Leadership

Stopp für die Sicherheit

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Aus dem Lean-Management kennt man die radikale Methode, ein ganzes Band zu stoppen, bis der aufgetretene Fehler beseitigt wurde. Toyota hatte diese Praxis eingeführt und dadurch überragende Qualitätsniveaus erreicht.

Warum? Indem man das Band anhält, erzeugt man immensen Druck und entsprechende Aufmerksamkeit. Jeder weiß: Wir müssen diesen Mangel beseitigen und machen das besser so, dass er kein zweites Mal auftritt.

Wie gehen wir dagegen mit Arbeitsunfällen um? Solange es keine direkten Bedrohungen gibt, geht die Produktion weiter und wir analysieren den Fall parallel zum Tagesgeschäft. Später wird dann auch aufgeklärt und geschult, die allgemeine Aufmerksamkeit liegt dann aber wieder anderswo.

Wie wäre es, wenn wir genauso radikal wären, wie im Qualitätsbereich? Wie wäre es, wenn wir bei jedem Unfall den entsprechenden Bereich so lange anhalten würden, bis der Prozess angepasst und jeder geschult ist?

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Echte Fans

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Echte Fans machen alles möglich um ihr Interesse auszuleben.

Ich bin ein echter Fan meiner Kinder und weil die gerne das EM-Fußball-Finale ansehen möchten, muss ich einiges in Bewegung setzen.

Fernsehen zu streamen ist normal aber aus dem Ausland, wo wir uns dann aufhalten, wird es schwierig. Dazu kommt, dass wir mit dem Wohnwagen mitten in der Pampa ohne Stromanschluss stehen.

Zuerst muss also eine VPN-Verschlüsselung muss her, damit kann man das Problem des Auslandsstreamings umgehen. Der Tarif ist bezahlbar und die App schnell installiert. Jetzt brauchen wir noch genügend mobile Daten, da wir kein WLAN zu Verfügung haben. Auch die lassen sich beschaffen.

Wenn wir das Spiel nun auf dem Smartphone haben, stellt sich die Frage, wie wir das auf den Laptop-Bildschirm gespiegelt bekommen. Bei neuer Hardware ist das drahtlos recht einfach möglich, bei meinem betagteren Laptop-Modell nicht ohne zusätzliche Apps. Installiert und eingerichtet.

Doch wird der Strom auch reichen? Das der Akku das Spiel übersteht ist unwahrscheinlich, also muss der Inverter-Generator mitkommen.

Echte Fans machen alles möglich – ich hoffe die Mädels gewinnen auch.

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Leadership in Sozialen Medien

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Eine Community ist viel mehr als eine Gruppe in MS Yammer oder in externen Sozialen Medien (Facebook, LinkedIn).

Diese Gruppe ist nur ein IT-Tool um den Mitgliedern die Kommunikation zu erleichtern. Und natürlich ist sie nicht das einzige Tool.

Grundsätzlich:

Ich beziehe mich auf einige Aussagen aus Seth Godins Buch Tibes:

  1. Eine Community braucht 2 Dinge um zu existieren:
    1. Ein gemeinsames Interesse
    2. Ein Weg zu kommunizieren
  2. Leadership kann man auf 3 Arten ausüben
    1. Inspiration: Der Leader versucht das Interesse in ein gemeinsames Ziel zu transformieren. Damit wird es noch dringender.
    2. Festigung: Der Leader versucht die Beziehungen in der Gruppe zu festigen und enger zu machen. Dadurch steigt die emotionale Verbundenheit und das Commitment.
    3. Verstärken: Der Leader kann die Gruppe als Hebel nutzen um die Botschaft noch stärker zu verbreiten. Dadurch wird die Community größer

Zurück zum Thema

In der Regel, so Godin, bemühen sich die meisten Community-Leader schon bald nur noch um den Punkt 2.3 (Verstärken). Einige wenige, kümmern sich auch später auch noch um Punkt 2.1 (Inspiration). Der Punkt 2.2 (Festigung) wird aber nur äußerst selten beachtet. Das liegt vor allem daran, dass für diesen Zweck eine gewisse Exklusivität nötig ist. Communities sind nicht für jeden sondern nur für einige. Größere Communities sind nicht automatisch besser.

