Leadership

kreativ vs. operativ

Kreativ arbeiten bedeutet Dinge zu tun, die vielleicht nicht funktionieren. Dafür brauchen wir Mut, Verantwortung und den Willen etwas zu verändern. Man auch sagen: Leaderschip.

Das Gegenteil, also Dinge tun, von denen wir sicher wissen, dass sie funktionieren, ist operatives Arbeiten. Dazu brauchen wir Regeln, Prozesse, Kontrolle. Man könnte auch sagen Management.

Beides ist wichtig. Für den Menschen wird aber langfristig nur die erste Sache übrig bleiben (Vgl. Was bleibt für den Menschen?).

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Kooperative und Kollaborative Teams

Die beiden Begriffe werden oft synonym benutzt, doch die Unterscheidung ist wichtig. In diesem kurzen Video wird das deutlich:
Cooperation vs Collaboration: When To Use Each Approach

Kooperative Teams nutzen Synergien, um jeweilige Einzelprojekte umzusetzen. Das kann Know-How sein oder die Auslastung von Ressourcen (Arbeitszeit, Boden, Kapital). Im Grunde könnten alle Teammitglieder auch einzeln existieren, die Kooperation macht sie jedoch effizienter und damit besser. Es entsteht eine Win-Win-Situation: 1+1=2.

Kollaborative Teams haben einen völlig anderen Ansatz. Hier geht es vorrangig nicht um Effizienz, sondern um Effektivität. Die Mitglieder könnten einzeln nicht existieren, sondern brauchen einander, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Gemeinsam schaffen Sie eine Sache, die größer ist, als die Summe der einzelnen Beiträge: 1+1>2.

Was, wenn wir unsere Teams vor diesem Hintergrund betrachten?
Das Video legt nahe, dass die Kombination beider Arten die ideale Form der Zusammenarbeit darstellt. Wir könnten individuell unabhängig agieren, aber auch unsere Fähigkeiten hebeln, um gemeinsam noch größeres zu erreichen.

Zu welcher Art Team gehören den unsere eigenen? Wollen wir uns in kombinierte Richtung entwickeln? Wenn ja, wie?

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Massen-Meetings abschaffen

Größere Teams oder Abteilungen haben oft die Tendenz, sich regelmäßig in Massen-Meetings zusammenzufinden. Sie finden statt unter dem Vorwand von Gemeinsamkeit, Geschlossenheit, Austausch und Kontaktaufnahme.

Tatsächlich sind sie eine willkommene Gelegenheit zur Kontrolle und gleichzeitig eine Möglichkeit sich zu verstecken.

Die Chefin spricht „zum Volk“ und präsentiert die Zahlen des Vormonats. Einzelne Gruppen präsentieren den Stand ihrer aktuellsten Projekte. Vielleicht gab es zuletzt auch ein gelungenes Event, von dem man Fotos man zeigen kann. Gezeigt wird die Vergangenheit und je nach Größe der Organisation kann so ein Meeting gut 1–2 Stunden dauern.

Das ist das Gegenteil von Fortschritt oder Empowerment. Hier kann ich mich zurücklehnen, lasse mich berieseln und werde nicht gefordert. Kreativität ist nicht nötig, Folgsamkeit reicht (Anwesenheit ist natürlich Pflicht).

Wie wäre es, wenn wir stattdessen neue, interessante Ideen präsentieren würden? Die anderen Inhalte können wir auch per E-Mail verteilen.

Wir kürzen die Veranstaltung auf 30 Minuten und laden die Geschäftsführung dazu. Präsentiert wird eine Idee. Sie muss nicht fertig sein, nicht abgestimmt und nicht einmal sicher funktionieren. Einzige Bedingung: Sie ist interessant. Um diesen Pitch vor der Geschäftsführung muss man sich bewerben. Falls niemand ein Thema einreicht, fällt das Meeting aus.

Das Risiko für die Teamchefin wäre immens. Im Worst Case muss sie den Bossen erklären, dass ihr Team keine Ideen hat.

