenommen werden. Ihnen muss niemand folgen.

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Am Ende gut

Es heißt: „Am Ende wird alles Gut. Und wenn es nicht gut ist, dann ist es nicht das Ende.“
Es ist immer wieder schön zu erleben, dass es sich lohnt, nicht aufzugeben und den Ausspruch war zu machen.

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Kenne dich selbst

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Sich selbst gut einschätzen zu können, also ein realistisches Selbstbewusstsein zu haben, kann den Unterschied ausmachen.
Wir können nicht alle Software-Millionäre sein, Best-Seller-Autoren oder Social-Media-Stars.
Diese Dinge sind vielleicht einfach nicht unser Ding. Es steckt auch nicht in jedem von uns eine Superkraft, die wir nur finden müssten.
Hier beschreibt Gary Vee es in seiner kompromisslos, direkten Art: Gary Vaynerchuk über „Self-Awareness“

Gary zufolge sollten wir das machen, was wir am besten können, auch wenn das keine besonders angesagte Sache ist. Wenn wir weder risikofreudig sind, noch bereit, überdurchschnittlich viel zu arbeiten, dann sollten wir uns nicht einreden, wir müssten Entrepreneur sein. Dann sollten wir uns wohl einfach einen guten Job suchen.

Selbst wenn unser größtes Talent objektiv nur Durchschnitt ist, dann werden wir damit weitaus besser fahren als jemand mit einem Jahrhunderttalent, der auf das völlig falsche Pferd setzt.

Das heißt nicht, dass wir uns grundsätzlich für nicht gut genug halten sollen. Im Gegenteil. Wir müssen unsere Stärken und Schwächen kennen und sollten uns keinen Träumereien hingeben. Dann können wir auch aus mittelmäßigem Talent überdurchschnittlich viel machen.

Das Talent entscheidet nämlich nicht, entscheidend ist die Selbsterkenntnis.

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Mut und Verletzlichkeit

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In „dare to lead“ schreibt Brené Brown zwei interessante Definitionen:

„Sicht trauen (dareing) bedeutet nicht zu sagen: Ich bin bereit, ein Scheitern hinzunehmen. Es bedeutet zu sagen: OK, ich weiß, ich könnte vielleicht scheitern und trotzdem werde ich es mit aller Kraft versuchen.“

„Verletzlichkeit ist nicht gewinnen oder verlieren. Es bedeutet, couragiert zu handeln, obwohl wir den Ausgang nicht kontrollieren können.“

Wir sind nicht mutig, wenn wir die Verletzlichkeit ausblenden. Wir sind es, wenn wir sie annehmen.
Mut verlangt immer Verletzlichkeit.

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Persönlichkeitsentwicklung

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Entwicklung geht nicht von heute auf morgen, nicht durch passiven Konsum und ich sehe auch nicht, dass das mit einer bestimmten Absicht funktioniert.

Leider wird darunter oft verstanden, dass wir Seminare besuche, Bücher lesen und unser Denken verändern.
Dem liegt eine toxische Botschaft inne. Uns wird so nämlich suggeriert, wir wären nicht gut genug, jedenfalls noch nicht. Wir müssten uns ändern – günstig ist das natürlich nicht, aber wer will schon als Einziger unwissend bleiben.

Tatsächlich können all die Angebote höchstens Impulse liefern. Die Entwicklung selbst kann man nicht kaufen.

Können und sollten wir persönliche Entwicklung planen?
Nach meiner Erfahrung geht Entwicklung nur durch Erfahrungen. Und die sind meist anders als wir planen.

Was wir tatsächlich steuern können, ist für mich also Folgendes:
Wir sollten Erfahrungen suchen, so unterschiedlich und herausfordernd wie möglich. Es gibt keinen Stillstand, das heißt, ohne die Erfahrungen treten wir nicht auf der Stelle, sondern entwickeln uns zurück.

Positive persönliche Entwicklung bedeutet also, Herausforderungen und Veränderungen zu suchen, ständig zu probieren, zu üben und aus Fehlern zu lernen.

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Weil wir es können

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Was bringt das eigentlich?

Nur zu gut kennen wir diese Frage, denn wir brauchen gar niemand anderen, um sie gestellt zu bekommen. Oft ist es das Erste, das uns selbst in den Kopf kommt, sobald wir eine verrückte Idee haben.

Wir produzieren unsere Kunst, aber keiner liest unser Buch, niemand schaut unseren Film. Was bringt das?