Beispiel:
80% der Wikipedia Artikel wurden von nur ca. 5.000 Menschen geschrieben – freiwillig und kostenlos. Eine extrem kleine, aber sehr feste Community mit immenser Wirkung. Wieviel Millionen Mitglieder hat dagegen die Instagram-Community von Cristiano Ronaldo und was bewegen die?

Ich glaube, Soziale Medien (intern wie extern) sind eine gängige Art, wie Menschen kommunizieren. Sie eignen sich also hervorragend für Communities.

Sie sind aber m.E. nicht die alleinige Lösung.

Gerade für den zweiten Punkt (Festigung) braucht es auch andere Tools. Das können Treffen im Real-Life sein, gemeinsame Projekte, oder andere gemeinsame Tätigkeiten (z.B. gemeinsames Lernen).

Ich finde es wichtig auch diesen Aspekt zu betrachten, weil Communities sonst allzu leicht beliebig werden und nicht in der Lage sind, Wandel zu erzeugen.

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Cut out LinkedIn

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Ist Recruiting ohne soziale Netzwerke überhaupt noch vorstellbar? Wir teilen jede Stellenanzeige des eigenen Unternehmens und hoffen dadurch mehr Sichtbarkeit zu erhalten.

Wahrscheinlich funktioniert das sogar. Kurzfristig.

Aber langfristig, so glaube ich, ist das kein guter Deal. Langfristig wird die organische Reichweite mehr und mehr verschwinden. Anzeigen zu schalten wird unumgänglich und die Preise steigen.

LinkedIn verändert unsere Kultur. Geschäftliches Networking wird zum normalen Bestandteil unseres Privatlebens. Andere Kanäle werden an Bedeutung verlieren. Warum umständlich suchen, wenn ich alles Angebote dort bekomme, wo ich sowieso täglich Zeit verbringe?

Mitarbeiter teilen die Anzeigen mit guter Absicht, doch eigentlich geben sie Daten preis. Solange du Social-Media nicht bezahlst, bist du nicht der Kunde, du bist das Produkt. Jeder, der eine bestimmte Stellenanzeige teilt, likt oder nur ansieht, macht sich selbst und seine Kontakte damit zur Zielgruppe. Bezahlte Anzeigen der Konkurrenz werden nicht lange auf sich warten lassen.

Für die Unternehmen ist dies eine Teufelsspirale. Der Kanal wird immer wichtiger und der Preis immer höher.

Was kann man tun? „Cut out the middleman“ ist eine bekannte Geschäftsstrategie, aber sie wird immer schwieriger, desto enger die Beziehung unserer Zielgruppe mit dem Mittelsmann ist.

Wir sollten LinkedIn übergehen und unser eigenes soziales Netzwerk für Interessierte aufbauen. Softwarelösungen für Unternehmen lassen sich mittlerweile finden (z.B. tribe.so oder MS Yammer – sicher gibt es noch mehr). Dort sollten wir unserer spezifischen Zielgruppe echten Wert bieten: Events, Projekte, Diskussionen mit oberen Führungskräften, Experten, Auszubildenden…
Kein Spam und kein BlaBla.

Stellenanzeigen posten wir dann nur noch dort, in einer Community, die ehrlich an uns und unserer Branche interessiert ist. Wenn diese Leute die Angebote dann extern verbreiten, ist es ok – eine echte Empfehlung von einem Freund.

Wir selbst posten extern nur noch einen Link und Call to Action: „Kommt in unsere Community“.

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Nie den ersten Eindruck überspringen

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„Den Check-in lassen wir mal weg, schließlich kennt ihr euch ja schon.“

„Zu mir muss ich auch nicht so viel sagen, es geht ja um euch.“

Diese Art Einstieg in ein Seminar oder einen Workshop hatte ich zuletzt mehrmals und ich erkenne gerade, dass auch ich selbst, in meinen Veranstaltungen, dem Check-in oft nicht den ihm gebührenden Stellenwert einräume.