Die Herausforderung für das Team ist ebenso groß wie die Chance. Sie können der Unternehmensleitung exklusiv ihre Ideen präsentieren.

Der Lerneffekt für die gesamte Organisation ist unbezahlbar. Wir sprechen jetzt über die Zukunft statt über die Vergangenheit. Wir leben echtes Empowerment und diskutieren kreative Arbeit.

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Es leben die Imposter

Ein Hochstapler (Imposter) zu sein, ist ein ziemlich schwerwiegender Vorwurf. Sich selbst wie ein Hochstapler zu fühlen (Imposter-Syndrom) ist unangenehm und hemmend. Aus Angst davor, uns unangemessene Fähigkeiten anzumaßen, tun wir die Dinge nicht, die wir als wichtig erachten.

Dies ist eine Prüfung. Wir müssen es trotzdem tun, denn die Welt braucht Hochstapler.

Charles Darwin war ein Hochstapler, als er die Beagle bestieg. Kathrine Switzer war eine Hochstaplerin, als sie in Boston an den Start ging. Steve Jobs war ein Hochstapler, als er sagte, er würde die Musikindustrie revolutionieren. Sheryl Sandberg war eine Hochstaplerin, als sie glaubte, ein Social-Media-Studenten-Start-up könnte ein professioneller, hochprofitabler Megakonzern werden.

Wer immer schön auf der überschaubaren Brusthöhe bleibt, geht keine Risiken ein. Man tut was funktioniert und weiß vorher, was passiert.

Doch diese Menschen haben getan, was außer ihnen kaum jemand geglaubt hat. Sie haben riskiert, etwas zu tun, was vielleicht nicht klappen würde.

Nur so ist Fortschritt möglich – durch hochstapeln.

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Jongleure statt Puzzler

Unsere Art zu arbeiten verändert sich, wie auch die Gesellschaft.
Immer weniger Operatives erledigen wir gemeinsam.

Statt gemeinsam zu puzzeln und so am Ende ein großes Bild fertigzustellen, jonglieren wir einzeln nebeneinander her. Jeder mit seiner eigenen Spezialität. Einer nimmt Keulen, die Nächste nutzt Fackeln oder Kugeln.

Hin und wieder müssen die Gegenstände kombiniert werden, dann werfen wir sie uns zu. Dies hat aber einen Projektcharakter. Sobald das neue Kunststück eingeübt wurde, kann es wieder jeder allein aufführen.

Diese spontanen, kurzfristigen Kooperationen werden zunehmen. Sie sind die Teamarbeit unserer Zeit.

Wie stellen wir uns darauf ein? Wie arbeiten wir vertrauensvoll und produktiv mit Menschen zusammen, die wir kaum kennen, die unser Fachgebiet nicht verstehen und umgekehrt?

Ansatzpunkte können gemeinsame Werte sein. Wenn sie eine Basis bilden, auf deren Wichtigkeit wir uns schnell einigen können, dann können sie den Anfang von tiefgründigen Diskussionen bilden. So lernen wir uns kennen und schaffen Vertrauen.

Je individueller und spezialisierter wir werden, desto wichtiger wird es, uns über Grundlagen auszutauschen. Nicht um ebendiese Grundlagen kennenzulernen, sondern um die Sichtweise des anderen zu verstehen.

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Lernen soll Kunst sein

Ich meine nicht Malerei oder Bildhauerei. Kunst könnte großartiger Kundenservice sein (statt guter) oder Dinge zu verbessern (anstatt, sie nur zu verwalten).

Im Allgemeinen ist Kunst die Arbeit, die wir tun „wollen“ statt weil wir „müssen„.

Die wenigen wirklichen menschlichen Bedürfnisse sind im Wesentlichen Nahrung und Unterkunft. Sobald wir die erfüllt haben, müssten wir wollen, um zu arbeiten. Dazu brauchen wir Motivation.