Wir gehen die Extrameile im Job, achten auf Details und lösen Probleme, bevor sie entstehen, aber der Chef hat nur die Umsätze im Blick. Was bringt das?

Wir schaffen ein gemütliches, freundliches, sicheres Heim für unsere Familie, aber niemand bemerkt es. Was bringt das?

Natürlich ist es hart, wenn wir die verdiente Wertschätzung nicht bekommen. Das Besondere an Kunst ist aber, dass sie großzügig ist. Sie funktioniert dann, wenn wir es nicht tun, um anderen zu gefallen oder etwas für uns selbst zu erreichen. So etwas tun Industrialisten.

Wir dürfen unser Tun nicht vom Output abhängig machen.
Als Künstler tun wir es, weil wir es können, wollen und daran glauben, dass es die Welt für andere verbessert. Auch wenn diese es zunächst nicht bemerken, wir tun es trotzdem.

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Diversity ist keine interne Sache

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In diesem Video spricht Malcom Gladwell über Spaghetti-Sauce und Cola:
Malcom Gladwell über Spaghetti-Sauce

Was er mit diesen Beispielen erklärt ist aber bemerkenswert und mich hat das etwas neu verstehen lassen.

Wenn ich für Diversität argumentiere, versuche ich neben der puren Gerechtigkeitsfrage auch wirtschaftliche Gründe zu finden. Ich sage dann oft:

Wirtschaft und Gesellschaft wandeln sich schneller und schneller, deshalb geht es in Zukunft hauptsächlich um Ideen. Niemand weiß, was das nächste große Ding sein wird, deshalb brauchen wir viele davon.
10 Leute, die völlig gleich sind, werden 1 Idee haben. 10 unterschiedliche (diverse) Leute werden 10 Ideen haben.

Was ich damit gemeint habe (ohne es zu sagen) war aber, dass die vielen Ideen, aus denen man dann aussuchen könnte, die Chance erhöhen würden, die eine großartige Idee zu finden.

Diversität geht uns aber nicht nur intern an. Unsere Kunden sind auch divers. Sie wollen nicht nur eine Idee (oder Cola, oder Spaghetti-Sauce), sie wollen viele. Entsprechend reicht uns nicht die eine beste Idee – es gibt sie gar nicht – wir brauchen viele gute Ideen.

Und diese Geschichte, oder dieses Argument, ist sogar noch ein viel besseren Grund, auf Diversität zu setzen.

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Was ist unser Mehrwert

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Was ist drin für unseren Kunden?

Hier geht es nicht um die bloße Funktion der Leistung.
Es geht um die Frage: Warum wir?

Wenn der Kunde uns wählen soll, müssen wir etwas liefern können, das über Qualität und Funktionalität hinaus geht.
Diese Sache will er mehr als alles andere. Natürlich ist sie sehr verschieden, je nachdem wen wir als Kunden auswählen.

Dies ist die grundlegende Frage für jedes Marketing.

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Wenn es für alle ist, dann ist es für niemanden

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Knappheit ist gut, denn sie erzeugt Spannung.

Spannung ist das, was uns antreibt. Ohne sie haben wir keinen Grund, morgens aufzustehen, ein Buch zu lesen, eine Frage zu stellen, ein Projekt zu starten oder ein Produkt zu kaufen.

Wenn alle nach Harvard könnten, dann würde keiner mehr gehen wollen. Wenn alle ein iPhone hätten, würde keiner mehr eines kaufen. Wenn alle zum Vortrag eingeladen sind, dann ist eigentlich keiner eingeladen.

Dann kommen nur die 15 Leute, die einen billigen Grund suchen, um die Zeit totzuschlagen. Das Beste, was wir von denen erwarten können, ist das sie nicht stören. Wir sollten aber nicht hoffen, dass sie aufmerksam zuhören, sich an der Diskussion beteiligen, die Gruppe mit ihren Beiträgen voranbringen oder gar, dass sie hinterher die Botschaft verbreiten.

Sie werden das nicht tun, weil die Sache nicht für sie gemacht war. OK, vielleicht landen wir einen Zufallstreffer …

Wir müssen vorher mit Knappheit eine Spannung erzeugen, die exakt die Leute anzieht, die wir wollen. Wir müssen selbst wählen und dürfen die Wahl nicht dem Zufall überlassen.

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Tollkühn ist nicht mutig

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Mut ist essenziell für Wandel, Leadership und Marketing. Er ist auch großzügig und professionell. Tollkühnheit dagegen ist egoistisch und unprofessionell.