Was für eine Verschwendung.

Der erste und der letzte Eindruck sind die wichtigsten Momente jeder Zusammenkunft, hatte Priya Parker in „The Art of Gathering“ eindrucksvoll bewiesen. Hier können Verbindungen geschlossen und kann Vertrauen aufgebaut, sogar (positive) Spannung geschaffen werden. Viel einfacher als zu jedem anderen Zeitpunkt des Events.

Tatsächlich haben die angesprochenen Termine nicht optimal funktioniert. Einer ist sogar krachend gescheitert, weil es der Trainer nicht geschafft hat, das Publikum vollends einzubeziehen und auf sein Thema zu fokussieren.

Wofür denn eigentlich? Um 10 Minuten Zeit zu sparen, oder um nicht zu riskieren, dass sich die vorhandene Ungewissheit unkontrolliert entlädt – falls sich zum Beispiel jemand, gleich zu Beginn, unkooperativ verhält. Da verlangen wir doch lieber nicht zu viel. Lassen wir das Meeting möglichst lange unauffällig dahinplätschern.

Das hilft niemandem, es ist der größte Fehler, den man bei Veranstaltungen machen kann. Wir dürfen niemals aufgrund von Faulheit oder Verlangen nach Harmonie den ersten Eindruck überspringen. Die Chance kommt nicht wieder.

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Hans und Peter

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Was Hans über Peter sagt, sagt mehr über Hans als über Peter.

Dieser kurze Satz beschreibt sehr klar, wie Vertrauen entstehen und verspielt werden kann.

In der direkten Kommunikation sind wir alle eher geneigt uns zurückzuhalten, daher beurteilen wir unsere Mitmenschen oft indirekt durch Beobachten.

Integrität müssen wir langfristig durch unsere Taten beweisen, es genügt nicht, sie zu beteuern. Daher ist es wichtig Respekt, Empathie und Gerechtigkeit nicht nur denen entgegenzubringen, die gerade da sind, sondern auch dritten, die gerade nicht im Raum sind.

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Innovator vs. Inventor

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Letztens habe ich einen interessanten Vergleich gehört:

Leonardo da Vinci würde man wahrscheinlich ohne zu zögern zugestehen, äußerst innovativ gewesen zu sein.
Dies wäre aber tatsächlich nicht der Fall gewesen. Er habe zwar viele Dinge erfunden, diese Neuerungen aber nie in eine Marktreife überführt. Demnach war er kein Innovator, sondern lediglich Inventor.

Unabhängig von Leonardo ist die Unterscheidung eine wichtige. Wer seine guten Ideen für sich behält oder es einfach nicht fertigbringt, sie so zu vermarkten, dass ihr Nutzen deutlich wird, der wird auch nichts verändern.

Gute Ideen gibt es viele. Der erste Schritt liegt darin, sie aufzuschreiben.
Danach jedoch, beginnt die eigentliche Reise der Umsetzung, die mitunter sehr lang werden kann und vielleicht auch nie Ihr Ziel findet.

Wer dafür nicht den Mut oder die Ausdauer aufbringt, der geht nur einen kurzen Teil des Weges.

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Für Manche ist scheitern schwerer

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Schon oft habe ich geschrieben, dass wir den Mut haben müssen zu scheitern, dass dies schwer sei, es aber die Aufgabe von Anführern wäre, dieses Risiko zu tragen.

Übersehen habe ich dabei, dass ich hier nicht für jede und jeden das gleiche Maß verwenden darf.
Hier habe ich ein unbewusstes Denkmuster übersehen.

Mary-Frances Winters schreibt in ihrem Buch „Inclusive Conversations“, dass es für nicht-privilegierte Gruppen schwerer sei zu scheitern.

Sie spricht vor allem über Menschen mit dunkler Hautfarbe in den USA, dieser Gedanke lässt sich aber auf alle Minderheiten übertragen.