Ich glaube, Motivation kommt von Autonomie, Können und Sinn (Vimeo 11 Min.) und genau das macht Kunst meiner Meinung nach aus.
Künstler arbeiten autonom, sie streben nach Können/Meisterschaft und haben eindeutig einen Sinn/Zweck.

Wenn wir ans Lernen denken, denken viele von uns leider an die Schule.
Und da arbeiten wir nicht für die Kunst, wir müssen einfach die Prüfungen bestehen.

Also, wo liegt das Problem?
Wenn es ein „Müssen“ (oder Schule) ist, werden wir unseren Aufwand minimieren. Wir werden versuchen, weniger davon zu machen.
Wenn es ein „Wollen“ (oder Kunst) ist, werden wir unsere Bemühungen maximieren. Wir werden versuchen, mehr zu tun.

Hier geht es nicht um Technik und Tools. Es geht auch nicht um Präsenz oder Remote und aufgezeichnete Vorträge oder Live-Events.

Was wir tun sollten, ist, einen Kontext zu erschaffen und eine Gemeinschaft aufzubauen, in der Lernen als Kunst möglich ist.

Ich habe ziemlich gute Erfahrungen mit diesen Leuten hier gemacht: Akimbo!
Irgendwelche weiteren Ideen zum Wie?

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Was bestimmt die Arbeit der Zukunft

Was wird bei der Arbeit zukünftig wichtig sein?

Technologie, Flexibilität, Kundennähe, Exzellenz, Diversität, Kreativität?

Wahrscheinlich wird es auf all das auch weiterhin ankommen.
Meine Wette lautet aber folgendermaßen: All diese Dinge werden getrieben und verstärkt durch Gemeinschaft und Verbindung.

Eine moderne (vorhandene) Technologie zu nutzen, auf größtmögliche Qualität zu achten und Teams zu haben, die divers, flexibel und kreativ arbeiten, ist die Basis. Dass wir das brauchen und wie wir das machen, ist bekannt. Die benötigten Informationen sind frei verfügbar.

Was allerdings den Unterschied ausmachen wird, ist in der Lage zu sein Gemeinschaften (Communities) aufzubauen, die uns unterstützen, Ideen verbreiten und Feedback geben. Dies erreichen wir durch echte Verbundenheit, die auf Vertrauen basiert.

Ich glaube, dass es in Zukunft weniger darum geht, effektiv und effizient zu sein (das ist die Basis), sondern darum, verbunden zu sein und sich das Vertrauen zu verdienen, die Aufmerksamkeit einer Gruppe zu beanspruchen.

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Warten bis wir Zeit haben?

Manchmal haben wir Ideen und Vorschläge, unsere Prioritäten fordern uns aber an anderer Stelle.
Vielleicht beobachten wir einen Prozess, für den wir nicht verantwortlich sind und wissen, wie es besser ginge.

Sollten wir unseren Kollegen trotzdem darauf hinweisen?

Die Situation ist heikel. Kritik zu üben, dann aber keine Verantwortung zu übernehmen ist den anderen gegenüber unfair. Die Information zurückzuhalten und zu warten, bis in unserem Kalender Zeit frei wird, ist es aber auch.

Der Schlüssel ist die richtige Kommunikation. In dieser Situation ist es noch wichtiger als sonst, den Einwand als offenes Feedback und Ich-Botschaft zu senden. Wir fordern nichts, sondern teilen eine Idee und diese ist ein Geschenk.

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Braucht das Projekt Leadership

Das kommt darauf an, welches Ziel unser Projekt haben soll. Eventuell brauchen wir keinen Projekt-Leader und ein Manager genügt völlig.

Entscheidend ist, ob sich die Mitarbeiter des Projektes selbst verändern sollen. Sind sie Teil des Ziels?
In diesem Fall ist Leadership unerlässlich. Die Führungsperson zeigt den Weg und geht voran – mit Marketing und auch mit Change-Management.

Wenn allerdings gar kein Wandel innerhalb des Projektteams beabsichtigt ist, dann soll man einfach einen Auftrag erfüllen. In diesem Fall muss dieser Zielerreichung optimal gemanagt werden.