Mutig zu handeln ist schwierig. Es erfordert eine gründliche Analyse, Risikoabwägung und letztlich eine Entscheidung.

Mutige Entscheidungen sind ausbalanciert. Wir glauben an den Erfolg und der ist auch das Ziel (nicht der Kick). Wir haben einen Plan, auch wenn der noch einige unbekannte Variablen enthält.
Wir gehen also bewusst Risiken ein, denn der Plan könnte unter Umständen scheitern.

Sollte dies passieren, kommen wir auf ein weiteres wichtiges Kriterium mutiger Entscheidungen: Wir haben einen Plan B.

Dieser Plan B stellt sicher, dass wir das Risiko unseres Scheiterns selbst tragen können. Vielleicht kommen wir sogar auf einer anderen Route ans Ziel. In jedem Fall jedoch ist der potenzielle Schaden nicht größer als wir selbst.

Tollkühnheit ist leicht. Der tollkühne Unternehmer, Manager etc., stürzt sich unüberlegt in das Abenteuer. Was ihn antreibt, ist Nervenkitzel und die Hoffnung auf den Glückstreffer. Er analysiert und entscheidet nicht, sondern lässt sich von Launen leiten. Er hat keinen Plan B und auch Plan A ist kaum zu Ende gedacht.

Die Kosten eines Scheiterns können hier nicht mehr selbst getragen werden. Jemand anderes muss die Suppe auslöffeln, sei es die Familie, das Team, die Firma oder der Kunde.

Wir sind nicht langweilig oder feige, weil wir sorgfältig abwägen oder uns gegen ein zu großes Risiko entscheiden. Im Gegenteil! Ohne eigenes Verantwortungsbewusstsein ist die Tat nicht mutig, sondern leichtsinnig

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Auch Nehmen will gelernt sein

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Wenn wir über Feedback reden, dann geht es meistens um das Geben. Wir müssen lernen, wie wir das möglichst produktiv und empathisch erledigen können und diese Techniken dann häufig anwenden.

Das ist im Grunde auch richtig.

Allerdings ist der Feedback-Geber meist nicht die Person mit der größten Spannung.
Dieses „Vergnügen“ hat die empfangende Person. Für sie reicht es nicht aus, immer wieder zu hören, dass Feedback ein Geschenk ist, das sie gefälligst zu würdigen hat.

Sheila Heen und Douglas Stone erklären in ihrem Buch „Thanks for the Feedback“, was man tun kann, um Feedback besser anzunehmen. Hier hatte ich bereits geschrieben, welche Trigger-Knöpfe Feedback bei uns drückt und wie wir damit umgehen können: Warum wir so schwer mit Kritik umgehen können.

Die Spannung beim Empfänger entsteht aus zwei gegensätzlichen Bedürfnissen:

  1. Wir wollen lernen und uns verbessern (Dafür ist Feedback unerlässlich).
  2. Wir wollen geschätzt werden für das, was wir JETZT sind. (Das leistet Feedback oft nicht).

Die Spannung wird (und muss) bleiben. Wir sollten uns aber bewusst machen, dass auch wir als Empfangende etwas zum Erfolg des Feedback-Gesprächs beitragen.

Hier ist ein TED-Talk von Sheila Heen für mehr Hintergründe:
How to use others‘ feedback to learn and grow | Sheila Heen

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Haben wir wirklich die richtige Lösung

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Auch wenn wir etwas besonders gut können, muss es nicht die richtige Lösung sein.

Es ist manchmal schwer, über den Tellerrand der eigenen Methode, der eigenen Ansichten und der eigenen Werkzeuge zu blicken.

Wenn wir einen großen Hammer besitzen und auch gute Erfahrungen damit gemacht haben, dann sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.

Bei aller Erfahrung und auch bei größter Zufriedenheit sollten nicht aufhören, zu hinterfragen und nach Alternativen zu suchen. Menschen sind verschieden und deshalb gibt es niemals nur eine Lösung für alle.

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Nachhaltiger Wandel

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Wandel ist eine anstrengende Sache. Menschen haben Angst davor, denn sie wurden schon oft verletzt oder haben ihr Ziel nicht erreicht.

Nachhaltiger Wandel muss langsam und kontinuierlich sein.

Durch Kontinuität erreichen wir, dass wir das Ziel auch wirklich finden, wir dürfen niemals aufgeben. Mit Langsamkeit können wir sicherstellen, dass wir weder uns selbst noch andere verletzen. Rasante und umfassende Umbrüche hinterlassen immer eine Form von verbrannter Erde. Wenn wir es langsam angehen lassen, dann setzen wir uns kleine, erreichbare Ziele, mit denen sich auch unser Umfeld arrangieren kann.