Er gilt also auch für Frauen, die „Fehler“ im Rahmen ihrer beruflichen Karriere machen, oder ebenso für Männer, denen „Fehler“ beim Umgang mit Kindern unterlaufen.
Wenn sie von diesen Gruppen begangen werden, ist der Schaden objektiv genauso groß wie von jeder anderen Person.

Es fällt uns allen aber eher auf.

Nicht-privilegierte Gruppen werden, so Winters, schon seit ihrer Kindheit zu Stärke und Perfektion erzogen – oft auch aufgrund von schmerzlichen Erfahrungen mehrerer Generationen. Es fällt ihnen also ungleich schwerer, den Mut zum Scheitern aufzubringen, als zum Beispiel mir (männlich, weiß) im beruflichen Kontext.

Weil es schwerer ist, ist es freilich nicht falsch.

Wir sollten einmal mehr erkennen, dass Menschen unterschiedlich sind und wir uns um Verständnis bemühen müssen bevor urteilen.

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Entscheiden verbindet

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Wenn wir genau hinhören und sehen, dann sagt es das Wort schon selbst. Etwas ist geschieden, also getrennt und wird nun zusammengeführt: ent-schieden.

Zu entscheiden bedeutet Klarheit zu schaffen und mehrere Positionen zusammenzuführen. Teams haben somit die Chance, ihren Weg gemeinsam fortzusetzen. Allein hat man nun die Freiheit gewonnen, sich auf eine Sache zu konzentrieren.

Daraus folgt aber, dass es sich nur dann um echte Entscheidungen handelt, wenn hier wirklich ein großzügiger, mutiger Akt der Führung erfolgt ist, der tatsächlich verbindet.

Ein Machtwort, das willkürlich erscheint, oder einzelne überhaupt nicht einbezieht, ist keine Entscheidung, sondern ein Befehl.

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kreativ vs. operativ

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Kreativ arbeiten bedeutet Dinge zu tun, die vielleicht nicht funktionieren. Dafür brauchen wir Mut, Verantwortung und den Willen etwas zu verändern. Man auch sagen: Leaderschip.

Das Gegenteil, also Dinge tun, von denen wir sicher wissen, dass sie funktionieren, ist operatives Arbeiten. Dazu brauchen wir Regeln, Prozesse, Kontrolle. Man könnte auch sagen Management.

Beides ist wichtig. Für den Menschen wird aber langfristig nur die erste Sache übrig bleiben (Vgl. Was bleibt für den Menschen?).

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Kooperative und Kollaborative Teams

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Die beiden Begriffe werden oft synonym benutzt, doch die Unterscheidung ist wichtig. In diesem kurzen Video wird das deutlich:
Cooperation vs Collaboration: When To Use Each Approach

Kooperative Teams nutzen Synergien, um jeweilige Einzelprojekte umzusetzen. Das kann Know-How sein oder die Auslastung von Ressourcen (Arbeitszeit, Boden, Kapital). Im Grunde könnten alle Teammitglieder auch einzeln existieren, die Kooperation macht sie jedoch effizienter und damit besser. Es entsteht eine Win-Win-Situation: 1+1=2.

Kollaborative Teams haben einen völlig anderen Ansatz. Hier geht es vorrangig nicht um Effizienz, sondern um Effektivität. Die Mitglieder könnten einzeln nicht existieren, sondern brauchen einander, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Gemeinsam schaffen Sie eine Sache, die größer ist, als die Summe der einzelnen Beiträge: 1+1>2.

Was, wenn wir unsere Teams vor diesem Hintergrund betrachten?
Das Video legt nahe, dass die Kombination beider Arten die ideale Form der Zusammenarbeit darstellt. Wir könnten individuell unabhängig agieren, aber auch unsere Fähigkeiten hebeln, um gemeinsam noch größeres zu erreichen.

Zu welcher Art Team gehören den unsere eigenen? Wollen wir uns in kombinierte Richtung entwickeln? Wenn ja, wie?

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Massen-Meetings abschaffen

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Größere Teams oder Abteilungen haben oft die Tendenz, sich regelmäßig in Massen-Meetings zusammenzufinden. Sie finden statt unter dem Vorwand von Gemeinsamkeit, Geschlossenheit, Austausch und Kontaktaufnahme.