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Warum Führungskräfte keine Leader sind

Was erwarten wir von Leadern? Der Übersetzung nach erwarten wir Führung.
Zur aktuell gängigen Musterform der Führungskraft passt aber eher die Bezeichnung Leiter. Ihre Hauptaufgaben sind es nämlich, das Geschäft zu managen, Compliance sicherzustellen und Verantwortung zu tragen.

Eigentlich sollten Führungskräfte als Anführer inspirieren, anstiften, motivieren, vorangehen, verkaufen.
Tatsächlich leiten sie ihre Teams aber, und zwar exakt so, wie es die höheren Ebenen vorgeben.

Wir stellen sie uns gern als Robin Hoods vor. Dann verlangen wir aber von ihnen, wie der Sheriff von Nottingham zu arbeiten.

Wie sollen Sie heute ihre Teams inspirieren, wenn sie nach oben für alles die Verantwortung übernehmen müssen? Und wie sollen sie das an andern Tagen tun, wenn sie nach unten ständig neue Forderungen überbringen, Regeln durchsetzen und Prozesse einhalten sollen?

Das geht nicht. Darum bin ich dafür, Führung und Management strikt zu trennen. Ein Team sollte in seiner Mitte keine vorgesetzte Person haben. Es sollte ein gemeinsames Ziel geben und regelmäßig neue Aufgaben. Die Führung übernimmt dann jeweils die Person, der die anderen folgen.
Das Management sollte gänzlich von Außenstehenden erledigt werden.

Leadership geht alle an. Es sollte dafür keine auserkorenen „Kräfte“ geben. Das Gleiche gilt für Compliance und Verantwortung. Management dagegen ist eine Serviceaufgabe. Sie kann gut von teamexternen Spezialisten wahrgenommen werden. Ihnen muss niemand folgen.

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Mut und Verletzlichkeit

In „dare to lead“ schreibt Brené Brown zwei interessante Definitionen:

Sicht trauen (dareing) bedeutet nicht zu sagen: Ich bin bereit, ein Scheitern hinzunehmen. Es bedeutet zu sagen: OK, ich weiß, ich könnte vielleicht scheitern und trotzdem werde ich es mit aller Kraft versuchen.“

Verletzlichkeit ist nicht gewinnen oder verlieren. Es bedeutet, couragiert zu handeln, obwohl wir den Ausgang nicht kontrollieren können.“

Wir sind nicht mutig, wenn wir die Verletzlichkeit ausblenden. Wir sind es, wenn wir sie annehmen.
Mut verlangt immer Verletzlichkeit.

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Weil wir es können

Was bringt das eigentlich?

Nur zu gut kennen wir diese Frage, denn wir brauchen gar niemand anderen, um sie gestellt zu bekommen. Oft ist es das Erste, das uns selbst in den Kopf kommt, sobald wir eine verrückte Idee haben.

Wir produzieren unsere Kunst, aber keiner liest unser Buch, niemand schaut unseren Film. Was bringt das?

Wir gehen die Extrameile im Job, achten auf Details und lösen Probleme, bevor sie entstehen, aber der Chef hat nur die Umsätze im Blick. Was bringt das?

Wir schaffen ein gemütliches, freundliches, sicheres Heim für unsere Familie, aber niemand bemerkt es. Was bringt das?

Natürlich ist es hart, wenn wir die verdiente Wertschätzung nicht bekommen. Das Besondere an Kunst ist aber, dass sie großzügig ist. Sie funktioniert dann, wenn wir es nicht tun, um anderen zu gefallen oder etwas für uns selbst zu erreichen. So etwas tun Industrialisten.

Wir dürfen unser Tun nicht vom Output abhängig machen.
Als Künstler tun wir es, weil wir es können, wollen und daran glauben, dass es die Welt für andere verbessert. Auch wenn diese es zunächst nicht bemerken, wir tun es trotzdem.