Um uns wirklich nachhaltig zum Besseren zu wandeln, brauchen wir also einen Prozess, der sicherstellt, dass wir erstens am Ball bleiben und zweitens nicht überpacen.

Das Schwierigste daran sind die unscheinbaren Erfolge. Große Spontanveränderungen sind sichtbar und beeindruckend. Kleine Schritte bemerken wir kaum.

Wir müssen also wählen zwischen hoher Chance auf Ruhm und Scheitern auf der einen Seite sowie unsichtbarem Erfolg auf der anderen.

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Das Organisatorische kann warten

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Für Organisatoren von Meetings aller Art ist die Versuchung groß, zu Beginn das Organisatorische zu klären.
Die Regeln werden erklärt, die Agenda wird vorgestellt, die Anwesenheitsliste wird durchgegeben oder das Mittagsmenü wird ausgewählt.

Ganz aktuell starten viele Video-Meetings mit der Bitte, die Kamera an zu machen, sich stumm zu schalten oder bei Bedarf den Chat und die Hand-heben-Funktion zu nutzen.

Die Autorin und Event-Planerin Priya Parker hält das für einen Fehler.
Die Aufmerksamkeit der Gäste und Teilnehmer sei nie so groß wie in diesen ersten Minuten einer Veranstaltung. Das sollten wir nutzen.

Ein Beispiel aus einem anderen Genre:
Vor „Krieg der Sterne“, war es allgemein üblich, die Mitwirkenden eines Filmes in einem Vorspann zu würdigen. George Lucas lehnte das jedoch ab, zahlte sogar eine Strafe an die Gewerkschaft (siehe hier) und setzte die berühmten Intros der Star-Wars-Filme um.

Hier ist der Zuschauer direkt in der Handlung gefesselt, ohne abgelenkt zu sein.

Laut Parker sollten wir auch bei Meetings das Organisatorische nach hinten schieben. Stattdessen können wir die ersten Minuten nutzen um unsere Gäste zu fesseln oder zu überraschen.

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Keiner mag den Streber

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Immer wenn wir Menschen kennenlernen, erzählen wir auch Geschichten über uns. Hier können Verbindungen entstehen und wir haben das in der Hand.

Meist ist es unser erster Impuls, uns selbst in ein möglichst gutes Licht zu stellen. Wir erzählen Geschichten von Erfolgen und Abenteuern, um zu zeigen, dass wir es wert sind, mit und in Kontakt zu treten. Wir agieren wie unsere persönliche PR-Abteilung.

Für andere bieten wir damit aber nur wenige Anknüpfungspunkte. Keiner mag den Streber dafür, dass er ein Streber ist. Damit man uns mag, sollten wir den anderen besser erlauben, mit uns mitzufühlen, indem wir uns verletzlich zeigen. Bessere Geschichten für diesen Zweck sind also die über Schwächen und Schwierigkeiten.

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Es gibt immer ein Zurück

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Ein Rückzieher ist nichts, was wir gerne tun. Es fühlt sich falsch an, nach scheitern und verlieren nach Wortbruch und Verantwortungslosigkeit.

Doch manchmal kommt es einfach von, dass wir eine Ankündigung machen, etwas kaufen oder eine Zusage geben und im nächsten Augenblick ein mulmiges Gefühl bekommen.

Es scheint, als wäre die Entscheidung falsch. Aber können wir jetzt überhaupt zurück? Man bringt uns schließlich Vertrauen entgegen und wir würden das enttäuschen.

Diese Einstellung haben wir unserer Kultur zu verdanken. Die meisten von uns sind mit der Erwartung aufgewachsen, dass versprochen auch versprochen bedeutet. Das man sich einmal festlegt und dann daran gebunden ist.

Tatsächlich ist dies eine Form von versunkenen Kosten. Wir werden die Verkäuferin, unseren Chef, unsere Freunde sowieso enttäuschen. Dann, wenn wir scheitern und dann, wenn wir aufgeben.

Es ist besser, schnell einen Schritt zurück zu machen und von dort aus wieder volle Leistung zu bringen, als uns abzumühen in einer unbefriedigenden Situation. Unsere Versprechungen aus der Vergangenheit dürfen wir nicht über alles stellen. Dieser Preis ist bezahlt, das Geld ist weg. Was zählt, das sind heute und morgen.