Tatsächlich sind sie eine willkommene Gelegenheit zur Kontrolle und gleichzeitig eine Möglichkeit sich zu verstecken.

Die Chefin spricht „zum Volk“ und präsentiert die Zahlen des Vormonats. Einzelne Gruppen präsentieren den Stand ihrer aktuellsten Projekte. Vielleicht gab es zuletzt auch ein gelungenes Event, von dem man Fotos man zeigen kann. Gezeigt wird die Vergangenheit und je nach Größe der Organisation kann so ein Meeting gut 1–2 Stunden dauern.

Das ist das Gegenteil von Fortschritt oder Empowerment. Hier kann ich mich zurücklehnen, lasse mich berieseln und werde nicht gefordert. Kreativität ist nicht nötig, Folgsamkeit reicht (Anwesenheit ist natürlich Pflicht).

Wie wäre es, wenn wir stattdessen neue, interessante Ideen präsentieren würden? Die anderen Inhalte können wir auch per E-Mail verteilen.

Wir kürzen die Veranstaltung auf 30 Minuten und laden die Geschäftsführung dazu. Präsentiert wird eine Idee. Sie muss nicht fertig sein, nicht abgestimmt und nicht einmal sicher funktionieren. Einzige Bedingung: Sie ist interessant. Um diesen Pitch vor der Geschäftsführung muss man sich bewerben. Falls niemand ein Thema einreicht, fällt das Meeting aus.

Das Risiko für die Teamchefin wäre immens. Im Worst Case muss sie den Bossen erklären, dass ihr Team keine Ideen hat.

Die Herausforderung für das Team ist ebenso groß wie die Chance. Sie können der Unternehmensleitung exklusiv ihre Ideen präsentieren.

Der Lerneffekt für die gesamte Organisation ist unbezahlbar. Wir sprechen jetzt über die Zukunft statt über die Vergangenheit. Wir leben echtes Empowerment und diskutieren kreative Arbeit.

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Es leben die Imposter

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Ein Hochstapler (Imposter) zu sein, ist ein ziemlich schwerwiegender Vorwurf. Sich selbst wie ein Hochstapler zu fühlen (Imposter-Syndrom) ist unangenehm und hemmend. Aus Angst davor, uns unangemessene Fähigkeiten anzumaßen, tun wir die Dinge nicht, die wir als wichtig erachten.

Dies ist eine Prüfung. Wir müssen es trotzdem tun, denn die Welt braucht Hochstapler.

Charles Darwin war ein Hochstapler, als er die Beagle bestieg. Kathrine Switzer war eine Hochstaplerin, als sie in Boston an den Start ging. Steve Jobs war ein Hochstapler, als er sagte, er würde die Musikindustrie revolutionieren. Sheryl Sandberg war eine Hochstaplerin, als sie glaubte, ein Social-Media-Studenten-Start-up könnte ein professioneller, hochprofitabler Megakonzern werden.

Wer immer schön auf der überschaubaren Brusthöhe bleibt, geht keine Risiken ein. Man tut was funktioniert und weiß vorher, was passiert.

Doch diese Menschen haben getan, was außer ihnen kaum jemand geglaubt hat. Sie haben riskiert, etwas zu tun, was vielleicht nicht klappen würde.

Nur so ist Fortschritt möglich – durch hochstapeln.

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Jongleure statt Puzzler

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Unsere Art zu arbeiten verändert sich, wie auch die Gesellschaft.
Immer weniger Operatives erledigen wir gemeinsam.

Statt gemeinsam zu puzzeln und so am Ende ein großes Bild fertigzustellen, jonglieren wir einzeln nebeneinander her. Jeder mit seiner eigenen Spezialität. Einer nimmt Keulen, die Nächste nutzt Fackeln oder Kugeln.

Hin und wieder müssen die Gegenstände kombiniert werden, dann werfen wir sie uns zu. Dies hat aber einen Projektcharakter. Sobald das neue Kunststück eingeübt wurde, kann es wieder jeder allein aufführen.