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Tollkühn ist nicht mutig

Mut ist essenziell für Wandel, Leadership und Marketing. Er ist auch großzügig und professionell. Tollkühnheit dagegen ist egoistisch und unprofessionell.

Mutig zu handeln ist schwierig. Es erfordert eine gründliche Analyse, Risikoabwägung und letztlich eine Entscheidung.

Mutige Entscheidungen sind ausbalanciert. Wir glauben an den Erfolg und der ist auch das Ziel (nicht der Kick). Wir haben einen Plan, auch wenn der noch einige unbekannte Variablen enthält.
Wir gehen also bewusst Risiken ein, denn der Plan könnte unter Umständen scheitern.

Sollte dies passieren, kommen wir auf ein weiteres wichtiges Kriterium mutiger Entscheidungen: Wir haben einen Plan B.

Dieser Plan B stellt sicher, dass wir das Risiko unseres Scheiterns selbst tragen können. Vielleicht kommen wir sogar auf einer anderen Route ans Ziel. In jedem Fall jedoch ist der potenzielle Schaden nicht größer als wir selbst.

Tollkühnheit ist leicht. Der tollkühne Unternehmer, Manager etc., stürzt sich unüberlegt in das Abenteuer. Was ihn antreibt, ist Nervenkitzel und die Hoffnung auf den Glückstreffer. Er analysiert und entscheidet nicht, sondern lässt sich von Launen leiten. Er hat keinen Plan B und auch Plan A ist kaum zu Ende gedacht.

Die Kosten eines Scheiterns können hier nicht mehr selbst getragen werden. Jemand anderes muss die Suppe auslöffeln, sei es die Familie, das Team, die Firma oder der Kunde.

Wir sind nicht langweilig oder feige, weil wir sorgfältig abwägen oder uns gegen ein zu großes Risiko entscheiden. Im Gegenteil! Ohne eigenes Verantwortungsbewusstsein ist die Tat nicht mutig, sondern leichtsinnig

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Haben wir wirklich die richtige Lösung

Auch wenn wir etwas besonders gut können, muss es nicht die richtige Lösung sein.

Es ist manchmal schwer, über den Tellerrand der eigenen Methode, der eigenen Ansichten und der eigenen Werkzeuge zu blicken.

Wenn wir einen großen Hammer besitzen und auch gute Erfahrungen damit gemacht haben, dann sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.

Bei aller Erfahrung und auch bei größter Zufriedenheit sollten nicht aufhören, zu hinterfragen und nach Alternativen zu suchen. Menschen sind verschieden und deshalb gibt es niemals nur eine Lösung für alle.

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Wissen wann es genug ist

Wenn wir motiviert und leidenschaftlich sind, für die Sache brennen und alles verbessern wollen, dann können wir den Bogen auch leicht überspannen. Vor allem dann, wenn unser Eifer anderen in die Quere kommt.

Feedback ist wichtig und wertvoll. Wenn wir es jedoch ungefragt äußern, dann verliert es seinen großzügigen Charakter. Es ist dann kein Feedback mehr, sondern Kritik.

Natürlich kann es nötig sein, auch die zu äußern, wir sollten aber äußerst sparsam und vorsichtig damit umgehen.

Selbst wenn wir absolut sicher wären, dass unsere Korrektur das Projekt verbessern würde, könnten wir ihm mehr schaden als nutzen. Der Schaden könnte durch die Schwächung der persönlichen Beziehung zu unserem Kollegen entstehen.

Auf kleinere fachliche Einwände sollten wir daher möglichst verzichten. Entweder ist der Schaden dadurch minimal, oder er tritt gar nicht ein. Nur bei großen Verwerfungen müssen wir unser Veto einlegen und Kritik äußern.

Kritisieren ist übrigens eine der 4 Verhaltensweisen, die Stephen Covey als tödlich für das Immunsystem von Beziehungen ansieht. Es ist eine große Abhebung vom Beziehungskonto. Wir sollten also darauf achten, den Kontostand anschließend wieder aufzubauen.

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