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Keine Zeit

Zu schnell ist uns diese Ausrede oft herausgerutscht.
Oft ohne uns zu fragen: Nutzen wir einen TV-Streaming-Dienst? Scrollen wir ziellos durch Social Media? Lassen wir uns auf Termine und Aufgaben ein, die wir vielleicht auch absagen könnten?

Wenn wir das bejahen, dann sehen wir gleichzeitig das Potenzial von 2 – 5 Stunden pro Tag.
Diese Zeit könnten wir für Dinge aufwenden, die wir wirklich wollen.

Das sagt Seth dazu: Video, (1:28 Min.)

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Wissen wann es genug ist

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Wenn wir motiviert und leidenschaftlich sind, für die Sache brennen und alles verbessern wollen, dann können wir den Bogen auch leicht überspannen. Vor allem dann, wenn unser Eifer anderen in die Quere kommt.

Feedback ist wichtig und wertvoll. Wenn wir es jedoch ungefragt äußern, dann verliert es seinen großzügigen Charakter. Es ist dann kein Feedback mehr, sondern Kritik.

Natürlich kann es nötig sein, auch die zu äußern, wir sollten aber äußerst sparsam und vorsichtig damit umgehen.

Selbst wenn wir absolut sicher wären, dass unsere Korrektur das Projekt verbessern würde, könnten wir ihm mehr schaden als nutzen. Der Schaden könnte durch die Schwächung der persönlichen Beziehung zu unserem Kollegen entstehen.

Auf kleinere fachliche Einwände sollten wir daher möglichst verzichten. Entweder ist der Schaden dadurch minimal, oder er tritt gar nicht ein. Nur bei großen Verwerfungen müssen wir unser Veto einlegen und Kritik äußern.

Kritisieren ist übrigens eine der 4 Verhaltensweisen, die Stephen Covey als tödlich für das Immunsystem von Beziehungen ansieht. Es ist eine große Abhebung vom Beziehungskonto. Wir sollten also darauf achten, den Kontostand anschließend wieder aufzubauen.

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Regeln statt Etikette

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Der Unterschied zwischen Etikette und Regeln wird besonders dann deutlich, wenn wir an Zusammenkünfte denken.

In „The Art of Gathering“ beschäftigt sich Priya Parker mit Treffen aller Art. Ob Staatsempfang, Firmenevent oder private Geburtstagsfeier, die Gestaltung einer erfolgreichen und bereichernden Zusammenkunft ist eine Kunst.
Das Buch ist großartig, da es uns neben reichlich Expertise viele praktische Tipps und Beispiele liefert.

Großen Wert legt Priya auf die Unterscheidung von Etikette und kurzfristigen Popup-Regeln für Treffen.

Regeln können bereichernde Leitplanken für diese Anlässe sein und Diversität fördern. Etikette ist damit nicht zu verwechseln. Sie schließt aus.

Doch was ist überhaupt der Unterschied? Hier ein Beispiel:

Die Etikette besagt, dass Politik und Religion als Gesprächsthemen bei Dinner-Partys tabu sind.
Eine Popup-Regel könnte sein, dass zu dieser speziellen Party keine Krawatten getragen werden und jeder ein Schild mit seinem Vornamen trägt.

Etikette gilt immer, es wird aber nie explizit auf sie hingewiesen. Popup-Regeln gelten nur für einen speziellen Anlass und natürlich werden sie vorher mitgeteilt.

Als Etikette bezeichnet man viele kleine, regional unterschiedliche Vorgaben, wie das Zusammenleben „höflich“ gestaltet wird. Popup-Regeln sind auf einige konkret bestimmte Dinge begrenzt.

Das Wort „höflich“ macht bereits klar, dass es bei Etikette um aristokratisch geprägte Traditionen geht, die in eng zusammenlebenden Stämmen und Kulturen besonders stark sind. Sie gebietet und demütigt eher und ist dazu da, gleiche Menschen zusammen zu halten und andere Menschen auszuschließen.

Popup-Regeln dagegen können eine Veranstaltung bereichern, indem sie für diesen Anlass eine eigene Welt kreieren. Menschen, die völlig unterschiedlich sind, sind meist willens, sich daran zu halten, weil sie für ein temporäres gemeinsames Experiment stehen (Siehe auch hier: Code of Honour).
Großzügige Regeln sind also nicht als Bevormundung zu verstehen, sondern als eine Möglichkeit, Gemeinsamkeiten für ansonsten unterschiedliche Menschen zu schaffen.

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