Diese spontanen, kurzfristigen Kooperationen werden zunehmen. Sie sind die Teamarbeit unserer Zeit.

Wie stellen wir uns darauf ein? Wie arbeiten wir vertrauensvoll und produktiv mit Menschen zusammen, die wir kaum kennen, die unser Fachgebiet nicht verstehen und umgekehrt?

Ansatzpunkte können gemeinsame Werte sein. Wenn sie eine Basis bilden, auf deren Wichtigkeit wir uns schnell einigen können, dann können sie den Anfang von tiefgründigen Diskussionen bilden. So lernen wir uns kennen und schaffen Vertrauen.

Je individueller und spezialisierter wir werden, desto wichtiger wird es, uns über Grundlagen auszutauschen. Nicht um ebendiese Grundlagen kennenzulernen, sondern um die Sichtweise des anderen zu verstehen.

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Lernen soll Kunst sein

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Ich meine nicht Malerei oder Bildhauerei. Kunst könnte großartiger Kundenservice sein (statt guter) oder Dinge zu verbessern (anstatt, sie nur zu verwalten).

Im Allgemeinen ist Kunst die Arbeit, die wir tun „wollen“ statt weil wir „müssen„.

Die wenigen wirklichen menschlichen Bedürfnisse sind im Wesentlichen Nahrung und Unterkunft. Sobald wir die erfüllt haben, müssten wir wollen, um zu arbeiten. Dazu brauchen wir Motivation.

Ich glaube, Motivation kommt von Autonomie, Können und Sinn (Vimeo 11 Min.) und genau das macht Kunst meiner Meinung nach aus.
Künstler arbeiten autonom, sie streben nach Können/Meisterschaft und haben eindeutig einen Sinn/Zweck.

Wenn wir ans Lernen denken, denken viele von uns leider an die Schule.
Und da arbeiten wir nicht für die Kunst, wir müssen einfach die Prüfungen bestehen.

Also, wo liegt das Problem?
Wenn es ein „Müssen“ (oder Schule) ist, werden wir unseren Aufwand minimieren. Wir werden versuchen, weniger davon zu machen.
Wenn es ein „Wollen“ (oder Kunst) ist, werden wir unsere Bemühungen maximieren. Wir werden versuchen, mehr zu tun.

Hier geht es nicht um Technik und Tools. Es geht auch nicht um Präsenz oder Remote und aufgezeichnete Vorträge oder Live-Events.

Was wir tun sollten, ist, einen Kontext zu erschaffen und eine Gemeinschaft aufzubauen, in der Lernen als Kunst möglich ist.

Ich habe ziemlich gute Erfahrungen mit diesen Leuten hier gemacht: Akimbo!
Irgendwelche weiteren Ideen zum Wie?

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Was bestimmt die Arbeit der Zukunft

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Was wird bei der Arbeit zukünftig wichtig sein?

Technologie, Flexibilität, Kundennähe, Exzellenz, Diversität, Kreativität?

Wahrscheinlich wird es auf all das auch weiterhin ankommen.
Meine Wette lautet aber folgendermaßen: All diese Dinge werden getrieben und verstärkt durch Gemeinschaft und Verbindung.

Eine moderne (vorhandene) Technologie zu nutzen, auf größtmögliche Qualität zu achten und Teams zu haben, die divers, flexibel und kreativ arbeiten, ist die Basis. Dass wir das brauchen und wie wir das machen, ist bekannt. Die benötigten Informationen sind frei verfügbar.

Was allerdings den Unterschied ausmachen wird, ist in der Lage zu sein Gemeinschaften (Communities) aufzubauen, die uns unterstützen, Ideen verbreiten und Feedback geben. Dies erreichen wir durch echte Verbundenheit, die auf Vertrauen basiert.

Ich glaube, dass es in Zukunft weniger darum geht, effektiv und effizient zu sein (das ist die Basis), sondern darum, verbunden zu sein und sich das Vertrauen zu verdienen, die Aufmerksamkeit einer Gruppe zu beanspruchen.

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Warten bis wir Zeit haben?

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Manchmal haben wir Ideen und Vorschläge, unsere Prioritäten fordern uns aber an anderer Stelle.
Vielleicht beobachten wir einen Prozess, für den wir nicht verantwortlich sind und wissen, wie es besser ginge.

Sollten wir unseren Kollegen trotzdem darauf hinweisen?

Die Situation ist heikel. Kritik zu üben, dann aber keine Verantwortung zu übernehmen ist den anderen gegenüber unfair. Die Information zurückzuhalten und zu warten, bis in unserem Kalender Zeit frei wird, ist es aber auch.

Der Schlüssel ist die richtige Kommunikation. In dieser Situation ist es noch wichtiger als sonst, den Einwand als offenes Feedback und Ich-Botschaft zu senden. Wir fordern nichts, sondern teilen eine Idee und diese ist ein Geschenk.

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Braucht das Projekt Leadership

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Das kommt darauf an, welches Ziel unser Projekt haben soll. Eventuell brauchen wir keinen Projekt-Leader und ein Manager genügt völlig.

Entscheidend ist, ob sich die Mitarbeiter des Projektes selbst verändern sollen. Sind sie Teil des Ziels?
In diesem Fall ist Leadership unerlässlich. Die Führungsperson zeigt den Weg und geht voran – mit Marketing und auch mit Change-Management.

Wenn allerdings gar kein Wandel innerhalb des Projektteams beabsichtigt ist, dann soll man einfach einen Auftrag erfüllen. In diesem Fall muss dieser Zielerreichung optimal gemanagt werden.

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Warum Führungskräfte keine Leader sind

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Was erwarten wir von Leadern? Der Übersetzung nach erwarten wir Führung.
Zur aktuell gängigen Musterform der Führungskraft passt aber eher die Bezeichnung Leiter. Ihre Hauptaufgaben sind es nämlich, das Geschäft zu managen, Compliance sicherzustellen und Verantwortung zu tragen.

Eigentlich sollten Führungskräfte als Anführer inspirieren, anstiften, motivieren, vorangehen, verkaufen.
Tatsächlich leiten sie ihre Teams aber, und zwar exakt so, wie es die höheren Ebenen vorgeben.

Wir stellen sie uns gern als Robin Hoods vor. Dann verlangen wir aber von ihnen, wie der Sheriff von Nottingham zu arbeiten.

Wie sollen Sie heute ihre Teams inspirieren, wenn sie nach oben für alles die Verantwortung übernehmen müssen? Und wie sollen sie das an andern Tagen tun, wenn sie nach unten ständig neue Forderungen überbringen, Regeln durchsetzen und Prozesse einhalten sollen?

Das geht nicht. Darum bin ich dafür, Führung und Management strikt zu trennen. Ein Team sollte in seiner Mitte keine vorgesetzte Person haben. Es sollte ein gemeinsames Ziel geben und regelmäßig neue Aufgaben. Die Führung übernimmt dann jeweils die Person, der die anderen folgen.
Das Management sollte gänzlich von Außenstehenden erledigt werden.

Leadership geht alle an. Es sollte dafür keine auserkorenen „Kräfte“ geben. Das Gleiche gilt für Compliance und Verantwortung. Management dagegen ist eine Serviceaufgabe. Sie kann gut von teamexternen Spezialisten wahrgenommen werden. Ihnen muss niemand folgen.

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Mut und Verletzlichkeit

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In „dare to lead“ schreibt Brené Brown zwei interessante Definitionen:

„Sicht trauen (dareing) bedeutet nicht zu sagen: Ich bin bereit, ein Scheitern hinzunehmen. Es bedeutet zu sagen: OK, ich weiß, ich könnte vielleicht scheitern und trotzdem werde ich es mit aller Kraft versuchen.“

„Verletzlichkeit ist nicht gewinnen oder verlieren. Es bedeutet, couragiert zu handeln, obwohl wir den Ausgang nicht kontrollieren können.“

Wir sind nicht mutig, wenn wir die Verletzlichkeit ausblenden. Wir sind es, wenn wir sie annehmen.
Mut verlangt immer Verletzlichkeit.

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